導語：如何才能寫好一篇集團管控風險管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業(yè)的風控部門負責人溝通時發(fā)現(xiàn)，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業(yè)的風險管理工作推進情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設(shè)時，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業(yè)在全面風險管理體系運作時，經(jīng)常會遇到跨層級、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統(tǒng)設(shè)計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉(zhuǎn)流暢，風險管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團企業(yè)在全面風險管理體系建設(shè)之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業(yè)的特點看，需要開展集團管控分析

企業(yè)集團具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團公司是企業(yè)集團的緊密聯(lián)合層，是集團的實體部分，逐步實行資產(chǎn)、經(jīng)營一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專利、商標等作價互相投資，并在集團統(tǒng)一經(jīng)營下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔責任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團經(jīng)營方針指導下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔義務(wù)，并獨立經(jīng)營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業(yè)具有“規(guī)模大、層級長、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機構(gòu)復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統(tǒng)的集團管控設(shè)計。

集團企業(yè)的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設(shè)前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業(yè)必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務(wù)型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權(quán)強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權(quán)責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過科學系統(tǒng)的集團管控設(shè)計，明確集團各層級在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責界面，才能有效地組織開展戰(zhàn)略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團總部負責集團戰(zhàn)略的設(shè)計、評價和調(diào)整，下屬單位負責戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報。因此，戰(zhàn)略設(shè)計風險、戰(zhàn)略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰(zhàn)略執(zhí)行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權(quán)責劃分，集團的戰(zhàn)略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業(yè)的集團管控與風險管理工作應(yīng)該如何銜接？

集團企業(yè)的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關(guān)系。集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風險管理規(guī)劃；集團管控模式?jīng)Q定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設(shè)置決定了總部的風險對應(yīng)部門；集團權(quán)責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰(zhàn)略，確定風險管理規(guī)劃。風險管理規(guī)劃是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風險管理規(guī)劃必須結(jié)合集團戰(zhàn)略目標制定，在集團戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開展規(guī)劃工作。否則集團風險管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務(wù)型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設(shè)計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結(jié)合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風險管理中心、資本運作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財務(wù)核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風險，并對此負主要責任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調(diào)度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設(shè)置，確定總部主責風險的對應(yīng)責任部門?？偛柯毮懿块T的設(shè)置情況，對總部風險對應(yīng)部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部，負責統(tǒng)籌管理集團的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風險的主責部門發(fā)生了變化。同樣，集團公司可以設(shè)置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統(tǒng)籌部門是不一樣的。

5．通過權(quán)責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權(quán)責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應(yīng)承擔的責任和義務(wù)。

6．通過管控運作機制構(gòu)建，實現(xiàn)對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經(jīng)營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內(nèi)部學習，PDCA循環(huán)改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績監(jiān)控機制：設(shè)計子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構(gòu)建以上六大管控運作機制，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營管理以及風險的有效管控。

篇2

【關(guān)鍵詞】 集團化 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部控制 風險管理

一、風險管理及其組成要素概述

迄今為止，關(guān)于內(nèi)部控制比較權(quán)威的概念則來源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡稱COSO）于1994年的修改的一份名為《內(nèi)部控制一體化框架》的文件，里面指出，內(nèi)部控制是由五個相互補充的要素所構(gòu)成，其中包括：內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，這五大要素共同構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月，COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風險管理框架》的研究報告，該份報告從企業(yè)風險管理的角度進行考慮，在原先五大要素框架的基礎(chǔ)上又增加了三個風險管理的要素，分別為目標設(shè)定、事件識別、風險回應(yīng)。由此，我們一般認為，企業(yè)風險管理框架的具體內(nèi)容是由這相互聯(lián)系與補充的要素構(gòu)成，它們共同構(gòu)成一個有機的整體，相輔相成，缺一不可。

