導(dǎo)語(yǔ)：試述激勵(lì)與以人為本一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在人類漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中，曾有過(guò)多少驚心動(dòng)魄的重大事件，曾有過(guò)多少不可思議的卓越發(fā)明，也曾有過(guò)多少令人驚嘆的宏偉工程，但所有這些重大事件、卓越發(fā)明和宏偉工程都離不開(kāi)一個(gè)最基本的因素——那就是人的創(chuàng)造。人是歷史的創(chuàng)造者，是科學(xué)技術(shù)的發(fā)明者，是經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)者，是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在企業(yè)系統(tǒng)中，人是最大的資源和財(cái)富。企業(yè)的主體是人，企業(yè)的一切活動(dòng)要靠人來(lái)進(jìn)行。只有充分調(diào)動(dòng)起人的積極性，才能提高經(jīng)營(yíng)管理的水平和生產(chǎn)的效率。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大企業(yè)都非常重視人的作用，并將人的管理作為企業(yè)管理的根本。海爾集團(tuán)總裁張銳敏指出“管理制度說(shuō)到底就是管理人”，張瑞敏視每個(gè)員工為企業(yè)的細(xì)胞，不斷推出各種激勵(lì)措施試圖激活每一個(gè)細(xì)胞，希望每一個(gè)細(xì)胞都動(dòng)，都有活力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)由大變強(qiáng)的目標(biāo)。

何謂激勵(lì)？不同的管理學(xué)家對(duì)激勵(lì)下的定義不同。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！比硕加懈鞣N需要的追求，激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)人的各種需要予以不同程度的滿足和限制，來(lái)達(dá)到控制和調(diào)節(jié)人的行為。激勵(lì)是以人的心理為出發(fā)點(diǎn)的，對(duì)于調(diào)動(dòng)人的潛在積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，形成良好的集體觀念與社會(huì)影響，不斷提高員工素質(zhì)和工作績(jī)效，具有十分重要的功能。

（一）通過(guò)激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，

有利于員工素質(zhì)的提高。人不同于物，不是機(jī)械的，而是靈動(dòng)的、理智的，具有主觀能動(dòng)性的。人通過(guò)外界適當(dāng)?shù)拇碳ず妥陨砼?，可以發(fā)揮出建設(shè)性的內(nèi)在潛力。激勵(lì)就是通過(guò)各種強(qiáng)化手段挖掘人的內(nèi)在潛力，使人朝著組織期望的目標(biāo)作出持久的努力。當(dāng)個(gè)人的努力得到組織的肯定后，會(huì)得到心理上滿足，心理滿足的體驗(yàn)會(huì)激發(fā)人們更加努力地學(xué)習(xí)工作、掌握更多的新知識(shí)和新技能，并表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。

（二）通過(guò)激勵(lì)可以協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致性。目標(biāo)本身就是一種刺激。有目標(biāo)，才有奔頭，才能產(chǎn)生動(dòng)力。但各人的目標(biāo)不同，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)又不盡一致。這種組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾可以通過(guò)激勵(lì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。比如完善人事管理制度和分配制度，改善工作環(huán)境，提高工資水平，解決員工的后顧之憂等等，都會(huì)使員工心情舒暢地投入到工作中去。有效的激勵(lì)措施會(huì)增強(qiáng)員工的自豪感，提高集體觀念，自覺(jué)維護(hù)專營(yíng)企業(yè)的形象。

（三）通過(guò)激勵(lì)可以吸引各種有用人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)是有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，產(chǎn)品是由人為資源而產(chǎn)生的，人才是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。當(dāng)前，人員過(guò)多與人才短缺同時(shí)存在，有些人才可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)解決，而一些高素質(zhì)、專家型的人才需要從外部引進(jìn)，激勵(lì)便是取得人才的有效手段。

綜上所述，激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容，是對(duì)人的潛在能力進(jìn)行挖掘，說(shuō)到底就是一種人才開(kāi)發(fā)的方法?？茖W(xué)有效的激勵(lì)途徑應(yīng)該是堅(jiān)持“以人為本”，一切以人為核心，以人為出發(fā)點(diǎn)，尊重人的價(jià)值，理解人的需求，承認(rèn)人的差別。

