導(dǎo)語：企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]為了在激烈的市場競爭中生存下來，加速國際化進程，許多企業(yè)開啟了集團式發(fā)展的新篇章，A集團公司就是其中一例。財務(wù)管理在大型企業(yè)集團的運用與實施相比與小型單一企業(yè)更為復(fù)雜，形式更為多樣，管理模式呈現(xiàn)多元化，為企業(yè)集團選擇合適的財務(wù)管理模式在競爭日趨激烈的市場中就顯得尤為重要。本文在分析A集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了適合A集團公司現(xiàn)階段發(fā)展需要的財務(wù)管理模式。因此，本文通過對企業(yè)A集團公司財務(wù)管理體制的研究，分析集團公司選擇財務(wù)管理體制需考慮的因素，探討我國企業(yè)集團在財務(wù)管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。在分析A集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了適合A集團公司現(xiàn)階段發(fā)展需要的財務(wù)管理模式。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務(wù)內(nèi)部；控制體系；建設(shè)

1.引言

自我國加入WTO以來，國內(nèi)外企業(yè)在中國市場的競爭日趨激烈。為了在激烈的市場競爭中生存下來，加速國際化進程，許多企業(yè)開啟了集團式發(fā)展的新篇章，A集團公司就是其中一例。企業(yè)集團作為一種新興的經(jīng)濟組織形式為世界各國廣泛采用。在我國，由于受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)集團發(fā)展極為緩慢，與國外規(guī)范的大企業(yè)集團相比，仍處于成長的初級階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設(shè)，沒有充分發(fā)揮財務(wù)的資源配置功能。財務(wù)的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關(guān)鍵是財務(wù)資源的體制、機制與運作方式，也就是財務(wù)管理體制在企業(yè)內(nèi)部如何合理有效地安排。企業(yè)集團由于規(guī)模和所擁有的財務(wù)資源的總量較大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理層次較為復(fù)雜，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)體制選擇要比單個企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制運行問題較多，財權(quán)配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴重影響了企業(yè)集團的整體效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團內(nèi)部管理的混亂。

2.A集團公司財務(wù)管理體系存在的問題

2.1財務(wù)組織與決策體制僵化。A集團公司在財務(wù)決策方面缺乏科學(xué)的指導(dǎo)和規(guī)范的運營制度。對資金的運用缺乏統(tǒng)一科學(xué)的管理，財務(wù)決策權(quán)過于集中，受個人主觀因素影響，獨斷性較強。雖然有些下屬單位的名稱屬于企業(yè)集團的子公司或分公司業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)財務(wù)管理過度分權(quán)化，許多財務(wù)決策管理事項，重大投資項目的實施和規(guī)劃是其本身做出的。企業(yè)財務(wù)管理工作當中較為關(guān)鍵的工作內(nèi)容之一就是企業(yè)內(nèi)部可控制工作，然而較多企業(yè)在內(nèi)部控制體系方面還較為滯后。此外，內(nèi)部控制體系還有待完善，并且沒有良好規(guī)范內(nèi)部控制工作，更是很難把相關(guān)的內(nèi)部控制體系貫徹落實，這樣的狀況造成越權(quán)處理的問題，企業(yè)在出現(xiàn)突發(fā)事件的情況下很難及時地對其進行妥善處理，因為企業(yè)內(nèi)部的控制體系不健全，缺乏專業(yè)的人員進行管理控制。在這種情況下，企業(yè)集團分散不集中，無法發(fā)揮出整體核心競爭力的企業(yè)集團。2.2權(quán)力干預(yù)，貸款管理不規(guī)范。不同于一般商業(yè)銀行，A集團公司的財務(wù)結(jié)算中心是要聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排。管理規(guī)范的商業(yè)銀行，對貸款的審查極為嚴格，但是屬于A集團公司的結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，而有些領(lǐng)導(dǎo)在作出決定時缺乏對企業(yè)資金情況的了解，貸款往往缺乏有效保障。有的單位從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項用于歸還銀行貸款利息，從未計劃還款，財務(wù)結(jié)算中心變成下屬單位支付銀行利息的支付人。但當A集團公司下屬單位資金周轉(zhuǎn)不開，經(jīng)營狀況遇到困境時，結(jié)算中心籌措資金困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此往復(fù)會對整個集團造成惡劣影響。2.3內(nèi)部資金分配不合理。隨著我國經(jīng)濟環(huán)境的變化，A集團公司的下屬單位逐步實行內(nèi)部獨立核算，互相成為公平競爭的對手，A集團公司應(yīng)將內(nèi)部資金在內(nèi)部各下屬單位之間進行合理分配，但在實際過程中集團對分配給各個下屬單位的資金還存在一定程度的不合理，所以造成了內(nèi)部競爭環(huán)境不和諧，對于企業(yè)自身的發(fā)展有不良影響。所有這些問題就是要解決結(jié)算中心怎樣認識自己，如果集團的領(lǐng)導(dǎo)沒有從整體考慮結(jié)算中心的重要財務(wù)資金管理作用，只是把結(jié)算中心當做調(diào)節(jié)資金盈虧的簡單部門，那么上面這些問題的出現(xiàn)不可避免。當然，結(jié)算中心應(yīng)有一個合理的制度約束來完善集團資金使用情況并且約束不合適的資金使用情況。2.4財務(wù)約束與激勵效率低下。缺乏有效的監(jiān)督使得集團內(nèi)部權(quán)力集中，損害了集團以及投資者的利益。為了一己之私，一些小的利益集團很容易做出錯誤的決策來滿足自己的逐利化行為，為集團造成不良影響。比如過度的公務(wù)消費，盲目投資成本難以控制。它的根本原因在于公司治理結(jié)構(gòu)是不完美的，缺乏全面的股東大會，董事會，監(jiān)事會監(jiān)督制度。激勵機制，A集團公司缺乏有效的長期激勵。經(jīng)營者的激勵機制不健全，缺乏監(jiān)督和約束，可以很容易地導(dǎo)致變相的個體企業(yè)資產(chǎn)的流失。