綜上所述，我們不難看出，風險管理貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的全過程當中，是一項復雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，它與建筑施工企業(yè)經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，看似簡單，實際運作起來卻相當復雜。企業(yè)的風險管理并不是一個“直線”活動，它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的，其中任何一個要素的變動都會對其他要素產(chǎn)生影響，所以，集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視與完善好風險管理工作的各項內(nèi)容，明確風險管理的地位，強化風險管理活動，找尋企業(yè)內(nèi)部可能存在的風險，并在風險偏好的范圍內(nèi)進行風險管理，從而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營效益，保障整體經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

二、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風險管理存在的主要問題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對于集團化的建筑施工企業(yè)而言十分重要，因為企業(yè)往往要對重大項目進行經(jīng)營決策，宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件，其牽涉范圍十分之廣，且無法改變，具體而言，包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等對經(jīng)營決策造成直接影響的因素，還包含社會文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的，卻對企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復雜性等特點，企業(yè)無法對其進行準確地預見，它的變化有可能給企業(yè)帶來威脅，也有可能給企業(yè)帶來新的機會，如果集團化建筑施工企業(yè)的風險管控不能適應(yīng)多變復雜的系統(tǒng)環(huán)境，就有可能導致企業(yè)風險的產(chǎn)生。

2、內(nèi)部原因

（1）風險管理的意識不強。對于集團化建筑施工企業(yè)而言，明確風險管理地位、強化風險管理認識工作是十分重要的，我國諸多企業(yè)對風險管理重要性認識不足。實際上，風險管理是工程項目管理的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)如今，雖然企業(yè)已經(jīng)制定了部分風險管控措施，但其多是局限于工程質(zhì)量、工程進度、以及安全控制等方面的，沒有明確的風險目標，系統(tǒng)性較差，現(xiàn)行措施主要分布在施工技術(shù)方案與施工組織設(shè)計等文件當中，項目工程風險管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務(wù)輕管理”的思想，這也不利于風險管理工作水平的發(fā)揮。

（2）風險防范體系不盡健全。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)對潛在市場風險、財務(wù)風險、產(chǎn)品風險、人才風險問題沒有進行足夠重視，僅僅認為這是由于激勵的市場競爭所導致的，風險認識不足。對于市場競爭中波特五力分析模型的認識也不到位，對市場沒有足夠的掌握，由于企業(yè)盲目的擴張，可能導致管理覆蓋與資源配置問題的出現(xiàn)，人才流動也較為頻繁，這都是十分不利于集團建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風險管理存在問題的對策與措施

針對上述內(nèi)部控制風險管理的問題與成因分析，結(jié)合集團化建筑施工企業(yè)日常管理經(jīng)營的實際狀況，本文給出強化企業(yè)內(nèi)控風險防范的幾項措施。

1、對宏觀環(huán)境進行客觀評價分析，提升建筑施工企業(yè)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力

內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境對施工企業(yè)生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響，其易變性與復雜性是造成企業(yè)內(nèi)控風險的一項重要原因。雖然它是客觀存在的，企業(yè)也無法對其進行影響與控制，但也不是說面對環(huán)境的變化企業(yè)就束手無策。尤其對于集團化建筑施工企業(yè)而言，其必須對變化著的內(nèi)控宏觀環(huán)境予以客觀的評價與分析，探索其變化的規(guī)律與趨勢，制定出各類應(yīng)變對策，相機抉擇，對內(nèi)部控制進行適時調(diào)整，改善管理方法，有效防范風險，不斷提升企業(yè)應(yīng)對內(nèi)控環(huán)境變化的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力，從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風險。