尊重人的價(jià)值：尊重人的價(jià)值就是要相信每個(gè)人都有其獨(dú)特的存在價(jià)值，即使是水平最低的人也有其獨(dú)到之處。唐代陸贄指出：“若錄長(zhǎng)補(bǔ)短，則天下無(wú)不用之人；責(zé)短舍長(zhǎng)，則天下無(wú)不棄之士?！崩畎讋t以非常自信的語(yǔ)調(diào)唱出了“天生我才必有用”的至理名言。所以，只要用人所長(zhǎng)，做到“智者盡其謀，勞者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”的用人原則，揚(yáng)長(zhǎng)避短，互為補(bǔ)充，就能形成合力。

理解人的需求：人無(wú)所求，是壞事，不是好事。正是因?yàn)槿祟愑胁粩嘣鲩L(zhǎng)的需求，社會(huì)才會(huì)進(jìn)步。當(dāng)然，人的需求千差萬(wàn)別，有合理的，有不合理的；有現(xiàn)實(shí)的，有不現(xiàn)實(shí)的；有低層次的，有高層次的。只要善于因勢(shì)利導(dǎo)，盡力滿足多數(shù)人合理的、現(xiàn)實(shí)的需求，并將低層次需求向高層次需求引導(dǎo)。這樣，隨著需求層次的提高，員工的素質(zhì)也會(huì)提高，企業(yè)的發(fā)展也就會(huì)越快。

承認(rèn)人的差別：俗話說(shuō)：“一樣米養(yǎng)百樣人”，人與人之間總是有差別的，不可能千人一面，鐵板一塊。人的成長(zhǎng)受多種因素影響，家境有好有差，學(xué)識(shí)有深有淺，經(jīng)歷有繁有簡(jiǎn)，交際有寬有窄等等，總之，十根指頭不一般齊。古代有首歌謠：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟；舍長(zhǎng)以就短，智者難為謀；生才貴適用，慎無(wú)多苛求?！毙蜗蟮卣f(shuō)明了差別的存在和適才適用的重要性。就像花園里只有百花齊放才會(huì)姹紫嫣紅一樣，企業(yè)里只有存在不同年齡、不同知識(shí)、不同性格的人才，企業(yè)才會(huì)得到全面發(fā)展。

堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，在具體操作上要做到二個(gè)轉(zhuǎn)變，二個(gè)結(jié)合：

（一）普遍化的激勵(lì)向個(gè)性化的激勵(lì)轉(zhuǎn)變。普遍化的激勵(lì)是以組織的需要為出發(fā)點(diǎn)制定固定統(tǒng)一的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用，不同的人需求也不同。可以說(shuō)，沒(méi)有一組激勵(lì)手段對(duì)所有的人在同一時(shí)期內(nèi)或者對(duì)同一個(gè)人在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持同等效力，不斷重復(fù)的激勵(lì)措施，效力會(huì)逐步降低。因此，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行員工的需要調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時(shí)制宜地采取個(gè)性化的激勵(lì)措施。因人制宜，就是要關(guān)注員工的個(gè)人需求，如對(duì)有重要貢獻(xiàn)及突出表現(xiàn)的員工分別獎(jiǎng)勵(lì)休假、提薪，對(duì)生活困難的員工給予生活上的關(guān)心和照顧，對(duì)新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對(duì)成熟員工要信任放權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報(bào)酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因時(shí)制宜，就是不同的時(shí)期采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，經(jīng)常變化獎(jiǎng)金或增加新的激勵(lì)措施，都會(huì)給人以新的刺激，增強(qiáng)激勵(lì)效果。

