導語：企業(yè)財務共享服務中心建設思考一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：如今處于“互聯網+”的時代，市場機會稍縱即逝，集團公司管理層對財務信息時效性和準確性要求也越來越迫切。另外，在傳統(tǒng)的財務管理模式下，各種風險問題也逐漸顯現出來：首先，大型集團公司在快速擴張的同時，由于涉足行業(yè)多、地域跨度大，導致核算體系復雜，隨之而來的就是對下屬分子公司的監(jiān)管力度明顯不足，從而產生了比較嚴重的內控和資金風險；另一方面，在宏觀經濟整體下滑的大背景下，國內人員工資成本卻逐步增長，集團公司的快速擴張，勢必帶來大量財務人員的增加，導致公司財務管理成本居高不下。因此，在目前時代不斷進步的環(huán)境下，財務共享中心是時展的產物，對于財務信息在各內部單位之間的共享及管理層指令的落實起到一定的作用。本文通過對我國財務共享服務中心發(fā)展歷程及存在問題進行分析的基礎上，提出了改進傳統(tǒng)財務共享中心建設的措施。

關鍵詞：財務共享中心；財務機器人；智能共享平臺

我國財務共享中心誕生于1999年，它的實施引領了一批先進企業(yè)集團財務共享中心的陸續(xù)建立，據不完全統(tǒng)計，目前，我國已經有大約400家集團企業(yè)成立了財務共享中心，其模式可概括為涵蓋“核算共享、報銷共享和資金共享”和“共享平臺運營”的“3+1”共享模式，主要是幫助財務部門收集各單位預算、核算等信息，大大提高了集團企業(yè)整體的財務管理效率。但從應用情況看，當前我國財務共享中心的發(fā)展仍處于初級階段。

一、傳統(tǒng)財務共享中心存在的問題

個別大型企業(yè)集團在實施了財務共享中心模式后，并未能實現既定的目標與收益，原因在于這種財務共享中心只是將財務人員與核算業(yè)務進行簡單的集中，對于財務核算仍停留在手工層面，最多只能算是財務人員方面的共享與集中，并未能實現真正意義上的共享。同時，雖然傳統(tǒng)的財務共享中心降低了財務部門的工作量，使財務數據更加準確，但財務人員每天只需要在系統(tǒng)上點擊按鈕就可獲得各下屬單位相關數據，長此以往，會造成財務人員缺少工作熱情及創(chuàng)新能力，并且無法為管理層提供例如服務質量、產品需求、社會效益等非財務信息，難以滿足新時期企業(yè)財務轉型、管理變革的新需求。（一）經濟業(yè)務與財務流程相脫節(jié)，造成財務管理效率低下。財務流程管理制度是各大企業(yè)集團財務共享中心制度建設的重中之重?，F以集團企業(yè)費用支出報銷流程為例，多數企業(yè)集團實現了費用報銷的信息化流程，并通過內部控制實現了會計復核、審批授權等功能，但事前預算申請的流程與交易是脫節(jié)的，當交易發(fā)生后，不管是業(yè)務人員、審批領導還是財務人員，大家都必須重復做很多事后工作，導致管理低效且高成本。