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【摘要】企業(yè)改制前存在的問題，也是企業(yè)改制后需要解決的問題，構思改制企業(yè)在發(fā)展中主要方面的提高和完善，樹立良好的企業(yè)文化，使改制企業(yè)得到生存和發(fā)展。

背景

筆者所在企業(yè)原是國有企業(yè)，屬于中小型企業(yè)，現在改制為股份制企業(yè)。企業(yè)改制前存在諸多問題：（1）員工結構不合理，員工積極性不高；（2）員工工資待遇低，工資待遇分配原則不合理；（3）流動資金緊張，融資能力差；（4）生產效率不高，產品競爭力不強；（5）銷售渠道不暢，銷售隊伍渙散，銷售費用居高不下；（6）企業(yè)文化不健全，企業(yè)宣傳不理想。因此，企業(yè)改制后將面臨生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)。結合本企業(yè)改制前后的實際情況，筆者通過近段時間來的思索，認為改制企業(yè)要想生存和發(fā)展，應作如下幾方面努力。

1改制企業(yè)需要觀念轉變

從產權制度入手進行的企業(yè)改制，是多年來國企改革邁出的最大一步，但是改制企業(yè)首先面臨的問題是觀念的轉變，企業(yè)管理者和員工的觀念還更多地停留在原來計劃經濟體制下的理解和認識。國企改制后歸結起來要完成三項任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。

觀念轉變是企業(yè)能夠取得管理提升和穩(wěn)步發(fā)展的前提，也是企業(yè)最難解決的問題。企業(yè)通過前期的機構精簡、全員下崗、公開聘用、員工自由認股等改革措施，已經增強了員工的緊迫感、危機感和責任感。但是長期以來企業(yè)運行環(huán)境相對封閉，很多管理者并不十分清楚以下問題：（1）、企業(yè)面臨的競爭環(huán)境到底是怎么樣的？（2）、國內外效益好的公司是怎樣進行管理的？（3）、企業(yè)在管理上的差距是什么？（4）、企業(yè)需要學習什么樣的管理工具和方法來縮小差距？

企業(yè)有計劃地對員工進行培訓，目的是使企業(yè)員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念得到實質上的提升，使員工對“市場”、“企業(yè)”、“客戶”、“政企關系”、“銀企關系”、“競爭與合作”等問題得到充分的認識。這一系列認識上的轉變進一步讓企業(yè)管理者開闊思路、看到差距，將長期以來形成的僵化、被動的理解轉變成為一種主動、積極的認識，同時也提高員工對轉變觀念重要性和必要性的認識。

2改制企業(yè)需要改變管理體制

改制企業(yè)管理體制要改變，要按照現代企業(yè)制度來提高和完善管理體制，以適應市場經濟的發(fā)展要求。產權人與管理者身分的變化，是企業(yè)改制前后體制最大的變化，改制前廠長是企業(yè)產權的法定代表人，也是管理的第一責任者，改制后董事長是企業(yè)產權法定代表人，總經理是管理第一責任者，兩者可以不是同一個人。董事長帶領董事會成員制定企業(yè)的發(fā)展方針和目標，然后由總經理帶領管理層去完成董事會制定的任務。因此，企業(yè)改制后要明確各自的職責分工，要明確各自的責任大小，要完善以利于企業(yè)發(fā)展的各項規(guī)章制度。

改制企業(yè)考核制度要改變。改制前，企業(yè)的工作考核制度不夠完善或者考核不夠嚴格，有的甚至流于形式，改制后，企業(yè)的工作考核制度要修正完善，更要嚴格執(zhí)行，做到獎罰分明，形成相互激勵。要讓員工充分認識，只有努力為企業(yè)工作，為企業(yè)多創(chuàng)造效益，才能為自己創(chuàng)造發(fā)展空間，為自己多創(chuàng)造收入。

改制企業(yè)分配制度和勞資關系要作相應的改變。改制前，企業(yè)是國家投資的，企業(yè)除了上交給國家稅收外，企業(yè)分配制度主要考慮職工的工資和福利，，企業(yè)產生的利潤都用作企業(yè)的再投資。改制后，企業(yè)是各股東投資的，企業(yè)除了上交給國家稅收外，在保證發(fā)放員工工資待遇前提下，也要考慮股東的股金分紅，還要考慮企業(yè)的發(fā)展資金。企業(yè)改制前，企業(yè)員工的聘用和解聘，主要是以計劃經濟的指導思想來進行，但是很難真正按照企業(yè)的需要來決定員工的聘用與解聘，企業(yè)改制后，企業(yè)員工的聘用和解聘，應該按照市場經濟為導向，根據企業(yè)的需要來進行，依據勞動法來協(xié)調勞資關系。