2、提升管理層的素質(zhì)與水平

管理層風險偏好對于集團化建筑施工企業(yè)的風險處理工作起著決定性的作用。所以，管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識與技能水平，運用自己的智慧與才能，保障風險管控的順利實施。高管層應(yīng)該提升自己的風險認識，樹立風險管理的科學理念，用自己的實際行動為企業(yè)上下全體員工形成榜樣，以身作則，引導風險管理企業(yè)文化的形成，在企業(yè)內(nèi)部形成合力，促進風險管理工作的順利開展。此外，價值最大化是企業(yè)風險應(yīng)對的基本原則，企業(yè)應(yīng)該以此為核心展開工作，對待能力以外的風險要懂得回避，對于損害程度較小的風險，企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來應(yīng)對。對待投標風險，企業(yè)應(yīng)該做到“三不”：需要大額投入履約保證金的項目企業(yè)不予承接；發(fā)包方實力不強、資信較低、合同過于嚴苛的項目不予承接；以及虧損項目不予承接。對待項目預虧風險，要重點關(guān)注后期工程，在后期項目施工中消滅虧損。同時，還要積極培訓“黃金隊伍”，從而化解分包商風險。

3、健全風險管理的完善體系

集團化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的，通過企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來進行工程實體的構(gòu)筑，通過合同結(jié)算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進ERM（企業(yè)權(quán)限管理）的理念與思想，以COSO風險管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗與管理手段，制定出適應(yīng)企業(yè)實際發(fā)展的風險管理體系。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)風險管理逐步向著注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率方向轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變促進了風險目標在各個職能部門當中的分解與細化，使風險目標這一體系更易于理解，具體而言，包含有投標風險控制制度、施工過程的風險控制制度、合同風險控制制度等，企業(yè)通過一系列風險管控制度的確定，能夠在很大程度上提升風險管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風險控制考核體系

集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該將風險活動的監(jiān)督與控制納進各部門以及員工的工作職責與業(yè)績考核當中，由項目部、下屬公司、集團總部構(gòu)成一個三級風險管控小組，形成一個三級的風險管控體系，做到報告準確、依據(jù)科學、以及程序規(guī)范。在縱向上，由項目部、下屬公司、總部職能部門、風險管控小組形成一個四級的監(jiān)督考核體系；在橫向上，由下屬公司、總部職能部門、風險管控小組分別遞交風險管控評價報告，最終由風險管控小組形成年度綜合的評價報告，報董事會批準。企業(yè)必須根據(jù)風險管控考評的需要，為風險管控的日常經(jīng)營評價、業(yè)務(wù)流程的綜合監(jiān)督評價、自查評價、風險管控的環(huán)境評價等考評工作制定出規(guī)范而完整的評價流程，保障風險管控評價工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進行，從而不斷加強風險管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內(nèi)部審計應(yīng)有的作用

就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的主要責任包含有：領(lǐng)導干部任期經(jīng)濟責任審計、工程項目部的經(jīng)濟責任審計、工程項目部的成本費用審計、以及設(shè)備設(shè)施采購成本費用審計。為了確保全面風險管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到正常運行，集團化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內(nèi)部審計責任權(quán)限，重點關(guān)注各風險構(gòu)成要素是否能夠正常運行；各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結(jié)合、切實有效；業(yè)務(wù)流程是否符合風險管控的需求等。通過對企業(yè)風險要素的適時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并作出相應(yīng)的調(diào)整與偏差糾正，從而不斷促進集團化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，乃至社會效益。

四、結(jié)語

現(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化的進程不斷加深，企業(yè)所面臨的日常經(jīng)營環(huán)境變得日趨激烈，同時，伴隨著電子信息化時代的來臨，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險也開始變得復雜，企業(yè)風險管理問題逐漸被提上日程。所以，完善內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題，內(nèi)部控制是企業(yè)完善經(jīng)營、防范風險的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言，近年來，國家不斷加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，擴大建設(shè)范圍，促進了我國建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，面臨這一形勢，倘若內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能給企業(yè)造成十分嚴重的損失。想要解決這一問題，集團化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動性，借鑒本文提出的應(yīng)對策略，盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風險，從而不斷促進企業(yè)經(jīng)濟效益乃至社會效益的提升，保障企業(yè)的持久經(jīng)營與穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 謝燦：淺談施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制框架及風險防范[J].現(xiàn)代營銷（學苑版），2011（4）.

[2] 李靜：淺議施工企業(yè)內(nèi)部控制和風險防范[J].財經(jīng)界，2010（5）.