另外由于集團公司各個單位的報賬流程存在不同的發(fā)起、審批等環(huán)節(jié)，會造成月度上旬、中旬、下旬的報賬業(yè)務量嚴重失衡。相關數據顯示，會計核算上旬業(yè)務量平均占比為3.14%、中旬增了18.42%，下旬較中旬增加了53.47%；資金支付上旬業(yè)務量平均占比為2.52%、中旬業(yè)務量增加了18.42%、下旬業(yè)務量較中旬業(yè)務量增加了55.6%。通過以上數據可以了解到，在每月的下旬集團公司的業(yè)務量是最大的，而承擔這些工作的財務人員的工作強度是最大的，不利于營造高效的工作氛圍，尤其在現金流預算管理工作和日常資金調度工作中，會引發(fā)業(yè)務質量風險和效率問題。（二）傳統(tǒng)財務共享中心組織結構設置。方面存在一定缺陷，無法及時為管理層提供決策依據首先，財務共享服務中心的組織結構設置不合理，不利于統(tǒng)一核算管理，不能滿足管理者所需信息的及時獲取。集團財務共享服務中心一般按業(yè)務板塊進行設置業(yè)務部及報表分析部，在這種分工模式下將由一個財務人員負責屬下不同類型的幾家公司業(yè)務，而該財務人員對業(yè)務卻十分生疏。此外，一旦稅務、財政、工商等行政部門在檢查中發(fā)現財經問題，下屬公司則會以共享集中、報賬核算等理由將責任推到總部集團財務部門。其次，財務共享中心內部未能建立財務質量復核部門。由于共享中心內部缺少對不同類型企業(yè)財務數據的考核標準與管理制度，使得在評判各個公司財務報表數據準確性時無法做到公平、統(tǒng)一，嚴重地影響了財務共享中心作用的發(fā)揮。（三）傳統(tǒng)財務共享中心主要為流程操。作服務，管理服務功能欠缺，造成管理層決策失誤傳統(tǒng)財務共享中心下，數據支撐體系存在兩個問題：一是財務信息客觀但未必真實。財務記賬以發(fā)票內容為主體，但發(fā)票無法全貌反映業(yè)務的本質，財務數據與業(yè)務實質脫離。這些都導致ERP財務信息失真，口徑無法滿足管理需求。二是財務信息為單一化的貨幣計量信息，而非企業(yè)綜合性的全面經濟信息。貨幣計量的信息固然具有一定的綜合性，但非貨幣性信息對管理往往至關重要。三是財務共享服務中心人員配置工作通常沒有全面的規(guī)劃，存在員工對崗位認識深度不夠，并且在勞動強度大幅增加的趨勢下由于專業(yè)素養(yǎng)的一定缺乏，認為僅是簡單的點點按鈕即完成了工作，對上傳資料的核對檢驗不足，積極性不高，導致錯誤率也層出不窮，影響最終財務共享中心實施的效率效果，且缺乏有效績效考評體系，導致很難刺激員工的工作熱情，員工可能因此產生怠慢心理，責任感降低，工作失誤率必然會增加，甚至會導致信息數據的積壓，從而影響財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

