導語：航空企業(yè)兩化融合管理體系研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文簡要介紹了兩化融合管理體系的來源、內(nèi)涵，以及航空企業(yè)建設兩化融合管理體系的必要性。結(jié)合西飛公司兩化融合體系建設過程中存在的問題和經(jīng)驗，淺談兩化融合管理體系建設的重點工作。

關(guān)鍵詞：兩化融合管理體系；航空企業(yè)；飛機制造

當前，在科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的滾滾浪潮下，新一代信息技術(shù)與制造技術(shù)持續(xù)深入融合。航空工業(yè)西飛在此背景下，立足國家創(chuàng)新戰(zhàn)略，把握行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，搶抓先機，乘勢而上，把兩化融合作為驅(qū)動公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的核心手段，力求把握歷史機遇，搶占核心競爭力制高點。管理體系是指用于確保一個組織能夠履行實現(xiàn)其特定目標所需所有任務的過程與程序的框架。當前公司信息化在前期AOS業(yè)務流程梳理等工作的基礎上，在形成了“一條主價值鏈、六大平臺、九大主線”的思想下穩(wěn)步實施。公司目前兩化融合制度基本上完善，但相比于質(zhì)量管理體系的整體性，兩化融合工作還需一個漫長且持續(xù)完善的階段。本文在分析航空企業(yè)近年來發(fā)展的基礎上，明確與國家戰(zhàn)略一致的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求，重點研究了兩化深度融合環(huán)境下新型能力對公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，模式升級，打造核心競爭力的重要性，并通過多維度、全價值鏈的分析，布局公司十三五發(fā)展規(guī)劃，探索智慧西飛。

1兩化融合管理體系的內(nèi)涵

航空工業(yè)西飛兩化融合管理體系建設依據(jù)GB/T23001-2017《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》而進行，其首要原則以“與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點”，西飛公司在整個兩化融合管理體系的建立、實施和改進全過程中，始終將“戰(zhàn)略一致性”、“獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢”和“打造信息化環(huán)境下的新型能力”作為首要準則，通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求進行識別、調(diào)整、評審和確定。因此，企業(yè)的兩化融合工作必須先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，例如擬打造的可持續(xù)競爭優(yōu)勢有哪些，以及要研究通過打造哪些信息化環(huán)境下的新型能力來滿足可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求。傳統(tǒng)飛機制造的研制周期較長，跨地區(qū)、跨行業(yè)的協(xié)作模式較少，孤島式的管理是行之有效的，但是現(xiàn)代化的飛機是多個復雜系統(tǒng)集成的產(chǎn)品，大多采用多部門、多系統(tǒng)互相交聯(lián)的協(xié)同制造模式，如果在研制過程中仍然依靠孤島式的管理模式，組織管理將會運作無序，工作中忙亂扯皮，工作效率越來越低，產(chǎn)品的研制周期及質(zhì)量則會得不到保障。建立兩化融合管理體系就是要從系統(tǒng)的角度整理、優(yōu)化組織各項管理工作，通過對數(shù)據(jù)、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的梳理，制定詳細的技術(shù)實現(xiàn)方案，通過信息化技術(shù)落地，最大限度地發(fā)揮組織整體功能，有效地提高管理水平，實際上這是一個脫胎換骨的過程，是從單一式的孤島管理中掙脫出來，轉(zhuǎn)向科學管理的過程。

