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第一篇

一、集團企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和模式

（一）集團企業(yè)概念及資金管理的現(xiàn)狀

從目前的實際工作來看，大部分的集團企業(yè)都是采用多級的法人形式，從組織結(jié)構(gòu)上看，層次多樣，不少的集團企業(yè)都是沒有采用資金集中管理模式，這樣一來就會造成各個成員企業(yè)各自為政，只會從自身利益最大化出發(fā)，而忽視整體利益，也會造成集團企業(yè)利益受損的局面，而且，資金管理作為財務管理的核心，并沒有引起該有的重視，不少的企業(yè)高管都忽視了資金管理的重要，資金平臺分散、資金使用分散、資金結(jié)算不及時等等矛盾叢生，最終造成的影響就是集團總部無法準確的了解子企業(yè)對于資金的運用信息，子企業(yè)存貸規(guī)模、賬戶數(shù)量等情況。

（二）集團企業(yè)資金管理的主要模式分析

目前來看，集團資金的管理模式主要可以分為分散管理和集中管理，如果按照行業(yè)特點以及企業(yè)的運營模式又可以分為總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務備用金撥付模式、內(nèi)部銀行模式、財務企業(yè)模式等等。這些集團企業(yè)資金管理模式各有所長，也各有所短，一般來說，統(tǒng)收統(tǒng)支模式可以最大限度的調(diào)動企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的靈活性，盡可能的減少資金閑置，從而進一步降低資金的使用成本，但是對于集團企業(yè)的成員企業(yè)來說，這樣就失去了開源節(jié)流的積極性，同時，對于成員企業(yè)的日常經(jīng)營也會產(chǎn)生牽制，成員企業(yè)經(jīng)營的自主性大打折扣。撥付備用金模式有既可以鼓勵企業(yè)資金預算管理活動的積極實行，還可以保證成員企業(yè)的部分資金自由，主要的缺點就是資金預算不一定能夠靈活適應瞬息萬變的市場環(huán)境，這樣也不利于業(yè)務的發(fā)展，綜上所述，這兩種資金管理模式都有可操作性的特點，但是都不適用經(jīng)營范圍大、業(yè)務規(guī)模大的集團企業(yè)。內(nèi)部銀行模式主要是指將商業(yè)銀行的那種資金管理模式與企業(yè)內(nèi)部管理制度進行結(jié)合進而形成的一種資金管理模式，這種管理模式主要是講企業(yè)集團內(nèi)部常見的資金往來以及調(diào)撥都在內(nèi)部進行管理，這種資金管理模式實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金管理的集中化，可以極大地加強集團總部對于集團內(nèi)部資金的風險控制，還可以極大的盤活企業(yè)內(nèi)部閑置資金，進而降低整個集團對外部資金的依賴，但是這種資金管理模式會使得企業(yè)投資管理能力被弱化，所以說，這種模式只適合在高速發(fā)展中的集團企業(yè)。還有一種專門的財務企業(yè)管理模式，通過完全化的市場操作，進一步增強資本運作能力和風險防范能力，這樣可以降低集團企業(yè)內(nèi)部的融資成本，同時，通過合理的投融資，提高集團企業(yè)的資金使用效率，不過這種模式需要經(jīng)過嚴格的程序?qū)徟瑫r還需要大量的人才作為技術支撐。