3改制企業(yè)需要制定切實可行的營銷策略

改制企業(yè)在營銷管理中面臨的關鍵問題有：（1）面對激烈競爭的國內市場，如何制定切合企業(yè)實際的營銷戰(zhàn)略，尤其是競爭策略以保證銷售額的實現；（2）如何改進營銷組織和銷售渠道的管理，適應新的營銷戰(zhàn)略，提高運營效率；（3）如何通過有效的銷售政策調動銷售隊伍和經銷商的積極性；（4）如何控制銷售成本，以取得較好的投入產出比。這些問題都需要我們進行認真思考，以改變改制前的不利局面。

首先考慮制定市場策略，市場策略實際上是指公司的市場運作手法，是依據競爭需要制定的，應當能夠如實地體現企業(yè)的個性化特點以及積極進取的精神。通過對客戶市場、競爭者市場、銷售渠道以及內部營銷環(huán)境的深入調研分析，確定產品戰(zhàn)略及投入、產出和盈利計劃，并制定市場開拓的具體策略和營銷行動計劃。

其次考慮重組營銷組織，營銷組織是對營銷策略提供組織支持和保障服務的。根據新的市場策略和對目標市場的深入分析，對企業(yè)目前的營銷組織提出整合方案，明確企業(yè)的整合營銷模式，建立起新的內部營銷組織和銷售渠道，確定營銷組織合理的集權、分權原則，明確有效的營銷管理體制和領導體制，進行部門的職能分解和崗位的職位描述，充分發(fā)揮組織的指揮、調度、協(xié)調、控制效能，提高營銷組織駕馭市場的能力。

考慮培養(yǎng)銷售隊伍，所有的策略和行動都要落實到人去執(zhí)行，因此銷售人員的素質、技能便成為銷售實施成功與否的重要保證。根據企業(yè)的實際情況，將培訓工作長期化、制度化，有計劃地對銷售隊伍進行培訓。通過有針對性的培訓，可以使企業(yè)的營銷人員更新銷售管理觀念，掌握一定的專業(yè)營銷技能，為企業(yè)培育一支能打硬仗的營銷隊伍，提高其參與市場競爭的能力，并使營銷策劃方案能夠順利地得到貫徹和執(zhí)行。

考慮營銷流程、考評激勵制度，營銷流程、考評激勵制度是營銷管理體系中重要的支撐環(huán)節(jié)，有效的銷售政策可以保證營銷策略的有效執(zhí)行。在銷售政策上，根據企業(yè)首先需要解決的是生存問題的現實，對原來的考核指標體系進行完善，既保持政策一定程度上的延續(xù)性，又能起到鼓勵銷售人員的激勵效果。營銷流程、考評激勵制度要做到流程清晰、目標明確、獎罰分明。

4改制企業(yè)需要實施擴張戰(zhàn)略

改制企業(yè)在內部管理提升的同時，應該抓住機遇，以發(fā)展戰(zhàn)略為指導，梳理內部管理，實施擴張戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模和提高企業(yè)利潤。企業(yè)在制定擴張戰(zhàn)略之前，首先考慮企業(yè)所處的法律政策環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境等，綜合分析企業(yè)的內外部環(huán)境，找出企業(yè)的發(fā)展機會，通過對行業(yè)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力的分析，從而制定擴張戰(zhàn)略。企業(yè)的擴張戰(zhàn)略制定和選擇要遵循科學謹慎的原則。

選擇聚焦戰(zhàn)略，即使用單一產品或服務的集中增長戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略就是企業(yè)通過集中自身資源能力和組織精力向特定的目標客戶提供他們真正需要的產品和服務。該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化，能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競爭力。

選擇多元化戰(zhàn)略。多元化是一種使用最多、也最有吸引力的擴張戰(zhàn)略，因為它創(chuàng)造了將存在于不同的經營業(yè)務價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關系轉變成競爭優(yōu)勢的機會，這些機會包括：（1）將專有的領先技能技術或生產能力由一種經營轉到另一種經營中去；（2）合并不同經營業(yè)務的相關活動，降低經營成本；（3）在新進入的經營業(yè)務中借用企業(yè)原有品牌的信譽；（4）能夠為自身營造有價值的競爭能力的協(xié)作方式而實施相關的價值鏈活動。實行多元化經營的企業(yè)其各業(yè)務之間的相關性越大，技術移植和降低經營成本的機會以及協(xié)同創(chuàng)造新資源能力和生產能力的機會就越大，同時創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的窗口就越大，獲取戰(zhàn)略匹配利益的多元化經營企業(yè)能夠獲得比各業(yè)務分別采用獨立戰(zhàn)略所獲得的總和還要大的業(yè)績。