2建立兩化融合管理體系的必要性

兩化融合不僅僅是技術(shù)上的融合，更是實現(xiàn)信息化環(huán)境下管理優(yōu)化的過程。通過前瞻性分析公司外部環(huán)境，深入剖析公司內(nèi)部環(huán)境，西飛公司明確提出了“圍繞價值鏈，部署創(chuàng)新鏈，架構(gòu)信息鏈，嵌入責任鏈”的改革要求，制定了涵蓋組織架構(gòu)、業(yè)務架構(gòu)、制度架構(gòu)和IT架構(gòu)的全新運營管理體系。從“企業(yè)、產(chǎn)品、價值”三個維度，以及“戰(zhàn)略、運營、管理與支持”三個類別，將運營管理體系劃分為18個業(yè)務模塊、100余個業(yè)務域、近2000個業(yè)務單元、約3000項業(yè)務流程。在業(yè)務架構(gòu)與業(yè)務流程優(yōu)化重組的同時，組織架構(gòu)進行了大規(guī)模的適應性變革，生產(chǎn)單位扁平化，管理層級全面優(yōu)化。將原來的“公司級—總廠/專業(yè)廠—生產(chǎn)廠級”變革為“公司級—專業(yè)廠”，結(jié)束了生產(chǎn)單位持續(xù)十年的“三級管理”模式；職能部門由原有的34個減少到18個，部門內(nèi)設機構(gòu)由113個減少到94個，進一步壓縮了管理層級，優(yōu)化了管理鏈條。業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)的全面梳理重構(gòu)，為信息化建設提供新的輸入和需求。業(yè)務流程將在對應的信息化系統(tǒng)中逐步固化落地，系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)又將為優(yōu)化改進提供依據(jù)。從頂層規(guī)劃到實施落地，推動了以數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)等兩化融合核心四要素的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，形成PDCA的動態(tài)循環(huán)，為兩化融合的全面實施奠定了基礎。在運營管理體系建設的同時，公司圍繞主價值鏈的核心環(huán)節(jié)，梳理企業(yè)變革的關(guān)鍵所在，識別出信息化環(huán)境下六大新型核心可持續(xù)競爭優(yōu)勢：工藝設計與協(xié)同優(yōu)勢、供應鏈管控優(yōu)勢、生產(chǎn)管控優(yōu)勢、客戶支持優(yōu)勢、成本管控優(yōu)勢和企業(yè)運營管控優(yōu)勢。公司正圍繞以上優(yōu)勢逐步完善具備戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性的新型能力體系，以打造新型能力為主線，為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立提供有效支撐。

3兩化融合管理體系建設過程中的問題

管理體系針對特定管理目標對組織的相關(guān)人員、部門、活動和過程提出系統(tǒng)性的、普適性的通用管理要求，涉及管理理念、原則、要素、機制和方法等，組織可按照通用的管理要求和方法，結(jié)合自身的需求和特點，構(gòu)建適合自身的相應管理體系，有助于組織有效地建立、實施、保持和改進其內(nèi)部管理機制，系統(tǒng)、全面地提升管理績效。對比這一概念，公司現(xiàn)行兩化融合工作存在以下問題：（1）沒有意識到兩化融合會帶來什么樣的變革，片面認識兩化融合，認為信息化就是工具和手段，僅僅把信息系統(tǒng)當成節(jié)省時間、節(jié)約勞動成本的自動化工具，與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、變革創(chuàng)新沒有關(guān)聯(lián)。事實上，信息技術(shù)是工具、方法和手段，通過滲透到公司的具體經(jīng)營管理活動和具體產(chǎn)品中，可以有效提升企業(yè)的效率和效益。但是隨著公司兩化融合廣度和深度的增加，兩化融合勢必推動企業(yè)戰(zhàn)略層面的變革和創(chuàng)新，進一步形成新的業(yè)務模式、商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢。（2）兩化融合工作游離于公司戰(zhàn)略之外，認為兩化融合的目標就是建好信息系統(tǒng)，于是將大量的時間、精力花在如何建設一個技術(shù)先進、功能強大完備的信息系統(tǒng)上，而不去考慮信息系統(tǒng)如何與經(jīng)營管理融合，如何推動公司的變革和創(chuàng)新，如何服務于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，如何塑造公司新的能力和培育新的競爭優(yōu)勢。（3）以前的兩化融合工作投入較多資金進行信息化建設，但更多的是注重設備上的投資和技術(shù)上的更新，而忽視了與此相關(guān)聯(lián)的組織模式、管理方式上的變革，因而，未取得理想的投資回報。在兩化融合實施過程中，往往存在重建設、輕維護和應用的狀況，比如，重視對硬件設備的投資卻忽視軟件系統(tǒng)的建設與管理，致使許多一流的硬件設備上運行的卻是二流乃至三流的軟件系統(tǒng)。再如，將兩化融合簡單地理解為軟硬件系統(tǒng)的構(gòu)建，而忽視了數(shù)據(jù)、信息的收集、整理與利用。這些工作，致使耗費巨資構(gòu)建的系統(tǒng)上沒有有效的信息，無法適時反映公司經(jīng)營管理狀況。另外，將主要資金和資源投入到信息系統(tǒng)建設階段，沒有安排足夠的預算和資源用于維護、更新系統(tǒng)，致使信息系統(tǒng)無法與公司管理變革同步推進、動態(tài)調(diào)整。