二、集團企業(yè)資金管理方面面臨的問題

作為企業(yè)的集合體，集團企業(yè)資金管理方面面臨的問題比單個企業(yè)面臨的資金管理要更為復雜和不可測，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，各個子企業(yè)都會設立屬于自己的賬戶，資金分散存放，這就會造成集團企業(yè)存款和貸款割裂，資金使用的成本更高，閑置資金明顯。第二，總分企業(yè)之間存在著信息不對稱，沒有一致的資金信息平臺，信息傳遞緩慢，同時，子企業(yè)的資金運用缺乏外部監(jiān)督。第三，子企業(yè)對資金的使用擁有較大的權(quán)限，對外投資主要是由子企業(yè)高層決定，沒有必要的約束機制，很多投資具有盲目性，沒有進行科學分析，這樣就出現(xiàn)了投資回報率低，回款困難的現(xiàn)象。第四，集團企業(yè)沒有一個統(tǒng)籌規(guī)劃，分子企業(yè)在進行對外投資的時候也沒有專門的審批手續(xù)，這就使得集團的規(guī)模優(yōu)勢極大的被限制，同時，很多集團企業(yè)的籌資方式不夠科學合理，形成了高昂的企業(yè)融資成本，同時還存在很多子企業(yè)沒有經(jīng)過集團同意就為集團外企業(yè)提供擔保，一旦這些擔保企業(yè)到期不能償還債務，被擔保企業(yè)就得承擔債務，這樣就增大了集團企業(yè)的或有風險，第五，缺乏資金預算管理制度，子企業(yè)在付款方面缺乏嚴謹性，這就造成了資金周轉(zhuǎn)緩慢。

三、集團資金管理模式的構(gòu)建建議

（一）完善集團現(xiàn)金池管理模式

所謂的現(xiàn)金池管理主要是指將企業(yè)賬戶進行集中，來實現(xiàn)資金的高度集中，主要適用于利息對沖，賬戶余額分開的情形，具體來說就是，集團總部可以在開戶銀行單獨開立一個母企業(yè)賬戶，然后在這個母企業(yè)賬戶之下設立一些子賬戶，設立之初就應該對每個子賬戶進行額度限制，然后在每日結(jié)束的時候，通過銀行系統(tǒng)對各個子賬戶的余額掃描，并一起清零，一旦個別子賬戶出現(xiàn)了透支，從集團現(xiàn)金池中進行劃撥，當做集團對子企業(yè)的借款，按期計息，一旦出現(xiàn)了余額，則自動劃轉(zhuǎn)到集團賬戶，當做對集團的貸款，按期收取利息。

（二）完善企業(yè)資金管理流程

針對下屬企業(yè)盲目投資、私自擔保的情況，我們可以從以下幾個方面進行完善：第一，將子企業(yè)對外籌資的權(quán)力集中到集團總部，子企業(yè)不得通過自己對外籌資，集團總部可以通過集團授信的方式來掌握整個集團籌資情況，然后通過銀行的財務杠桿來降低風險，第二，可以通過組織專門的人員對投資項目立項進行可行性評估，運用數(shù)理模型來科學分析整個投資項目的投資報酬率、內(nèi)含報酬率、凈現(xiàn)金流量等指標，同時對于項目進行事后審計，一些非常重大的投資項目，需要經(jīng)過股東大會的授權(quán)，第三，對于對外擔保，企業(yè)應該建立起擔保授權(quán)制度，子企業(yè)只有在自己的權(quán)限內(nèi)進行擔保，沒有得到授權(quán)就不應該辦理擔保業(yè)務，擔保業(yè)務的審批應該收回集團，進行審批。

（三）加快完善集團企業(yè)的信息化管理的進程

對于集團企業(yè)而言，信息化不僅僅是總部與子企業(yè)財務信息的共享，更為重要的是將信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行整合，提高集團管控水平。這樣就可以讓集團及時的掌握到內(nèi)部的資金沉淀情況、應收應付款情況等等，并且可以全方位的反映企業(yè)的經(jīng)營信息，在建立過程中，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采用多方的評價體系，完善整個信息管理流程，加強信息集成，除此之外，還應該重視關于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部信息，通過科學的分析和整理，盡快的將信息傳遞給企業(yè)的管理層，同時建立起反舞弊的信息建設，可以建立起投訴信箱，積極鼓勵對舞弊行為的舉報。

作者:周海紅單位:浙江衢州公交集團有限企業(yè)

第二篇

一、集團企業(yè)資金管理的意義

(一)可以實現(xiàn)資金的集中與統(tǒng)一

資金管理使管理者把分子企業(yè)的印鑒、賬戶、各種票據(jù)等都集中起來管理，由一個內(nèi)部控制銀行來負責資金的合理安排，把資金管理變成了集中統(tǒng)一的管理模式。資金統(tǒng)一運行，資金規(guī)模效益就會變大，集團在銀行的信譽也得到提升，開戶和貸款都帶來了方便。