篇3

【關(guān)鍵詞】集團；資金管理；風險；管控

我國出現(xiàn)了越來愈多的大型集團企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展迅速，但是卻也面臨著諸多的資金管理問題。為了更為有效地進行集團資金管理，大多數(shù)企業(yè)開始將資金管理看作核心的管理內(nèi)容，并致力于完善集團內(nèi)部控制制度，及時發(fā)現(xiàn)集團資金管理存在的問題，降低資金管理中的風險。筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗，論述集團資金管理的風險及管控，具體如下。

1.企業(yè)集團資金管理常見風險

1.1預算管理風險

資金管理是集團企業(yè)重要的管理內(nèi)容，要想確保集團的資金管理水平，需要做好集團預算管理工作。完善的預算管理體系不但可以幫助集團更好地配置資金，還能避免資金浪費，提高資金的使用效率。目前，部分集團企業(yè)尚未形成健全的預算管理體系，忽視資金預算管理工作，沒有對資金系統(tǒng)的應(yīng)用規(guī)劃，缺乏有效地資金控制對策。一些集團企業(yè)雖然也建立了自己的預算管理體系，但是預算管理的貫徹執(zhí)行卻不盡如人意。預算管理僅僅停留于表面的檢查、監(jiān)督工作，集團資金管理存在大量風險，諸如財務(wù)信息失真、決策管理失誤等。

1.2集團籌資風險

不同的資金管理問題將誘發(fā)不同的風險，籌資若是不得法，不但會影響集團的正常運營，還會讓集團陷入破產(chǎn)困境。當企業(yè)自有資金不足，但又有擴大生產(chǎn)、業(yè)務(wù)需求的時候，企業(yè)就需要進行籌資。而籌資方式若是不得當，企業(yè)的財務(wù)管理將會出現(xiàn)一系列的問題，從而誘發(fā)籌資風險。從當前的情況來看，我國的集團企業(yè)存在籌資困難的不在少數(shù)，這些企業(yè)或是籌資金額難以滿足自身的需求，或是籌資渠道比較狹窄，或是難以獲得籌資資格。這些都對集團企業(yè)的籌資產(chǎn)生了約束、制約作用，比較普遍的集團籌資方式有債券籌資和股權(quán)籌資，前者占比較大。而債務(wù)籌資的方式明顯會增加資金管理的壓力，若是集團企業(yè)籌資的利息償還較高，或是償付壓力較高，一旦出現(xiàn)項目變動、管理問題，都會給集團帶來巨大的籌資風險。這不但會降低集團的信用等級，還會誘發(fā)一系列的風險，使集團陷入困境。

2.集團資金管理風險管控的對策

2.1提高集團資金預算管理水平

為了更好地進行資金管理，就需要著力提高資金預算管理水平。集團需要結(jié)合自身的資金需求，開展系統(tǒng)化、科學化的預算管理分析、評估，制定細致的計劃、進度方案。在選擇籌資方式的時候，管理者不但需要考慮到該種方式的償債風險，還需要考慮到該種方式的資金成本。成功籌集到所需資金后，管理者要使用好這些資金，確保每一筆資金都能夠用到刀刃上，避免出現(xiàn)資金濫用、利用效率低下的問題。集團投資項目不盡相同，收益比率、可回收期等也存在較大的差異。為此，集團應(yīng)該根據(jù)項目的具體情況，制定針對性的資金使用計劃，提高資金管理水平。

2.2優(yōu)化企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)

在具體的籌資前，企業(yè)需要預算進行資本成本測算，避免因為籌資決策失誤，給集團帶來不必要的財務(wù)風險。處于優(yōu)化企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)的目的，集團應(yīng)該科學設(shè)置目標資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)資金的實際用途、緊要程度、需求方向等，確保資金的使用計劃，降低資金管理風險。在具體的籌資過程中，集團企業(yè)應(yīng)該明確一點：不能通過提高財務(wù)風險的方式，試圖減少籌資成本，這會使集團置于非常危險的境地。集團企業(yè)應(yīng)該對資金用途、項目風險進行預先審查，避免出現(xiàn)盲目籌資，導致投資失敗。

