導(dǎo)語：教育機制創(chuàng)新研討論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]紹興市越城區(qū)在教育均衡的理念下，對如何因地制宜進行教育機制的創(chuàng)新和進一步科學(xué)有效配置優(yōu)質(zhì)教育資源進行了思考和實踐，將創(chuàng)新教育機制作為發(fā)展的有效選擇。越城區(qū)在教育機制方面的創(chuàng)新主要包括創(chuàng)新辦學(xué)機制，經(jīng)營教育品牌，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源；創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”；創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學(xué)生個性化發(fā)展需求等。

[關(guān)鍵詞]教育均衡；教育機制創(chuàng)新；辦學(xué)機制；教師調(diào)控機制；選擇性教育機制

[中圖分類號]G471[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1002-4808（2008）07-0011-05

我國基礎(chǔ)教育發(fā)展呈現(xiàn)出新的階段性特征：有學(xué)上的問題已經(jīng)基本解決，上好學(xué)的問題成為突出矛盾；數(shù)量和規(guī)模的問題已經(jīng)基本解決，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的問題成為主要矛盾。教育發(fā)展的新階段、新使命要求我們，必須深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，要著力把握發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。結(jié)合越城區(qū)社會發(fā)展和教育發(fā)展的實際，我們提出把發(fā)展教育的理念加快轉(zhuǎn)變到科學(xué)和諧上來，把治教辦學(xué)的重心加快轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來，把教書育人的模式加快轉(zhuǎn)變到全面發(fā)展上來。而要實現(xiàn)這三個“加快”，我們認為創(chuàng)新教育機制是有效的選擇。

一、創(chuàng)新辦學(xué)機制，經(jīng)營教育品牌，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源

“文化品牌”是教育發(fā)展的無形資產(chǎn)，新辦學(xué)校需要品牌，以獲得足夠的生存和發(fā)展空間；普通學(xué)校需要升級改造，跨入品牌學(xué)校行列；老牌學(xué)校需要進行學(xué)校品牌診斷，不斷創(chuàng)新發(fā)展、與時俱進。那么，如何實施教育品牌文化建設(shè)戰(zhàn)略，理性引領(lǐng)區(qū)域教育不斷走向均衡、公平、和諧呢？我們的做法是創(chuàng)新多元化、名校集團化辦學(xué)機制，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源輻射半徑。

（一）辦學(xué)主體多元化

越城區(qū)在推進名校集團化辦學(xué)的進程中，按照“因校制宜，實事求是”的原則，積極探索教育集團辦學(xué)主體的多元化：以公辦學(xué)校為單一主體的同一序列或不同序列的“名校+新校”或“名校+普通?！钡绒k學(xué)模式；以公辦、國有民辦、民辦等多種不同性質(zhì)混合體為主體的同一序列或不同序列的“名校+民?！薄懊?新?！钡绒k學(xué)模式。

（二）法人資格多元化

為進一步提高教育集團內(nèi)部管理的有效性、針對性和合法性，結(jié)合不同的集團化辦學(xué)主體，推行三種不同法人資格制度下的辦學(xué)模式。

1.教育集團唯一具有法人資格

教育集團唯一具有法人資格，下轄學(xué)校（校區(qū)）作為教育集團的教育分支機構(gòu)，沒有獨立的法人資格（類似總公司與分公司的關(guān)系）。教育集團內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理人、財、物等，各種資源實行高度共享。此種辦學(xué)模式主要適用于以公辦學(xué)校為單一辦學(xué)主體的教育集團。

2.教育集團與下轄學(xué)校（校區(qū)）按二級法人框架建構(gòu)