(二)可以實現(xiàn)領導者對資金的直接監(jiān)督

同一企業(yè)的賬戶須在同一家銀行開設，領導者對資金直接監(jiān)督和控制，使資金的流動性和支付風險降低，也避免了財務信息作假。

(三)可以使資金營運效益得到提高

集團企業(yè)的經(jīng)濟效益主要靠管理與經(jīng)營，管理與經(jīng)營不得當，資金就會流失，只有兩者相結(jié)合才能保證集團獲得良好的經(jīng)濟效益。并且集團要不斷開發(fā)出新產(chǎn)品和新項目，資金內(nèi)部控制制度發(fā)揮出最大作用，資金營運效益就能得到提升。

二、集團企業(yè)資金管理存在若干主要問題

(一)資金管理往往滿足只短期目標，忽視了長期目標規(guī)劃

伴隨集團企業(yè)成員的增加，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復雜，為滿足各分子企業(yè)日常經(jīng)營和投資需要，由于資金不能得到充分歸集，出現(xiàn)了分子企業(yè)多頭與銀行聯(lián)系的現(xiàn)象，各分子企業(yè)為了短期資金需要盲目融資，使集團企業(yè)的長期利益受到損害。

(二)預算管理方面弱化

1、全面預算體系不健全

集團企業(yè)在組織體系方面設置不健全，沒有專門的預算管理委員會，缺乏強有力的預算管理牽頭部門和協(xié)調(diào)機構(gòu)，各個部門配合協(xié)調(diào)程度嚴重不足，存在責任不明晰、相互推諉的現(xiàn)象，不能形成有力的預算管理體系。同時，財務和業(yè)務部門的配合存在的問題較為突出，資本性預算和損益性預算以及資金預算的細度明顯不足，沒有發(fā)揮預算管理的作用，使得管理工作無法落實到細處存在很多管控死角。

2、預算編制不夠科學

在編制程序方面，總部確定預算時較少考慮分子企業(yè)上報的預算，調(diào)整幅度相對較小，不進行整體調(diào)整。在編制依據(jù)方面，有些指標確定不科學。分子企業(yè)領導為了能夠確保預算任務切實履行，另有一套下發(fā)本企業(yè)執(zhí)行的預算，多是為完成指標不考慮實際情況制定的預算。這必然存在財務信息失真的隱患和風險。在編制方法上，只采用傳統(tǒng)的預算方法，降低了預算科學性和適用性。

3、預算控制和調(diào)整不夠嚴格

管理層關注的只是業(yè)務實際需要，不對預算嚴格控制，不按照預算制定的指標嚴格執(zhí)行，不建立起集成的系統(tǒng)管控體系，預算的權(quán)威性受到質(zhì)疑。制定預算指標時的指標粗放，預算成了擺設。預算調(diào)整也沒有嚴格按照規(guī)程來操作，沒有嚴格指標和制度進行考核，各分子企業(yè)為了業(yè)務處理便捷，舍去調(diào)整上報批復的復雜程序，人為調(diào)節(jié)平衡。同時也存在管理上漏洞，經(jīng)營管理不嚴密。

(三)資金的監(jiān)控和評價體系不健全

資金的監(jiān)控是對資金使用情況進行監(jiān)督和控制，對資金合規(guī)、合法性進行控制、評價。監(jiān)控手段是資金使用效率和效益提高的重要手段，但集團企業(yè)在這方面的重視不高。

1、沒有形成科學的資金監(jiān)控和評價體系

集團企業(yè)在財務、審計及各業(yè)務部門的配合、協(xié)調(diào)不完善，彼此監(jiān)控標準和方式不統(tǒng)一，而且在出現(xiàn)爭議時沒有相關最高決策機構(gòu)進行決策，造成一些問題不能解決，成為歷史問題。