二、改進傳統(tǒng)財務共享中心建設的措施

財務共享中心“理想很豐滿，現實很骨感”，究其深層次的原因，關鍵因素主要為業(yè)財稅沒有實現深度一體化融合、自動化智能化的缺失?；诖耍艺J為，傳統(tǒng)財務共享中心建設應從三個層次體系方面改進：（一）基礎層——財務機器人，實現財務流程自動化。引入財務機器人，是財務共享中心建設的基礎層。專業(yè)的流程管理人員應在重復性高、業(yè)務規(guī)則標準化程度高、基于明確規(guī)則的各項業(yè)務流程中引入財務機器人技術，提高工作效率，降低操作失誤風險。所謂的財務機器人并不是有著人類外形的機器人，而是一款智能軟件系統(tǒng)，它不僅可以7×24h×365d地無間隙工作不發(fā)生錯誤，而且能做到詳細、實時地追蹤所有流程步驟并提供自動校驗和流程檢查，實現出色完成大量重復性、定義清晰、有固定邏輯而少有意外情況的工作目標。將財務機器人引入財務共享服務中心的流程中，可以真正解放人類，提高工作效率效果，比如在財務工作的應付結算流程中，財務機器人可以精準完成采購訂單（ERP系統(tǒng)中）和發(fā)票（影像系統(tǒng)OCR識別或從國稅底賬庫調出）核對匹配工作，形成應付款單并導入共享平臺。（二）核心層——智能共享平臺，實現業(yè)財稅深度一體化。智能共享平臺，它將共享從傳統(tǒng)財務會計的記賬算賬領域向業(yè)務端進行延伸，包括了傳統(tǒng)財務共享平臺之外的創(chuàng)新模塊，比如商旅共享系統(tǒng)、采購共享系統(tǒng)和稅務共享系統(tǒng)，實現業(yè)財稅深度一體化。智能共享平臺可以向前打通財務和交易，利用互聯網開放和連接的功能，將交易的合作伙伴、客戶、供應商的數據和流程打通整合。比如：企業(yè)為了降低原材料、辦公用品、服務采購成本，采購到使用部門真正需要的商品，可利用互聯網搭建采購平臺，可在淘寶、蘇寧、京東、滴滴等平臺申請對公賬號，讓使用部門親自上網選購、對比服務、商品，在選定最終商品、服務后，由企業(yè)采購部門根據網上報價與供應商簽訂采購合同，財務部門將使用部門填寫的申請單、采購合同、驗收單、發(fā)票等資料作為入賬依據，真正實現了采購與業(yè)務使用部門相對接，不但使企業(yè)降低了采購成本，還可避免因采購人不懂業(yè)務而使資產出現浪費；企業(yè)還可將ERP管理系統(tǒng)與金稅軟件實現商品對接，將采購、銷售、倉儲等信息直接與會計核算、納稅申報相結合，既可降低財務人員復核原始憑證、防控稅務風險的工作量，還可減少經濟業(yè)務處理流程，及時為上級主管部門、管理層提供所需信息。因此，企業(yè)通過智能平臺系統(tǒng)將實現供應商、經銷商、工商、稅務和內部的人財物等資源配置納入一起，打通內外、連接內外，回歸以交易管理為核心的企業(yè)運營本質，顛覆和重構傳統(tǒng)財務處理流程，實現交易透明化、流程自動化和數據真實化，其本質是實現了財務處理的數字化。（三）深化層——智能管理會計平臺，實現公司整體經營戰(zhàn)略。智能管理會計平臺的建立，就是收集數據，利用模型進行計算，用報表、圖表展示計算成果的過程。通過建立模型，智能管理會計平臺將搜集到的數據進行加工處理、數據分析，再用報表、圖表等形式展現出來，讓管理者發(fā)現運營中存在的問題，并解決問題。首先，信息系統(tǒng)搜集的大量數據，形成了企業(yè)管理會計體系的數據平臺，數據包含了預算與成本等方面，還有一些給管理層的相關建議報告；不光是財務核算后生成的成本、收入、利潤等指標數據，還包括了產品產量、倉儲量、人工工時等實物數據等。另外，信息系統(tǒng)還要從產品、客戶、區(qū)域、渠道、部門等多視角進行收集數據。其次，在數據收集、分析基礎之上的精細化量化管理，通過建立量化模型來模擬企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務模式，為企業(yè)成本核算、預算管理、合并報表等提供強有力的支持。最后，在數據建模和數據分析的基礎上，為管理者提供直觀的數據可視化展現平臺，各級管理者按照對業(yè)務運營的不同管理要求，能快速、準確、全面、靈活的體現公司業(yè)務運營實際的數據信息，并且支持文本、表格、曲線圖、柱狀圖、面積圖、餅圖、雷達圖、儀表盤、散點圖、氣泡圖、地圖等多種數據展現方式，最終為業(yè)務管理、決策支持提供有效數據信息支撐。借助智能管理會計平臺，實現外部數據和內部數據有機結合，推進管理會計的深度應用，成為集財務小數據、業(yè)務中數據、社會大數據于一體的集團級數據平臺，構建智能化模型，最終為管理者的決策過程提供智能化的支撐。

總而言之，財務共享服務中心建設是一個系統(tǒng)工程，在企業(yè)實施的過程中可以根據企業(yè)自身情況逐步進行改進，從而使系統(tǒng)更加規(guī)范、更加完善。充分實現對數據的深度挖掘和分析，為財務轉型提供數據基礎、管理基礎和組織基礎。

參考文獻

[1]陳虎.基于共享服務的財務轉型[J].財務與會計，2016（21）：23–26.

[2]胡嘉，劉碧民，唐輝.“互聯網+”時代的會計信息化新發(fā)展——以四川長虹搭建財務云為例[J].會計之友，2017（07）：119–123.

[3]胡紹學.大數據時代我國企業(yè)財務共享中心的優(yōu)化[J].財務監(jiān)督，2018（01）：91–99.

[4]范志英.“大智移云”背景下財務共享平臺構建及應用——以TCL集團股份有限公司為例[J].財會通訊，2019（04）：111–115.

作者:武海燕 單位:華運國際陸港集團有限公司