4兩化融合管理體系建設的重點工作

4.1要充分認識兩化融合管理體系與運營管理體系的關(guān)系。運營管理體系建設是兩化融合中“工業(yè)化”的具體體現(xiàn)，是兩化融合的“核心”和“目的”。運營管理體系的系統(tǒng)性優(yōu)化與實施，必然會引起兩化融合強調(diào)的“數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)”四要素的協(xié)同創(chuàng)新與持續(xù)優(yōu)化，四要素變化結(jié)果的優(yōu)劣也是驗證體系優(yōu)化與實施成功與否的關(guān)鍵。兩化融合管理體系不是另起爐灶，不是要與運營管理體系做成兩張皮，而是要將運營管理體系進一步推向深入、扎實并有效落地。兩化融合的理念對運營管理體系具有很好的“糾偏”作用，能夠很好地避免“把現(xiàn)實搬進來”，換湯不換藥，避免依賴“公司強調(diào)”“領(lǐng)導要求”來糾正“管理孤島、數(shù)據(jù)、存貨”等問題，非常有利于打造信息化環(huán)境下的新型能力，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)源頭來，流程最短化”，這也正是“精益”的要義所在。4.2必須建立統(tǒng)一有力的推進組織及機制。國家標準要求兩化融合管理體系的建立及持續(xù)改進要嚴格體現(xiàn)領(lǐng)導作用，應確保兩化融合管理體系及其過程的相關(guān)角色（包括高層管理者在內(nèi)的所有相關(guān)人員）的職責和權(quán)限得到合理劃分、規(guī)定、溝通和理解，并得到有效執(zhí)行，既要實現(xiàn)兩化融合領(lǐng)導小組等組織機構(gòu)來進行兩化融合協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，也要對各項管理要素進行合理分解，確保每一項要素都有實體部門進行合理承接。管理者代表及相關(guān)部門的各層級負責人要保持信息交流、溝通渠道的暢通，確保公司內(nèi)部不同職能和層次建立、實施的溝通過程，以及與外部相關(guān)方的協(xié)調(diào)和回應。4.3必須發(fā)揮好領(lǐng)導的帶頭作用，組織全員參與到體系建設中來。體系建設中一定注重對管理層的專題培訓，明確各級的職責和權(quán)限，兩化融合管理體系的重要原則之一就是“領(lǐng)導作用”，管理層必須確定發(fā)展的方向，明確目標，建立運行機制，并以身作則，創(chuàng)造調(diào)動全員參與實現(xiàn)目標的內(nèi)部環(huán)境，建設和持續(xù)改進兩化融合管理體系。4.4創(chuàng)新發(fā)展不能單打獨斗，要擰成一股合理有序的繩。近年來，一體化改革實現(xiàn)了公司層面的組織機構(gòu)優(yōu)化；運營管理體系的及持續(xù)完善建立了業(yè)務流程的總體框架；但IT架構(gòu)的規(guī)劃是否達到與之匹配的細粒度或者準確度？融合必將帶來架構(gòu)的變化，架構(gòu)的治理勢必帶來規(guī)劃的調(diào)整。公司目前除了數(shù)據(jù)這一要素無明確的管理部門以外，業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、信息化技術(shù)部門三部門能否齊心協(xié)力，對于新型能力的構(gòu)建至關(guān)重要。目前信息化系統(tǒng)的需求會經(jīng)過包含業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)等多部門的評審簽字后才開始開發(fā)，但業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)的更改尚未經(jīng)過所有四要素部門的協(xié)同評審。如四要素更改的標準不一致，勢必會存在現(xiàn)實中的流程與系統(tǒng)中的流程兩張皮等現(xiàn)象。4.5針對業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣要建立一套完整的評價體系。