2、財務功能弱化

財務部門在資金監(jiān)控中主要是進行事中監(jiān)控，很少參與事前監(jiān)控和事后的分析與評價。即使在事中監(jiān)控，由于各部門協(xié)調(diào)性差，信息不能及時的溝通，財務部門很難全面了解業(yè)務真實情況，對資金使用情況及工程進度難以嚴密監(jiān)督，難以全面堵住資金使用中漏洞和浪費。同時，沒有建立起資金使用效益的評價體系，不能對資金使用效果及出現(xiàn)的問題進行分析與評價，導致企業(yè)資金預算數(shù)據(jù)不準確、不真實，沒有預算管理體系提供的基礎數(shù)據(jù)支持，資金預算變成空談，數(shù)據(jù)無實際意義及價值。

三、集團企業(yè)資金管理問題解決對策

(一)正確處理集團企業(yè)戰(zhàn)略管理和資金管理的關系

集團企業(yè)要立足于長遠發(fā)展，在制定短、中、長期戰(zhàn)略同時，要制定對應的服從整體戰(zhàn)略需要的資金管理戰(zhàn)略。必須考慮集團在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中是否有并購需要；是否有項目投資、業(yè)務發(fā)展等需要。資金管理要最終實現(xiàn)增加經(jīng)營、投資、籌資規(guī)模的規(guī)劃，確保集團企業(yè)的所有分子企業(yè)實現(xiàn)資金平衡，從戰(zhàn)略角度突出了資金管理的重要意義。要研究資金在不同分子企業(yè)、不同的產(chǎn)品和項目等的配置戰(zhàn)略，推動集團的整體戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

(二)在集團企業(yè)預算控制的組織機構(gòu)方面

1、建立預算決策機構(gòu)-預算管理委員會

預算管理委員會是董事會下屬的最高預算決策機構(gòu)，該機構(gòu)是組織領導企業(yè)預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，受董事會直接領導，由企業(yè)董事長或者經(jīng)理擔任主任委員。

2、建立預算管理職能機構(gòu)-預算管理小組

預算管理小組是分子企業(yè)設立的常設預算管理職能機構(gòu)，處理日常與預算有關的事務。預算委員會接到企業(yè)的全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃即預算方案后由預算管理小組具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。這樣使部門滿意又能形成最優(yōu)預算執(zhí)行結(jié)果，預算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考核等環(huán)節(jié)，也達到了整體協(xié)調(diào)一致。

3、集團企業(yè)要加強預算編制和審批控制

預算編制是預算控制的首要環(huán)節(jié),各類預算編制要符合要求。如：預算編制要編制經(jīng)營、投資、籌資預算等方面的要求。預算審批是預算控制的關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)的預算委員會在對預算方案進行審批時，要堅持預算目標服從集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預算編制的方法符合企業(yè)實際業(yè)務情況；預算編制要全面等原則。

4、集團企業(yè)預算執(zhí)行以及調(diào)整的控制

在進行預算執(zhí)行時預算指標應按部門進行分解，按時間進行分解，在進行預算調(diào)整時要嚴格規(guī)定調(diào)整預算的條件、程序。預算分析與考核目的是預算計劃有效的執(zhí)行，預算執(zhí)行過程也是預算分析、考核的過程。集團企業(yè)應建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期進行預算執(zhí)行情況分析。集團預算管理委員會及預算執(zhí)行單位要客觀的分析預算差異產(chǎn)生原因，提出解決措施，最終提交高層決策機構(gòu)進行研究。