3.A集團公司財務(wù)管理體系所面臨問題的應(yīng)對措施

3.1構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制。財務(wù)組織體制的構(gòu)建目的在于通過合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，使財務(wù)活動更有效率，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整合優(yōu)勢。主要包括：合理設(shè)置財務(wù)部門機構(gòu)、建立科學(xué)的財務(wù)決策制度、明確限定財務(wù)權(quán)責(zé)范圍等三個方面。通過發(fā)揮黨委的監(jiān)督保障、監(jiān)事會的監(jiān)管、董事會與管理層的決策與執(zhí)行機制，形成權(quán)責(zé)清晰、相互制衡、相互支持、有效監(jiān)督、規(guī)范運行的法人治理結(jié)構(gòu)，以規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。有效發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督保障機制。集團公司健全配合監(jiān)事會開展當期監(jiān)督的工作機制。在日常工作聯(lián)系、重要情況報告、信息資料報送等方面積極創(chuàng)造條件，建立健全支持配合體系，注重日常業(yè)務(wù)和重大事項的溝通匯報和及時反饋，確保了國資委對公司工作的及時指導(dǎo)和支持；集團監(jiān)事會也按照監(jiān)管規(guī)則的要求，有效地履行了監(jiān)督職責(zé)。3.2改革企業(yè)財務(wù)管理體制，全面提高財務(wù)人員素質(zhì)。企業(yè)集團（如生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理等）的管理服務(wù)和服從運作的需要，將有助于改善和提高工作效率和經(jīng)濟效益，不能搞形式主義，不走自己的路。他們應(yīng)該是財務(wù)管理的核心，相互支持，優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)和相互銜接的個人管理系統(tǒng)變化的影響，對整個管理系統(tǒng)的方法，綜合考慮。特別注意建立和完善各種財務(wù)規(guī)則和條例，嚴格執(zhí)行系統(tǒng)在每天的日常管理。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，A集團公司應(yīng)保障投資者的利益，按照國家有關(guān)政策，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立A集團公司財務(wù)管理的科學(xué)合理化管理辦法。制定的管理系統(tǒng)，裝訂成冊，本集團及其成員公司全體員工進行定期的管理培訓(xùn)和教育，財務(wù)人員在每天的日常工作中必須認真學(xué)習(xí)本集團所制定的規(guī)則和規(guī)例，熟悉的具體規(guī)定各項制度，認真落實各項規(guī)章制度。集團還應(yīng)該定期匯報其各自的業(yè)務(wù)實施的金融體系在該國的金融法律，法規(guī)及本集團進行檢查的問題，及時糾正。企業(yè)集團和金融管理更加規(guī)范化，制度化，有效地杜絕了公司和個人的金融體系所規(guī)定的程序行為沒有造成損失。建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理。集團統(tǒng)一配備安裝軟件公司為A集團公司量身打造的會計電算化系統(tǒng)，能夠為集團的財務(wù)工作人員提高工作效率，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的漏洞并且找出漏洞的解決方法，深入真實地反映A集團公司內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)狀況，為企業(yè)的財務(wù)管理模式注入新的動力。