教育集團為一級法人，下轄學(xué)校（校區(qū)）為二級法人。教育集團對下轄學(xué)校（校區(qū)）的人、財、物等資源的調(diào)控通過簽訂框架協(xié)議的方式加以實施（類似母公司與子公司的關(guān)系）。如名校魯迅小學(xué)于2002年向社會獨立融資4400余萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的國有民營學(xué)校——魯迅小學(xué)和暢堂校區(qū)，2005年又向社會獨立融資2000萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的幼托一體化的民營幼兒園——魯迅幼托中心。與此同時，借鑒現(xiàn)代企業(yè)的有效管理模式，成立魯迅小學(xué)教育集團。在“四獨立”的基礎(chǔ)上，迅速提升集團下轄不同序列、不同辦學(xué)性質(zhì)的新建學(xué)校的辦學(xué)品位，由2002年的38個教學(xué)班，發(fā)展為2008年的小學(xué)86個教學(xué)班、幼兒18個教學(xué)班的教育集團。從而使魯迅小學(xué)這一優(yōu)質(zhì)教育資源的辦學(xué)半徑得到有效拓展，讓更多的孩子有機會接受更好的教育。

3.教育集團與下轄學(xué)校（校區(qū)）混合型辦學(xué)模式

教育集團與下轄學(xué)校（校區(qū)）既有按二級法人框架建構(gòu)的辦學(xué)模式，也包括所轄學(xué)校（校區(qū)）只作為教育集團的教育分支機構(gòu)、沒有獨立的法人資格的辦學(xué)模式。此種辦學(xué)模式主要適用于以公、民辦學(xué)?；旌象w為辦學(xué)主體的教育集團。

（三）運作機制多元化

1.“緊密型”的集團化運作機制

如百年名校北海小學(xué)一方面與它毗鄰的公辦學(xué)校勝利小學(xué)進行整合，另一方面又把具有一流辦學(xué)條件但地處新老城區(qū)結(jié)合部的龍洲雙語實驗小學(xué)納入北海小學(xué)教育集團的管理范疇。整合后的北海小學(xué)教育集團按“三個校區(qū)、一套班子、六個統(tǒng)一、資源共享”的模式運作，此舉迅速提升了集團下轄學(xué)校的辦學(xué)品位，有效拓展了北海小學(xué)教育集團的輻射半徑，使北海小學(xué)的辦學(xué)規(guī)模由2005年的占地23.9畝、45個教學(xué)班，擴大到現(xiàn)在的占地85畝、85個教學(xué)班。從而讓更多的孩子在家門口“上好學(xué)”，受到了老百姓的極大歡迎。

2.“名校托管”式運作機制

為有效推動中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源輻射到郊區(qū)學(xué)校，從2006年開始，越城區(qū)文教局實施名校托管式服務(wù)的試點，具體操作策略如下：

精選托管對象：一方面由城區(qū)選出優(yōu)質(zhì)品牌學(xué)校承擔(dān)托管職責(zé)，另一方面把有辦學(xué)潛力又地處遠郊的學(xué)校列入接受名校托管范疇。

明確雙方職責(zé)：受托管學(xué)校的職責(zé)——受托管學(xué)校作為學(xué)校法人，在與文教局原有的隸屬關(guān)系保持不變的前提下，采用精簡高效的管理隊伍，為學(xué)校的教學(xué)班級提供優(yōu)質(zhì)的教育教學(xué)環(huán)境和條件、相應(yīng)的后勤生活服務(wù)管理及相應(yīng)的檔案資料管理等，全力支持托管學(xué)校履行托管職責(zé)。

托管學(xué)校職責(zé)——一是名校作為托管方，借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團連鎖管理的模式，派出強有力的優(yōu)秀教育教學(xué)團隊對受托管的學(xué)校實行“團隊契約式管理”，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的“整體進駐”。二是在托管期間，不但可以把受托管學(xué)校更名為托管學(xué)校的附屬學(xué)?；蚰衬承^(qū)，更重要的是爭取在較短的時間里與受托管學(xué)校教師形成價值認同，以保證雙方能夠真心實意地合作。三是托管學(xué)校依照與區(qū)文教局簽訂的協(xié)議享有相應(yīng)辦學(xué)自主權(quán)，同時，要接受區(qū)教育局對其相關(guān)工作的監(jiān)督和管理。