(三)集團企業(yè)資金監(jiān)管部門的職責需明確

1、優(yōu)化集團企業(yè)資金監(jiān)控體系

首先從對企業(yè)治理構(gòu)成重大影響的董事會和經(jīng)理層面進行優(yōu)化，從管理組織體系上下功夫，從根本解決企業(yè)資金監(jiān)控薄弱問題。企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)的合理及有效可以確保企業(yè)決策有效性、權(quán)威性、科學性。要完善董事會制度，規(guī)定董事會對資金監(jiān)控的相應職權(quán)。董事會應定期召開股東會，將一些重要的資金管理和監(jiān)控事項報請股東會決議、審批。為了有效的進行資金監(jiān)控活動，經(jīng)理層應設置總會計師或財務副總崗位，主要負責財務管理和資金監(jiān)管的日常事務處理，對總經(jīng)理負責。其次建立健全集團專業(yè)監(jiān)控機構(gòu)。建立一整套的資金監(jiān)控體系，進行統(tǒng)一管理。資金監(jiān)控機構(gòu)要符合國家規(guī)章制度的要求，充分發(fā)揮監(jiān)控功能，改善企業(yè)控制，規(guī)避風險的機構(gòu)功效。同時審計部門應向“制度基礎審計”及“風險導向?qū)徲嫛笨繑n。

2、優(yōu)化集團企業(yè)資金監(jiān)控方式

集團企業(yè)應通過事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)總部對分子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動管理，在財務層面上，主要是對資金使用的監(jiān)管，要具有較強的可操作性。其次健全集團企業(yè)資金監(jiān)控制度體系。資金監(jiān)控制度本身屬于一個體系，具有層次性，考慮集團總部、分子企業(yè)以及企業(yè)的各部門之間的不同層次，根據(jù)不同層面的需要制定資金監(jiān)控制度，資金監(jiān)控制度要為資金監(jiān)管提供行為準則，對工作流程規(guī)范化管理，減少監(jiān)管工作沖突，為分子企業(yè)相互間的協(xié)調(diào)奠定了一定基礎。

3、優(yōu)化集團企業(yè)資金監(jiān)控維度

管理層要重視日常監(jiān)督和專項資金的監(jiān)督。日常監(jiān)督和專項監(jiān)督共同構(gòu)成整個資金監(jiān)控體系，是一個組織完善的系統(tǒng)，這兩個維度存在依賴性、平衡性。一旦平衡破壞，就會出現(xiàn)管理漏洞，增加企業(yè)經(jīng)營風險。所以管理層要一并進行維護，加強日常監(jiān)督活動時主要對日?；顒又猩婕暗馁Y金業(yè)務執(zhí)行證據(jù)的監(jiān)控；專項監(jiān)督主要對特定事件的有效性直接進行評估。

四、結(jié)束語

資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的集中管理，使資金的使用效率提高。本文主要分析了集團企業(yè)資金管理中存在的若干問題，提出合理的集團企業(yè)資金管理解決對策。使企業(yè)獲得了經(jīng)濟效益，確保資金運轉(zhuǎn)規(guī)范化，對集團有重要意義。

作者:張建偉單位:徐州開放大學

第三篇

一、集團企業(yè)內(nèi)部存在的資金管理的相關問題

集團企業(yè)當前在管理上存在一定的突出問題，面對這些問題如何找尋合理的問題點，對資金管理進行合理的現(xiàn)實應用，保證現(xiàn)有資金的有效控制，從而加深資金投資的集中化處理，多角度、多環(huán)節(jié)的資金籌劃管理，提高調(diào)度能力的控制能力，保證管理的松緊制度，完善集團企業(yè)的內(nèi)部資金管理調(diào)控。

1.集團企業(yè)的資金不集中。集團企業(yè)的內(nèi)部資金短缺主要表現(xiàn)在流動資金中的存貨應收貨款占用較多，在建工程中由于工期占用資金過多，物價上漲等多個因素造成工程的不斷超預算和概算，導致貨款的期限不合理，銀行不愿意完成長期的貸款業(yè)務，只有合理的完成短期的貸款保證長期的使用，每年通過不斷的短期的貨款結(jié)轉(zhuǎn)保證下半年的資金使用，造成資金的壓力逐步增加，總量吃緊，不能及時有效的完成資金的有效周轉(zhuǎn)過程。集團對其內(nèi)部的投資無序，主要是因為財力得不到集中的投放造成的重大的項目問題，不能及時的進行集中化的技術改進，使有效的資金不能分散的完成資金鏈的有效投放，致使資金投放效率低。