業(yè)務架構(gòu)建立后，組織結(jié)構(gòu)也在逐步優(yōu)化，信息系統(tǒng)也即將全面上線應用，但公司目前是否有一套完整的可量化的指標體系（或標準）去評估業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)及信息系統(tǒng)是否為最優(yōu)。拿業(yè)務流程來說，流程部門目前只提供工具、思路和方法，只評價業(yè)務部門所設計的流程是否合規(guī)，但假如一件事情有A/B/C三種思路，該如何去評判那種是最優(yōu)的，目前看來只能靠個人或組織去決策，而個人或組織水平的參差不齊必將造成流程合理性的良莠不齊。組織結(jié)構(gòu)的合理性，信息系統(tǒng)的后評估也會一直被詬病的地方。優(yōu)劣的評價勢必要脫離人治，形成一種人不在環(huán)的評價機制，最后才能確保最優(yōu)的各類要素，進而支持新型能力的合理合規(guī)建設。4.6組織結(jié)構(gòu)包含組織機構(gòu)，但不只是組織機構(gòu)。在公司兩化融合工作推進過程中，大部分業(yè)務單位提到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就會想到成立或者取消部門、小組等組織機構(gòu)的調(diào)整，這只是信息化帶來的大的組織機構(gòu)調(diào)整，而信息化的持續(xù)推進引起的不一定是這種大的調(diào)整，也會使一些崗位設置更加細化，崗位職責更加明確的，傳統(tǒng)的一個業(yè)務室全是技術(shù)員或者全是管理員的情況應及時調(diào)整，特別是信息化部門，應和外部信息化公司對標，設立項目管理員、軟件開發(fā)員、運維管理員等多種角色，角色的細化也應與人力資源部門進行溝通調(diào)整。4.7數(shù)字資產(chǎn)的治理已不容等待隨著中國制造2025的逐步推進，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的治理顯得尤為重要，公司現(xiàn)有大量的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)中存儲著很大一部分只是單純的業(yè)務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準、流轉(zhuǎn)路徑、流轉(zhuǎn)效率尚未完善，針對業(yè)務相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也未能及時挖掘，并應用于業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化?？萍寂c信息化部近年來持續(xù)推進的項目管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略運營系統(tǒng)已經(jīng)慢慢形成了一種數(shù)據(jù)說話的理念，部門、業(yè)務室、個人的大部分工作量可直接從系統(tǒng)中提取，供領(lǐng)導層做各項決策。但是數(shù)據(jù)的治理是否需要各系統(tǒng)自主去梳理，還是需要向運營管理體系一樣，公司統(tǒng)一指揮，各單位主動挖掘，形成統(tǒng)一的、標準的公司數(shù)據(jù)架構(gòu)，并用于指導公司運營管理工作及信息化建設工作，已經(jīng)不容等待。

5結(jié)論

技術(shù)發(fā)展日新月異，產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。兩化融合既是國際發(fā)展趨勢，也是國家規(guī)劃要求，更是公司內(nèi)在需求。扎實推進兩化融合，不僅僅是公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的一項重要舉措，同時也是公司發(fā)展壯大的必由之路。機遇容不得耽擱、考驗容不得回避，唯有不斷探索信息化和工業(yè)化的深度融合，才能牢牢抓住創(chuàng)新驅(qū)動的潛能，為公司發(fā)展注入源源不斷的轉(zhuǎn)型活力，實現(xiàn)公司由大變強的轉(zhuǎn)變。

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作者:師鵬 單位:中航飛機股份有限公司