建立托管目標(biāo)考核機制：一是區(qū)文教局與托管方簽訂名校托管辦學(xué)目標(biāo)協(xié)議。如為進一步辦好投資3000余萬、地處城郊結(jié)合部的樹人小學(xué)南校區(qū)，區(qū)文教局委托名校魯迅小學(xué)托管這所新建學(xué)校。在托管期間，區(qū)文教局把新學(xué)校的管理水平的提升，教師專業(yè)發(fā)展水平的提升，學(xué)生綜合素質(zhì)的提升，家長、學(xué)生和社會的滿意度，新生招生情況等維度作為考核指標(biāo)，納入名校托管協(xié)議的目標(biāo)考核范疇，從考核機制上提高名校托管的有效性。二是根據(jù)托管協(xié)議，由區(qū)文教局向托管方按托管協(xié)議支付相應(yīng)托管費。

通過實施名校托管式服務(wù)的試點，我們總結(jié)出名校托管凸顯的四大價值：第一，有利于突破現(xiàn)行體制下學(xué)校的人力資源、資金資源、物資資源等跨學(xué)區(qū)流動難的困境，實現(xiàn)中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源有效輻射郊區(qū)。第二，有利于引進名校較高水準的教育專業(yè)化服務(wù)，有效提高被托管學(xué)校的管理水平與教育效率，促進郊區(qū)義務(wù)教育均衡發(fā)展。第三，有利于學(xué)校轉(zhuǎn)變思維方式，塑造符合教育現(xiàn)代化要求的學(xué)校文化。第四，有利于轉(zhuǎn)變政府職能，由政府出資購買優(yōu)質(zhì)教育管理服務(wù)，有效提升公共服務(wù)的水平。

3.“名校聯(lián)盟”式運作機制

區(qū)域性教育的均衡發(fā)展，優(yōu)質(zhì)學(xué)校必須起到引領(lǐng)、輻射和示范作用。為此，越城區(qū)文教局要求學(xué)校的教育管理者必須確立一個正確的學(xué)校發(fā)展理念：即“借勢合作、錯位發(fā)展、合作謀雙贏”。按照這個辦學(xué)理念，區(qū)文教局積極實施“名校聯(lián)盟、強強聯(lián)手”辦學(xué)策略，通過“以多所名校與新辦學(xué)校聯(lián)姻，重組教育資源，構(gòu)建合作辦學(xué)平臺，打造教育新品牌，縮短新建學(xué)校的成長周期，保證新辦學(xué)校的健康良性發(fā)展。”、強強聯(lián)合”辦學(xué)策略，易地創(chuàng)辦東風(fēng)藝術(shù)幼托中心，迅速擴大了地處城區(qū)中心的優(yōu)質(zhì)園所的辦園空間。

“授人玫瑰，手有余香”，這樣一句溫情而富有詩意的話，已經(jīng)成為越城教育系統(tǒng)中的一句流行語。它傳遞的是學(xué)校發(fā)展中追求的一種境界：在合作中發(fā)展，在發(fā)展中合作！

4.“嫁接型”的加盟式辦學(xué)模式

按照“品牌加盟、獨立運作”的模式，名校只輸出辦學(xué)理念與管理流程，加盟學(xué)校在“四獨立”的基礎(chǔ)上，使用名校品牌的“配方”（質(zhì)量標(biāo)準）和實施名校教育的“流水線”（管理流程），從而提升自身的辦學(xué)水平。如省級示范幼兒園東風(fēng)幼兒園依托名園優(yōu)勢，通過品牌加盟的方式，在一所小區(qū)配套幼兒園的基礎(chǔ)上，成立東風(fēng)幼兒園清水分園。使這所小區(qū)配套幼兒園在較短時間內(nèi)成為社區(qū)居民廣為認可的優(yōu)質(zhì)幼兒園。