2.集團企業(yè)的資金短缺。集團在資金籌劃上統(tǒng)一對銀行進行借款，缺乏籌資的集團意識，導致企業(yè)對銀行的借款存在主動出擊的現(xiàn)象。集團內(nèi)部的企業(yè)不能進行資金調(diào)劑，為了保證局部利益的有效控制，集團企業(yè)只好通過多頭貸款完成企業(yè)資金內(nèi)部的調(diào)劑，通過銀行對企業(yè)進行借款，彌補資金的缺口，只能多付利息，而現(xiàn)金流對銀行借款各個進行主動出擊，保證集團內(nèi)部企業(yè)之間可以有效的資金調(diào)控，形成局部的利益控制，保證集團企業(yè)的多頭貸款業(yè)務。

3.集團企業(yè)的資金調(diào)度的管理不足。企業(yè)集團的資金管理松散，集團管理缺乏一定的管理平臺和手段，對集團整體的資金流動程度把握不準確，存在較多的資金管理缺失。其主要表現(xiàn)在缺乏有效的資金管理過程，缺乏有序的調(diào)劑方法完成集團資金的管理機制，缺乏集團資金的相關管理制度，缺乏合理的集團資金管理配置手段，無法合理的完成集團資金的權(quán)益管理，致使集團對企業(yè)的整體資金出現(xiàn)監(jiān)控管理上的不作為，資金調(diào)控失誤，集團資金企業(yè)的管理制度混亂等等。

二、集團企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)生的資金相關問題的原因

1.資金短缺的相關原因。集團企業(yè)的內(nèi)部資金短缺主要是由于結(jié)構(gòu)性緊缺問題造成的。結(jié)構(gòu)性的資金短缺表現(xiàn)在存貨和應收賬款占用量較多。伴隨著改革開放以來，市場的整體活動越來越多，競爭卻越來越激烈，某些集團企業(yè)對于市場沒有客觀的科學化認識，沒有合理的分析和相關可行性的研究方案，不能及時的完成生產(chǎn)產(chǎn)品的有效化發(fā)展，造成企業(yè)產(chǎn)品的大量積壓，活動資金編程死的資金。盡管銀行會將企業(yè)的相關貸款用于幫助企業(yè)的生產(chǎn)，但是企業(yè)無法積極的適應市場的整體變化過程，無法合理的調(diào)整市場的整體結(jié)構(gòu)，造成銀行新發(fā)的貸款只能積壓下來，不能用于新紫金的流動和使用，造成貸款無法使用的惡性循環(huán)過程。由于不少企業(yè)在實際的采購和銷售中存在一定的控制力不足，不能進行合理的信用管理，造成應收賬款的乏力，紫金過多使用，伴隨著我國企業(yè)集團從生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展為營銷性企業(yè)的過程，企業(yè)從經(jīng)營機制上將產(chǎn)品進行合理的外銷，在購銷中不少企業(yè)為了追求發(fā)展以品種為重要競爭核心，而忽略了產(chǎn)品生存的關鍵，就是質(zhì)量的控制。采用讓利回扣的方式迎合客戶與市場的競爭。某些購銷人員為了提高自身的利益價值，追求高回扣、高讓利的銷售業(yè)績，不管材料好壞，補錄產(chǎn)品質(zhì)量高低，不易企業(yè)和國家集體的利益為重，一再的詆毀資金的周轉(zhuǎn)速度，舍近求遠完成采購。采用這樣的方法是因為在當?shù)夭少従蜔o法再價格上找差價，拿回扣，好處低，借著出差的機會可以到外地進行旅游，由于購銷風氣的不正，直接影響了生產(chǎn)企業(yè)的信譽，造成產(chǎn)品質(zhì)量低、積壓庫存，資金長期沉淀，無法周轉(zhuǎn)。