2.3完善企業(yè)集團信用評級體系

為了提高集團資金管理水平，集團應(yīng)該做好應(yīng)收賬款管控工作。在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生之前，集團就應(yīng)該制定完善的信用評價體系，要依據(jù)自身業(yè)務(wù)的特征，對常規(guī)化、標準化的信用評價體系進行調(diào)整。一般來說，在確定集團信用評級前，應(yīng)該全面、詳實地調(diào)查和了解企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、市場占用率、籌資模式等內(nèi)容。只有如此，才能確保資金運轉(zhuǎn)效率，提高集團的資金管理水平。

2.4建設(shè)現(xiàn)代化的信息共享平臺

信息共享體系是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要內(nèi)容，其不但可以有效地傳遞和溝通財務(wù)信息，還能進一步明確資金的使用方向，提高集團資金決策水平和敏感性，有效地控制資金管理風險。具體來說，要建設(shè)信息共享平臺，可以從如下幾個方面著手：其一，選聘專業(yè)技術(shù)人員。為了建設(shè)一個現(xiàn)代化的信息共享平臺，集團需要選聘專業(yè)的技術(shù)人員，并定期對技術(shù)人員進行培訓，吸收和借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，對平臺進行調(diào)整和改善。其二，建立資金動態(tài)反饋板塊。為了對資金進行集中管理，提高資金管理的透明性、公開性、科學性，在信息平臺上應(yīng)該開設(shè)專門的資金動態(tài)板塊。其三，擴大資金預算管理范圍。預算管理工作是資金管理的基礎(chǔ)，集團應(yīng)該建立從總部到子公司的系統(tǒng)化的預算管理體系，提高資金管控質(zhì)量，預防資金管理風險。

3.總結(jié)

集團的經(jīng)濟活動都涉及到資金管理，作為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，資金管理在現(xiàn)代集團企業(yè)管理中越來越重要。為了預防資金管理中的各種風險，就需要加強對集團資金管理風險的研究。本文分析了當前企業(yè)集團資金管理常見的風險，在此基礎(chǔ)上提出了集團資金管理中的風險管控對策，以期能夠更好地促進集團企業(yè)資金管理的發(fā)展，降低資金管理風險，提高集團資金管理的穩(wěn)定性、科學性、安全性。

參考文獻：

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[2]許忠宏.ERP環(huán)境下企業(yè)集團資金管理存在的風險及其對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（35）

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)風險 控制

一、企業(yè)集團財務(wù)風險管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個實力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團健康有序地發(fā)展，加強企業(yè)集團財務(wù)風險的管理與控制尤為必要。

財務(wù)風險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風險。財務(wù)風險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風險是由企業(yè)負債引起的，具體的說是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風險是指企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會或可能。風險管理（RiskManagement）是指經(jīng)濟單位通過對風險的確認和評估，采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理學源于保險學，風險管理通過控制對策處理損失風險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風險管理應(yīng)當成為財務(wù)管理的基本職能。

財務(wù)風險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風險來管理物質(zhì)要素。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制的原則

1.收益、風險均衡原則。風險均衡原則要求集團不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團進行的每一項具體的財務(wù)活動，要全面分析其收益性和安全性，按照風險和收益適當均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。

2.風險適度、限度承擔的原則。財務(wù)風險的存在是一個普遍的事實，但必須正確及時的識別風險，控制風險，并明確最大的風險限度，保證企業(yè)的正常安全運營。

3.超前預警，有效規(guī)避的原則。風險的出現(xiàn)具有預示性，企業(yè)集團必須建立健全風險識別系統(tǒng)、預警系統(tǒng)和財務(wù)風險的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風險。

4.分級分權(quán)管理的原則。對財務(wù)風險的管理與控制要在集團統(tǒng)一領(lǐng)導的前提下，實行分級分權(quán)的管理辦法。以集團現(xiàn)有的管理體制，按照集團的母子公司分級管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團財務(wù)風險的對策與措施