（二）數(shù)字式的激勵(lì)向人文式的激勵(lì)轉(zhuǎn)變。數(shù)字式的激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況作為激勵(lì)的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要方式。而人文式的激勵(lì)則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，它還要受天時(shí)、地利的影響。當(dāng)個(gè)人工作努力了，但由于環(huán)境的影響而無(wú)法完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，給不給予獎(jiǎng)勵(lì)？如果答案是否定的，個(gè)人的情感肯定會(huì)受到傷害，積極性也會(huì)逐步消退。因此，不能以數(shù)字論英雄。人文式的激勵(lì)重視員工的積極性、創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。在激勵(lì)方式上要求尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺(jué)；關(guān)心員工，讓每一個(gè)員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快，思維反映就會(huì)快，工作效率也會(huì)高；強(qiáng)調(diào)溝通，消除群體內(nèi)部的不和諧因素，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。中外優(yōu)秀企業(yè)對(duì)這種企業(yè)文化式的激勵(lì)非常重視，并通過(guò)特定的公司“語(yǔ)言”表達(dá)出來(lái)，如德?tīng)査娇展镜恼Z(yǔ)言是“這是回家的感覺(jué)”。沃爾—瑪特公司的語(yǔ)言是：“我們關(guān)心我們的員工”。這些口號(hào)式的語(yǔ)言并非僅僅是口號(hào)，它使員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，同心協(xié)力朝著企業(yè)的目標(biāo)努力。

（三）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，激勵(lì)人們的勞動(dòng)熱情。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、獎(jiǎng)金和福利的形式出現(xiàn)。精神激勵(lì)是從滿足人們精神需要出發(fā)，通過(guò)對(duì)人們的心理狀態(tài)的影響來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的。精神激勵(lì)多以授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、公開(kāi)表?yè)P(yáng)、宣傳事跡等形式出現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。在目前的經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)仍是重要手段。它對(duì)強(qiáng)化公平合理的分配原則和發(fā)揮先進(jìn)典型的榜樣作用有著至關(guān)重要的意義。但是，物質(zhì)激勵(lì)畢竟是最低層次的激勵(lì)，企業(yè)職工是社會(huì)人，不會(huì)僅僅滿足于經(jīng)濟(jì)刺激。正如威廉·曼徹斯特描述他在二戰(zhàn)中當(dāng)步兵時(shí)的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)：“一個(gè)人絕不會(huì)把生命賣給你，但如果你獎(jiǎng)給他綬帶，沒(méi)準(zhǔn)他會(huì)為你赴湯蹈火?！毖芯縿?dòng)機(jī)的科學(xué)家發(fā)現(xiàn)：在對(duì)人們起作用的激勵(lì)因素中，最基本的因素是自我感覺(jué)。充分說(shuō)明了精神力量之強(qiáng)大。因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并以精神激勵(lì)為主的原則。在工作中，要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作干得好的人，使其繼續(xù)朝著好的方向前進(jìn)。

（四）工作激勵(lì)與成就激勵(lì)相結(jié)合。工作激勵(lì)是指通過(guò)分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。以工作任務(wù)激勵(lì)員工首先要合理分配工作，盡可能地照顧員工的興趣和愛(ài)好。因?yàn)榕d趣和愛(ài)好是最好的老師，它會(huì)促使員工全身心投入到工作中去，努力把工作做好。其次是設(shè)置的目標(biāo)要適合員工的能力，必須是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，也就是跳一跳就能摘到“果子”，這樣摘到的“果子”最容易使人產(chǎn)生成就感。由于每個(gè)人都有成功的欲望，所以，在企業(yè)取得階段性成績(jī)后，要及時(shí)給予成果獎(jiǎng)勵(lì)，既讓員工體驗(yàn)到自身成功的快樂(lè)，從而激發(fā)起更高層次的需求。又要讓員工分享到企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè)，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。在一些優(yōu)秀企業(yè)中，成果激勵(lì)的例子比比皆是，如IBM、惠普、麥當(dāng)勞還有中國(guó)的海爾等，這些企業(yè)的共同之處就是：每個(gè)普通的員工都有可能成為成功者。

總之，堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，就是要求牢固樹(shù)立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調(diào)動(dòng)全員積極性，建立起一支勤奮快樂(lè)、忠實(shí)奉獻(xiàn)、富有創(chuàng)新精神、充滿活力的干部隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大的目標(biāo)。