2.管理疏漏的原因。資金管理主要是針對資金的整體運行過程特點研究的，通過對資金的集中化管理控制，保證低成本、低風險性的集中化管理，從而加深集團的資金管理意識，保證集團資金的高效化周轉(zhuǎn)速度，可以增加企業(yè)的總體資金成本，企業(yè)為了加強集團的整體經(jīng)濟利益，配合集團資金的合理調(diào)度和控制，完善資金的統(tǒng)一化管理過程?，F(xiàn)集團企業(yè)在資金管理上仍然存在一定的管理疏忽意識，缺乏集團化的資金效益管理，無法建立良好的企業(yè)全局化管理觀念。集團資金的使用在一定程度上存在較為分散、無法保證資金流量的問題，造成資金成本過高，子公司與母公司之間缺乏良好的資金互通過程，造成集團資金上存在一定的乏力。伴隨著我國的改革快速開發(fā)，對于集團的整體發(fā)展，集團規(guī)模的不斷壯大，下屬的企業(yè)成員不斷的增加。因集團內(nèi)部的治理不完善造成了企業(yè)的管理制度不健全，無法合理的完善集團企業(yè)制度的有效化安排，集團企業(yè)對于資金的管理和監(jiān)控不到位，致使企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。集團企業(yè)疏忽資金的管理權(quán)限，給下屬的管理企業(yè)提供便利的自身利益管理和經(jīng)營的便利條件，保證在資金、籌資和監(jiān)控的有效化控制，而集團總公司又不能對集團的整體利益進行有效化的管理控制，造成集團無法對企業(yè)員工的資金流向和財務進行控制，造成資金的分散性、浪費性和成本較高的問題。一些集團雖然從總部到下屬企業(yè)的資金權(quán)限較為合理，但對于人治的集團重要資金投放卻沒有合理的控制，常常因為企業(yè)資金的管理上缺乏科學化的管理機制，造成監(jiān)管體系和預算管理體系的問題，不顧相關管理規(guī)定，以個人的局部結(jié)算利益為重要的方面，對下屬的企業(yè)進行合理化的監(jiān)控和管理，這些問題造成集團企業(yè)資金管理的局部混亂。加上集團企業(yè)在整體的資金管理上缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有合理的手段和管理措施，造成企業(yè)資金的投放、結(jié)算和債務償還管理失去控制，喪失了集團整體規(guī)模的有效信譽優(yōu)勢，加大了企業(yè)對于銀行的貸款難度，加劇了整體企業(yè)內(nèi)部的不平衡現(xiàn)象，造成集團企業(yè)的整體資金管理存在一定的風險問題。

三、提高集團企業(yè)內(nèi)部資金有效化管理的方法

1.構(gòu)建合理的集團資金管理體系。集團企業(yè)的規(guī)范性管理可以有效的確保下屬的相關企業(yè)內(nèi)部制度的有效控制和規(guī)范。只有集團總部的合理化規(guī)范管理，才可以對下級的各個管理規(guī)范進行有效的控制。在治理規(guī)范的條件下，消除人治的管理過程，保證各個管理部門之間的有效化監(jiān)督和管理，形成合理的正規(guī)的、集團化的治理規(guī)范制度。構(gòu)建合理的外部董事會監(jiān)管模式，科學化的加深決策管理機制，保證合理有效化的約束控制機制，實現(xiàn)有效的權(quán)利制衡，加深集團子公司的有效制度監(jiān)管，保證現(xiàn)代化企業(yè)組織的有效化管理。加強集團企業(yè)總部的決策和管理控制，從集團的組織管理制度和人事管理上，改變現(xiàn)有的制度管理過程，依據(jù)集團企業(yè)的管理制度完成下屬子公司的管理制度建立，建立起具有體系化的管理機制過程。構(gòu)建良好有效的制度分管原則，完善整體制度的管理事項?？茖W化的加深各個管理權(quán)限的有效劃分，確定集團管理的事項，確定下屬公司管理的權(quán)限，確定各個部門之間管理的職責范圍。正確化的加深集團公司的而有效化財權(quán)控制，完善企業(yè)集團自凈權(quán)限的管理，保證資金管理的合理化發(fā)展和實行。