這些舉措縮短了新建學(xué)校與薄弱學(xué)校的成長周期。目前全區(qū)義務(wù)教育階段在市級以上示范學(xué)校就讀的學(xué)生占中小學(xué)生總數(shù)的78%，其中城區(qū)達到88%，為城鄉(xiāng)教育資源的統(tǒng)籌發(fā)展邁出更加堅實的步伐。

二、創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”

教育的公平、公正是社會最大的公平、公正，校際間的均衡更大程度上取決于教師的均衡，教師資源配置失衡已成為制約義務(wù)教育均衡發(fā)展的關(guān)鍵。但目前的現(xiàn)狀是優(yōu)質(zhì)師資向強校單向流動，普通學(xué)校的名優(yōu)教師隊伍不穩(wěn)定。前幾年，越城區(qū)的不少名校就像教師聯(lián)合收割機，每年都要從弱勢學(xué)校吸收為數(shù)眾多的骨干教師，使普通學(xué)校教師隊伍的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)教育的均衡發(fā)展產(chǎn)生了惡性循環(huán)。其結(jié)果就是不可避免地形成了教育的“馬太效應(yīng)”，使本來就不公平的教育資源更加傾斜、失衡。如何解決教師流動所帶來的問題？完全依靠行政手段顯然無法從根本上解決問題，體育俱樂部的“轉(zhuǎn)會制”為越城區(qū)優(yōu)秀教師的校際流動提供了良好的借鑒。

（一）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的主要內(nèi)容

越城區(qū)文教局在建立靈活多樣的教師交流制度、支教制度以及學(xué)校經(jīng)費保障一體化的基礎(chǔ)上，從2006年起，按照“相對穩(wěn)定、統(tǒng)籌兼顧、遵循程序、合理流動、利益補償、均衡發(fā)展”的基本原則，在區(qū)屬學(xué)校全面推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施辦法，具體包括：規(guī)定區(qū)屬中小學(xué)在編在崗的骨干教師，要求從一所學(xué)校轉(zhuǎn)到另一所學(xué)校時，引進名師的學(xué)校按引進不同級別的名優(yōu)教師，均需支付給轉(zhuǎn)出學(xué)校2-15萬不同標(biāo)準的教師專業(yè)培養(yǎng)費。同時規(guī)定了骨干教師流動的“三年服務(wù)期制”。由于經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)，目前從弱勢完全小學(xué)流向強勢中心校的骨干教師較往年大為減少，有效穩(wěn)定了弱勢學(xué)校的師資隊伍，為進一步促進學(xué)校教育的均衡發(fā)展提供了師資保障。

（二）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的六大優(yōu)勢

經(jīng)過三年多的實踐，我們認為實施“教師流動轉(zhuǎn)會制”，具有六大優(yōu)越性。

第一，“教師流動轉(zhuǎn)會制”是對原有人才流動固定模式的一次挑戰(zhàn)，它跳出了計劃經(jīng)濟的思維，打開用市場交換原則處理教育內(nèi)部事務(wù)的思路，為教師的流動開辟了一條新的渠道。

第二，“利益補償”機制的實施，有效地遏制了教師的逆向流動。首先，有了轉(zhuǎn)校費的制約，優(yōu)質(zhì)學(xué)校在引進普通學(xué)校的名優(yōu)教師時會“慎之又慎”，使得普通學(xué)校的優(yōu)秀教師不會輕易流失，從而保護了相對薄弱學(xué)校的發(fā)展；其次，有了轉(zhuǎn)校費的回報，普通學(xué)校也因資金的支持有實力進一步做好師資培訓(xùn)工作，從而保障相對薄弱學(xué)校利益，實現(xiàn)教育的均衡發(fā)展。