（一）建立健全企業(yè)集團財務(wù)風險識別與預警系統(tǒng)

通過建立預警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風險存在的大小，對集團的影響程度，是否存在危害性風險，構(gòu)建財務(wù)風險管理的決策系統(tǒng)。

1.財務(wù)風險的識別。財務(wù)風險識別是對財務(wù)風險管理內(nèi)容在不利風險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，以準確把握各種財務(wù)風險信號及其產(chǎn)生原因。集團財務(wù)風險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法?，F(xiàn)場觀察法即通過直接觀察集團的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握集團面臨的各種財務(wù)風險。

轉(zhuǎn)貼2.財務(wù)風險預警。財務(wù)風險預警是要在財務(wù)風險實際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細微的跡象變動，以利預防和為采取適當對策爭取時間。集團要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴大。

（二）建立健全有效的財務(wù)控制機制

選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，處理好集團和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)建立權(quán)責利相結(jié)合的機制。從集團全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能。集團財務(wù)部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這既是防范與化解財務(wù)風險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。

（三）加強企業(yè)集團的財務(wù)預算管理

財務(wù)預算管理由集團公司組織實施和管理，實施對象包括集團本部、集團下屬企業(yè)、以及集團下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作，所作的具體安排。

1.建立財務(wù)預算管理的組織機構(gòu)。即集團公司的法定代表人對集團財務(wù)預算的管理工作負總責，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預算的目標、政策，制定財務(wù)預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預算方案，組織下達財務(wù)預算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預算目標。

2.規(guī)范財務(wù)預算的編制程序和方法。根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團財務(wù)預算目標。各預算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預算委員會下達的財務(wù)預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預算方案，財務(wù)預算委員會應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執(zhí)行部門定期報告財務(wù)預算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議。

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摘要近年來，隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深化，我國企業(yè)集團化得到飛速發(fā)展，與此同時，財務(wù)風險也愈演愈烈。如何有效的管理與控制財務(wù)風險對我國企業(yè)集團的快速穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。本文從我國企業(yè)集團財務(wù)風險形成原因及其類別等角度探析管理與控制財務(wù)風險的策略。

關(guān)鍵詞企業(yè)財務(wù)風險管理控制

一、前言

企業(yè)集團是兩個或兩個以上具有獨立法律地位的企業(yè)，以資本和合同為主要連接紐帶而形成的具有控制關(guān)系的一種穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合組織。近年來，企業(yè)集團在我國飛速發(fā)展，越來越成為帶動我國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭。而隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，其財務(wù)風險也越來越引人注意，對企業(yè)集團財務(wù)風險進行深入地探析和有效的管理已是企業(yè)集團不容回避的現(xiàn)實課題。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險及其類別

企業(yè)集團財務(wù)風險是指企業(yè)集團在參與各項財務(wù)活動的過程中，由于各種不確定性因素，導致其資產(chǎn)與收益發(fā)生損失的可能性。按其內(nèi)容可以分為狹義財務(wù)風險和廣義財務(wù)風險。狹義財務(wù)風險通常被稱為舉債風險, 具體的說是指企業(yè)因為借入資金而增加喪失償債能力的可能。廣義財務(wù)風險是指在企業(yè)的各項財務(wù)活動中，由于環(huán)境及其他難以預料的因素影響，使企業(yè)的預期收益與實際收益有所差異。一般包括籌資風險、投資風險、匯兌風險、流動性風險、收益分配風險、利率風險和匯率風險等。本文所指的財務(wù)風險是第二種財務(wù)風險。