2.強化集團企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算管理過程。集團的財務結(jié)算中心應合理的加深監(jiān)督和管理制度，保證集團結(jié)算中心對于下屬子公司的收支控制，保證子公司的一切應收賬戶管理，結(jié)算中心對于銀行內(nèi)部的利率進行存款利息控制，子公司不可以隨便建立開戶賬戶，收支應當由集團統(tǒng)一化管理，保證預借賬款的中心集中化。結(jié)算中心對集團資金進行合理的掌控，保證子公司的資金的運行，避免出現(xiàn)資金分散現(xiàn)象，影響子公司的資金運作過程，監(jiān)控子公司的內(nèi)部資金流向，對子公司的每一筆支出進行中心審批管理，防止產(chǎn)生開支審核流程疏漏，造成集團管理控制的缺失，影響子公司不合理的資金運作。通過結(jié)算管理中心加強集團企業(yè)內(nèi)部資金的有效化調(diào)控，降低整體的資金營運成本，對有結(jié)余的子公司采用貸款和定期存款的形式建立集團財務結(jié)算賬戶的管理，定期收取存款利息，當子公司一旦出現(xiàn)資金缺口，可以對結(jié)算管理中心進行資金預借工作，對結(jié)算中心內(nèi)部進行資金調(diào)整，降低資金的整體成本。通過內(nèi)部的資金控制調(diào)整，保證集團企業(yè)內(nèi)部中有一定的結(jié)余，盡可能的滿足企業(yè)經(jīng)營成本和資金的整體需求，減少銀行的借款控制和財務費用管理，降低企業(yè)資金的整體成本管理，深化企業(yè)的資金流向監(jiān)控制度，保證資金的集中化管理控制，全面的監(jiān)督和管理，完成企業(yè)資金集中管理的控制過程。

3.加強集團企業(yè)的融資化管理過程。通過合理的集團企業(yè)融資化管理過程，保證子公司企業(yè)內(nèi)部投資需求備案控制，一旦出現(xiàn)違反集團企業(yè)的管理制度的時候，會對其下屬的子公司的主要管理人按規(guī)定完成投資程序的控制，加深企業(yè)投資的有效化審核和監(jiān)督，保證管理制度的有效化控制。建立統(tǒng)一的管理口徑，規(guī)范管理制度，籌措合理的、規(guī)范的管理制度。加深企業(yè)的預算管理，保證集團企業(yè)對子公司的資金控制，完善細致的資金收支平衡控制，對子公司的車間、部門進行有效化的監(jiān)督和管理，保證基礎資金預算過程，逐級完成審核上報控制。集團會對子公司進行有效化的定期預算審核，加深控制各個公司的借款數(shù)額、制定合理的收款范圍，合理的加強企業(yè)的預警限額標準控制，保證合理的預算數(shù)據(jù)分析，找出合理的措施解決方案，及時進行預算數(shù)據(jù)考核，保證企業(yè)資金的監(jiān)督和管理的效果和作用。

四、結(jié)語

綜上所述，通過對企業(yè)集團資金上的相關問題的有效化研究，深入的完善資金管理問題中的各類問題的處理原則和方法，合理的加深集團企業(yè)的整體資金管理過程，保證規(guī)范化的集團治理過程，構(gòu)建有效化的集團管理體系過程，實行科學化的綜合配置財務管理權(quán)限，建立良好的集團企業(yè)結(jié)算制度，實行高強度的集團結(jié)算管理條例，統(tǒng)一融資管理平臺，保證預算管理機制的有效化控制，制定集團資金的信息化管理平臺，從而制定完善的集團企業(yè)內(nèi)部的相關報告，加深企業(yè)內(nèi)部的審計和監(jiān)管強度，保證集團企業(yè)與下屬子公司之間的資金管理溝通，建立二者在資金流向和資金管理上的有效化制度管理，保證合理化的企業(yè)集團市場監(jiān)管過程，完成合理的集團企業(yè)資金發(fā)展制度的有效化控制，從而解決集團企業(yè)內(nèi)部的各個管理問題。

作者:王蕊單位:遼寧師范大學海華學院