第三，師資“綠色通道”機制的實施，有效地促進了教師的有序流動。一方面，本辦法明確規(guī)定骨干教師三年服務(wù)期后，可提出雙向選擇的要求，從而為師資的合理流動提供了相應(yīng)的通道；另一方面，本實施辦法明確規(guī)定由組織派遣名優(yōu)教師到普通學(xué)?；蛐陆▽W(xué)校工作，均不必支付轉(zhuǎn)校費，從而為扶持弱勢學(xué)校和新建學(xué)校引進名優(yōu)教師提供機制及政策上的保證。

第四，改革成本分擔(dān)機制的實施，最大限度地保護了弱勢群體的利益。一是實施辦法明確規(guī)定接受撤并學(xué)校分流教師不必支付轉(zhuǎn)校費；二是本辦法的實施，使眾多名校一反原來的“拿來主義”，把新教師的招聘引進培養(yǎng)作為學(xué)校師資隊伍建設(shè)的重點，名校的教師文化為新教師縮短成長周期提供了重要前提。

第五，“教師流動轉(zhuǎn)會制”順應(yīng)時展，增強了優(yōu)秀教師的光榮感和責(zé)任感。

第六，“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施，有利于現(xiàn)代學(xué)校制度的構(gòu)建。

當(dāng)然，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的本質(zhì)是試圖緩解教育不均衡特別是師資不均衡的一種嘗試，其實施環(huán)境、操作環(huán)境具有一定的局限性。最根本的舉措，還是要花大力氣盡量縮小學(xué)校間的差距或彌合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。

三、創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學(xué)生個性化發(fā)展需求

在新一輪課程改革中，“面向全體學(xué)生，促進每一位學(xué)生的身心健康發(fā)展，滿足每一位學(xué)生終身發(fā)展的需要”已成為最重要的價值取向。為此，在越城教育中，我們提出這樣一種操作思路，那就是：不同學(xué)生——不同個性——不同選擇——不同教學(xué)。在這個操作思路的引領(lǐng)下，近幾年來，越城區(qū)文教局積極營造尊重學(xué)生個性培養(yǎng)、開放式的“教育超市”環(huán)境，教會學(xué)生自主選擇，通過尊重學(xué)生的選擇，給學(xué)生以更大的教育和學(xué)習(xí)的自主權(quán)，求得學(xué)習(xí)能量的充分發(fā)揮，實現(xiàn)教育消費的個性化，讓學(xué)生成為最好的自己。我們實施五大舉措，讓學(xué)生學(xué)會選擇、主動選擇。

舉措之一：辦好課程超市，開設(shè)套餐式課程。具體的做法是：每周安排1~2個下午的時間不開文化課，騰出時間開設(shè)“課程超市”。要求各校根據(jù)“按學(xué)生的興趣愛好，尊重學(xué)生的選擇，打破年級、班級界限，按程度分層次教學(xué)”原則，開出涉及藝術(shù)、科技、手工、體育等六大類綜合實踐選修課程，供學(xué)生自由選修。允許學(xué)生一學(xué)年跨門類、跨學(xué)科、跨班級、跨年級自由大流動一次，小范圍自由流動數(shù)次。此舉使學(xué)生通過廣泛的選擇后培養(yǎng)興趣，發(fā)展個性特長，被孩子們稱為“快樂的課程超市”。

舉措之二：嘗試“作業(yè)套餐”，推行開放性作業(yè)，供學(xué)生自主選擇。具體做法有：一是“彈性作業(yè)，分層評價”，這樣做的目的在于減輕學(xué)生心理負擔(dān)，樹立成功信心的同時，又較好解決了“好的吃不飽，差的吃不了”這一矛盾。二是開展自我發(fā)展型作業(yè)設(shè)計，實行開放性作業(yè)。具體包括：探究性作業(yè)，讓作業(yè)成為學(xué)習(xí)的樂趣；生活性作業(yè)，讓作業(yè)成為生活的向?qū)?；嘗試電子作業(yè)，讓作業(yè)成為“自我”的張揚。