3.3樹立正確的中冶集團發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)管理所涉及的內(nèi)容非常之廣泛，其中就包括決策以及策略和規(guī)劃、管控等多種方式，財務(wù)管理可以通過以上多種方式組織企業(yè)財務(wù)的相關(guān)活動，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展以及提升效益作為主要目標的一項管理工作。企業(yè)如果想要在競爭較為激烈的市場當中存活下去，并且得到更加良好的發(fā)展前景，則需要對企業(yè)自身在市場當中的競爭力進行不斷強化，并且還需要將財務(wù)管理工作作為企業(yè)的主要核心工作之一，財務(wù)管理工作也是企業(yè)達到可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的主要因素。在管理控制企業(yè)經(jīng)營過程中的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候采用科學(xué)合理的財務(wù)管理方式，不但能夠保障企業(yè)長期健康的發(fā)展，收獲更加可觀的經(jīng)濟收益，并且還能夠加強企業(yè)自身在市場當中的競爭力，將企業(yè)自身的優(yōu)點發(fā)揮到最大的用處。從而有效促進企業(yè)的運營以及提升企業(yè)的經(jīng)濟利益?；诖思瘓F發(fā)展總戰(zhàn)略為：創(chuàng)新提升、做強做大、持續(xù)發(fā)展、長富久安。其中創(chuàng)新提升是總戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是集團公司發(fā)展的發(fā)動機；做強做大、持續(xù)發(fā)展是集團公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施；長富久安是公司全體員工的共同愿景。經(jīng)營理念：誠信社會為本、客戶滿意為榮。企業(yè)精神：敬業(yè)、忠誠、團結(jié)、進取。3.4健全激勵約束機制。完善的激勵機制和約束機制，實現(xiàn)長期，規(guī)范化，制度化的企業(yè)集團財務(wù)控制。財務(wù)管理是企業(yè)的價值反映，管理的目標是資金在企業(yè)經(jīng)營過程中的流動，控制與投融資。企業(yè)集團的財務(wù)管理部門要堅持“權(quán)利，責(zé)任和利益”相結(jié)合的財務(wù)集中核算，集中決策支持和財務(wù)集中控制，并不斷完善內(nèi)部考核和獎勵制度的基本原則，明確負責(zé)部門和人員的基本職責(zé)和權(quán)利。根據(jù)委托理論，在分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)集團，由于在目標函數(shù)中的管理者和出資人的成本的差異，從而影響整體效率的企業(yè)集團。所以A集團公司必須制定一套長期合理的激勵約束機制。激勵和約束機制應(yīng)包括：明確各個管理者的權(quán)利與義務(wù)界限；獎勵綜合表現(xiàn)優(yōu)異的工作者，包括精神獎勵和物質(zhì)獎勵，采取績效考核獎，年薪制，股票期權(quán)，聲譽和其他激勵措施，建立內(nèi)部定期財務(wù)檢查和審計制度，實行嚴格的科學(xué)的預(yù)算管理。

4.結(jié)語

本文以A集團公司為對象介紹了財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)面臨問題和對策，結(jié)合A集團公司財務(wù)管理模式發(fā)展需求實際情況，為A集團公司理順財務(wù)關(guān)系，加強財務(wù)管理，提高運營效率，具有重要的現(xiàn)實意義。A集團公司財務(wù)管理面臨的問題和應(yīng)對措施研究本文中分析了A集團公司財務(wù)管理面臨的問題，并從構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制、改革企業(yè)財務(wù)管理體制，全面提高財務(wù)人員素質(zhì)、健全激勵約束機制等三個方面論述解決財務(wù)管理面臨問題的解決辦法。指出了在財務(wù)管理機制、財務(wù)管理模式及財務(wù)制度靈活性等方面的財務(wù)管理發(fā)展方向。

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作者:李婷 單位:深圳市紅籌投資有限公司