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關(guān)鍵字：實施戰(zhàn)略成功策略思考多元化

【摘要】企業(yè)的多元化經(jīng)營是企業(yè)進行規(guī)模擴張的重要手段，但一些企業(yè)因為實施多元化戰(zhàn)略而敗走麥城，文章在對我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略失敗的原因進行了簡要分析的基礎(chǔ)上，提出了成功實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)采取的策略，為擬實施此戰(zhàn)略的企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的啟迪。

【關(guān)鍵詞】多元化；核心競爭力；戰(zhàn)略

20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略選擇，為許多國際大型企業(yè)成功應(yīng)用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。20世紀80年代中國企業(yè)也躍躍欲試，在各個行業(yè)紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題，許多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數(shù)不少的企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據(jù)《中國企業(yè)報》2006年8月8日報道，中國企聯(lián)近日公布一份關(guān)于中國失敗企業(yè)之原因分析的研究報告，這份報送國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。三九、德隆、三株等企業(yè)被認為是多元化失敗的典型案例。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗教訓(xùn)表明，企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗，不僅取決于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰(zhàn)略的具體策略有密切關(guān)系。如果一個企業(yè)選擇了正確的多元化戰(zhàn)略管理模式，則多元化戰(zhàn)略的效果就與實施多元化戰(zhàn)略過程中的所采取策略有密切的關(guān)系。在實施多元化戰(zhàn)略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰(zhàn)略根本就很難成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實施，應(yīng)當做到：

一、科學(xué)的進行環(huán)境條件的分析研究，確定實施多元化戰(zhàn)略的前提條件

企業(yè)要成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。我國的一些企業(yè)在沒有對所處的環(huán)境條件進行科學(xué)分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應(yīng)組織機構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。使企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財務(wù)危機，繼而導(dǎo)致全線潰敗。對外部環(huán)境的研究，主要分析社會需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、企業(yè)在準備進入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、實行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當前的主業(yè)是否密切相關(guān)，目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲備和科學(xué)的管理方法，只有對外部環(huán)境與內(nèi)部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學(xué)的依據(jù)。

二、科學(xué)選擇多元化經(jīng)營的進入領(lǐng)域，把握實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機

企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進行多元化時要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇，而不能哪個行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進入哪個行業(yè)。要選擇正確的進入領(lǐng)域，要求做到：（1）要對新進入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景進行科學(xué)的預(yù)測。（2）科學(xué)預(yù)測企業(yè)原有資源的運用效果。（3）所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。（5）避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應(yīng)當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時要避免盲目的多元化。（7）應(yīng)盡可能進入與主業(yè)的相關(guān)性較強的行業(yè)。這對企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起關(guān)鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時機。國內(nèi)很多知名企業(yè)那么短命的原因就在于開始企業(yè)多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發(fā)展。

現(xiàn)實中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。并且，新進入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對手搶占，結(jié)果得不償失。

三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理，任何一個企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實現(xiàn)多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業(yè)的出擊，往往會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，這種沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合，極容易使企業(yè)定位迷失，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致

兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實施多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)成功的提升和跨越，要做好企業(yè)文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，（下轉(zhuǎn)第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態(tài)。

四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力

造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力。其次核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨立運作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。

五、選擇適應(yīng)實施多元化戰(zhàn)略的管理方式

隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍都會發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化勢必需要企業(yè)進行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實施的效果。一般來說，特大型企業(yè)集團應(yīng)采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險。一般性的大企業(yè)，應(yīng)該采取相對集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。