舉措之三：實施“校內(nèi)留學(xué)”的試點。目前，盡管許多學(xué)校認同“一切為了學(xué)生，為了一切學(xué)生，為了學(xué)生的一切”的理念，但許多制度和習(xí)慣卻使其停留在一般的口號上。比如，學(xué)生與老師相處的感覺不好或無法適應(yīng)教師的教育教學(xué)方式時，學(xué)生必須“從一而終”，是不能調(diào)班、轉(zhuǎn)班的。而我們認為，今天的社會是一個多變的社會，它需要的管理是如何利用“學(xué)習(xí)+激勵”讓人更聰明地工作。為此，我們提出了這樣一種管理理念，學(xué)校應(yīng)該為學(xué)生在“學(xué)習(xí)過程中營造一個開放的、善于接受的、可選擇的學(xué)習(xí)小環(huán)境”。在這一理念的引領(lǐng)下，以魯迅小學(xué)為試點推行了一項“校內(nèi)留學(xué)”制度：在班額允許、理由充分的前提下，假如某個學(xué)生與他的老師“不投緣”，在不傷害學(xué)生與老師自尊的前提下，學(xué)校為那些有強烈轉(zhuǎn)班愿望的學(xué)生提供就學(xué)的“綠色通道”，允許其到同一年級的其他班試讀一周或一月，以便他們在新的學(xué)習(xí)環(huán)境下“東山再起”，獲得一個更好的發(fā)展。

舉措之四：多角度開放教育空間，為學(xué)生的自主選擇、自主發(fā)展提供更多的機會。為了進一步形成濃厚的校園文化氛圍與文化底蘊，學(xué)校從環(huán)境創(chuàng)設(shè)上兼顧學(xué)生課堂發(fā)展與時間發(fā)展。眾多學(xué)?？臻g上的靈動感被更多教育內(nèi)容豐富了：學(xué)校的圖書館以一種新的開放方式出現(xiàn)，不少學(xué)校的教室外都專門配置開放式的書架和座椅，不僅本班學(xué)生可以在課間自由取讀，經(jīng)過這里的其他班級的老師、學(xué)生都可以駐足讀書；設(shè)施完備的美術(shù)教室、音樂教室、電腦房、實驗室等都是供學(xué)生自主使用，課間、放學(xué)后，只要學(xué)生喜歡，他們都可以進入這些教室練習(xí)，除了學(xué)生夜晚休息和放假，這些教室的門永遠敞開著……在學(xué)校，時時處處體現(xiàn)著“學(xué)生總是唱主角”的氣息。舉措之五：開展學(xué)校選擇制度的試點?？v觀世界教育的發(fā)展史，教育公平的發(fā)展趨勢包括兩大發(fā)展模式。模式之一是源于平等傾向的“同一尺度的公平”：機會的平等+結(jié)果的平等，是對平等的教育機會與教育結(jié)果的追求?！巴怀叨鹊墓健敝饕怯糜诠步逃Y源的平等分配。模式之二是源于自由傾向的“多元尺度的公平”：選擇的公平+能力的公平。“多元尺度的公平”主要是出于對個體的教育權(quán)（人權(quán)的一部分）的尊重，以及對個體的個性能力差異的尊重。在對“同一尺度的教育公平”追求達到一定程度的基礎(chǔ)上，進一步追求滿足每一個學(xué)生的個性多樣化發(fā)展的目標(biāo)是一種更高層次的教育公平的訴求，即關(guān)注對自由傾向的“多元尺度的公平”的追求是一種更高層次的教育公平。從這個角度來說，學(xué)校選擇制度有可能成為滿足學(xué)生多樣化個性發(fā)展需求的有效選擇之一，成為教育公平在實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的區(qū)域性均衡發(fā)展之后，進一步推動教育多元發(fā)展以及對個性公平追求的一種可能的有效途徑。為此，越城區(qū)在積極實施區(qū)域性特色學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，形成書畫藝術(shù)、翰墨文化、國際象棋、信息技術(shù)、全納教育等區(qū)域特色的基礎(chǔ)上，積極開展學(xué)生個性化選擇學(xué)校制度的試點。