選擇一體化戰(zhàn)略。通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，是企業(yè)生產能力擴張的一種形式，這種擴張相對較為容易和迅速。這在規(guī)模經濟性明顯的產業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經濟，降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。根據市場需要和生產技術可能的條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展。企業(yè)可以依靠自己的力量，擴大經營規(guī)模，由自己來生產材料或配套零部件，也可以向兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。一體化的戰(zhàn)略利益主要體現在以下方面：（1）通過聯(lián)合采購、生產、銷售等業(yè)務流程可以實現經濟性，不僅可以提高企業(yè)運營效率，而且可以有效降低交易成本和穩(wěn)定交易關系；（2）提供了進一步熟悉業(yè)務上游或下游相關技術的機會，這種信息技術的獲得對原有業(yè)務的開拓和發(fā)展非常重要；（3）確保企業(yè)在產品、原材料等供給緊缺時得到充足的供應，或在產品需求較低時獲得一個產品輸出渠道。

5改制企業(yè)需要建設良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化能夠凝聚和煥發(fā)企業(yè)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，要真正成為一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。美國幸福雜志曾深刻地指出：沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，再高明的企業(yè)戰(zhàn)略也無法成功。

企業(yè)文化最主要是價值觀念，要通過溝通來統(tǒng)一各員工的價值觀念，在企業(yè)發(fā)展的問題上形成共識。企業(yè)領導者是企業(yè)精神建設的關鍵，尤其是總經理以及管理人員價值觀的統(tǒng)一，是企業(yè)一切經營管理活動開展的基礎。如果企業(yè)的骨干人員缺乏價值觀念的溝通，只憑關系和熱情去運作一個企業(yè)，就會出現在重大關鍵問題上無法一致，彼此容易誤解、猜疑、無法彼此信任的現象，嚴重的會導致經營戰(zhàn)略無法實施。

企業(yè)文化并不是一成不變的事物，事實上，強調的只是企業(yè)文化可能會給某種經營戰(zhàn)略的實施帶來一定的困難，而并不是企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略，而且企業(yè)文化的建立要經過長期的有意識的引導，因此要在相當長時間里以企業(yè)戰(zhàn)略為指導逐步建立積極有效的企業(yè)文化。

在建設企業(yè)文化的時候，結合企業(yè)固有的文化底蘊，具體要做好以下幾點：

（1）系統(tǒng)、清晰地提出在企業(yè)經營、管理、體制構建等方面的價值理念，逐漸將企業(yè)文化理念轉變成企業(yè)共有的核心價值觀；

（2）對企業(yè)各個時期的思想、理念、思路等進行系統(tǒng)總結和提升，進行明確、具體、統(tǒng)一的闡釋；

（3）企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)工程，漸進式比激進式更易成功。其原因在于，漸進式變革往往以給人們帶來一定變革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，而激進式變革往往在開始時給企業(yè)原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人們對變革的反對，阻礙經營戰(zhàn)略的順利實施；

（4）在企業(yè)內部形成較強的規(guī)則意識，建立企業(yè)各項制度，規(guī)范企業(yè)管理。以做事業(yè)的態(tài)度經營改制企業(yè)，全面實行制度化管理，慢慢轉變職工的工作態(tài)度和習慣，以適應企業(yè)發(fā)展的需要；

（5）在員工中建立傳播企業(yè)文化的渠道和形式。

小結

企業(yè)改制前存在許多問題并不可怕，關鍵是企業(yè)改制后如何去克服和改正。改制企業(yè)依照現代企業(yè)制度去經營，提高和完善各種規(guī)章制度，開拓思路，改變理念，培訓提高員工的素質和能力，提高產品的競爭能力，改變營銷策略，提高企業(yè)的經濟效益，使企業(yè)生存下去，在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提下，實施適當的擴張戰(zhàn)略，使企業(yè)發(fā)展壯大，并建設良好的企業(yè)文化，真正樹立起名牌企業(yè)。

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