我們結(jié)合越城教育的實際，在成功創(chuàng)辦特色學(xué)校紹興市少兒藝術(shù)學(xué)校和國際象棋學(xué)校（培新小學(xué)）的基礎(chǔ)上，把書畫特色學(xué)校少兒藝校和國際象棋特色學(xué)校培新小學(xué)作為滿足學(xué)生個性多樣化發(fā)展需要的試點學(xué)校，允許對音樂舞蹈、書畫藝術(shù)或國際象棋富有強烈興趣并有一定稟賦的學(xué)生，就學(xué)可以不受區(qū)域限制，跨區(qū)域自主選擇自己喜愛的少兒藝校和國際象棋學(xué)校（培新小學(xué)），并接受免費的個性化發(fā)展的教育。如今的少兒藝校和培新小學(xué)已成為聞名遐邇的藝術(shù)人才與國際象棋冠軍的搖籃。

這種學(xué)校制度選擇的創(chuàng)新，使教育進入后普及時代，為滿足學(xué)生多樣化個性的教育需求，進一步關(guān)注學(xué)生的差異，為每一位學(xué)生的發(fā)展提供空間，創(chuàng)建適合學(xué)生發(fā)展的學(xué)校，真正實現(xiàn)“多元尺度的公平”意義上的教育公平，提供了一定借鑒。

四、教育均衡視野下的區(qū)域性教育機制創(chuàng)新的前景展望

一場理性、建設(shè)性和實質(zhì)性的教育體制、機制的創(chuàng)新，不僅是必要的，也是完全可能的。今后，越城區(qū)文教局在扎實推進“四個一體化”——城鄉(xiāng)教育管理一體化、經(jīng)費保障一體化、辦學(xué)條件一體化、教師編制一體化的基礎(chǔ)上，將在以下六個方面力求新的突破：

第一，鼓勵試點，建立教育特區(qū)。鼓勵試點是制度創(chuàng)新的重要機制。在體制難以整體改變的情況下，我們將允許和鼓勵一些學(xué)校自行探索，取得成效之后再適時地予以評價、總結(jié)、提升和推廣。

第二，不做“學(xué)校人”而做“職業(yè)人”——有序推進校長職級制工作。學(xué)校硬件條件均衡了，還需要實現(xiàn)師資均衡。一批好校長帶領(lǐng)一批好教師，就能辦好一批好學(xué)校；校際間的均衡更大程度上取決于一位好校長引領(lǐng)一個好的教師團隊。為此，需要改革知名校長長期固定在一所學(xué)校的狀況，通過校長職級制的實施，保證名校長在區(qū)內(nèi)順利、有序流動。

第三，加大教師資源均衡配置的政策與制度創(chuàng)新的力度，探索建立靈活多樣的教師流動與支教的有效模式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教師資源區(qū)域內(nèi)高度共享。

第四，在深化特色學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展的基礎(chǔ)上，加大個性化學(xué)校選擇制度的試點力度，是有效推進區(qū)域性義務(wù)教育均衡發(fā)展的未來選擇之一。

第五，進一步創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)教育品牌學(xué)校孵化機制，加大名校托管試點的力度，開展名校教育廣場的嘗試。

第六，建立義務(wù)教育經(jīng)費動態(tài)分配機制。義務(wù)教育經(jīng)費以學(xué)校之間的教育質(zhì)量、辦學(xué)水平的優(yōu)劣（絕對質(zhì)量）和辦學(xué)業(yè)績提高的程度（進步幅度）這二大維度為分配依據(jù)，打破經(jīng)費分配保障的大鍋飯，有效地促進學(xué)校之間的良性競爭。