（一）籌資風險

籌資風險是指由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)到期不能支付債務(wù)的風險。債務(wù)籌資受利率高低與期限結(jié)構(gòu)的影響，可能會產(chǎn)生到期無法按時還本付息的風險；權(quán)益籌資受資本市場的影響較大，若投資收益未能達到預期目標，可能會增加企業(yè)再籌資成本。因此企業(yè)應(yīng)該在負債籌資與權(quán)益籌資之間設(shè)定一個合理的比例。負債籌資過多，如果到期不能及時足額償還，就會加大財務(wù)風險；權(quán)益籌資過多，就會增加籌資成本，也會加大企業(yè)財務(wù)負擔。

（二）投資風險

投資風險指企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而影響最終收益與預期收益偏離的風險。具體分為對內(nèi)投資和對外投資兩類。對內(nèi)投資風險是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等投資不科學，從而影響企業(yè)經(jīng)營成果的風險；對外投資風險是指企業(yè)投資有價證券所形成的風險。企業(yè)在投資之前應(yīng)該對每個投資項目進行合理的評估。

（三）流動性風險

流動性風險是指企業(yè)資產(chǎn)不能正常和確定性地轉(zhuǎn)移為現(xiàn)金或企業(yè)債務(wù)和付現(xiàn)責任不能正常履行的可能性。企業(yè)的流動性風險可以從企業(yè)的變現(xiàn)力和償付能力兩方面分析與評價。由于企業(yè)支付能力和償債能力發(fā)生的問題，稱為現(xiàn)金不足及現(xiàn)金不能清償風險。由于企業(yè)資產(chǎn)不能確定性地轉(zhuǎn)移為現(xiàn)金而發(fā)生的問題則稱為變現(xiàn)力風險。若要減輕企業(yè)的流動性風險，就要使企業(yè)的資產(chǎn)保持應(yīng)有的流動性及其變現(xiàn)能力，基于這一標準，企業(yè)在流動性風險主要表現(xiàn)在存貨與應(yīng)收賬款的過度增加。存貨過多會使大量資金形成儲備資金形態(tài)；應(yīng)收賬款過多會使大量資金形成結(jié)算資金形態(tài)，二者的過度增加都會影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，最終引發(fā)財務(wù)風險。

（四）收益分配風險

收益分配風險是指企業(yè)的股利分配政策和股利支付方式影響企業(yè)長期發(fā)展的風險。企業(yè)在分配收益的過程中，應(yīng)根據(jù)自身的實際條件選擇適當?shù)墓衫峙湔吆椭Ц斗绞?。目前我國大多?shù)企業(yè)集團由于還處于成長階段，比較注重積累與經(jīng)營成果，較少實行現(xiàn)金股利政策，多實行紅利政策，這樣就有可能助長投機行為，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（五）利率風險和匯率風險

集團企業(yè)尤其是跨國企業(yè)最常見的財務(wù)風險就是利率風險和匯率風險，利率風險和匯率風險屬于市場風險范疇，是由金融市場價格變化而產(chǎn)生的。利率風險是指利率變動對收益或資本所產(chǎn)生的風險。利率變動將改變企業(yè)凈利息收入以及其它對利息敏感的收入和費用，從而對企業(yè)的收益產(chǎn)生影響。匯率風險是指是指由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性，它是通過交易、外幣折現(xiàn)和經(jīng)濟風險而產(chǎn)生，因此，可分為交易風險、外幣折現(xiàn)風險和經(jīng)濟風險。

三、形成企業(yè)財務(wù)風險的主要原因

我國企業(yè)集團形成財務(wù)風險的原因既有外部的因素也有內(nèi)部的因素，而不同的財務(wù)風險各自的形成原因也不相同，總的來看有以下幾個方面的原因：

（一）宏觀經(jīng)濟環(huán)境變動引發(fā)企業(yè)集團財務(wù)風險

在新的市場經(jīng)濟環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)集團都會受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟政策的影響，這屬于引發(fā)企業(yè)財務(wù)風險的外部因素。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的有利變動會給企業(yè)帶來發(fā)展的機遇，但其不利變動也有可能給企業(yè)帶來很大的財務(wù)風險。受2008年世界金融危機的影響，國內(nèi)與國際的宏觀經(jīng)濟環(huán)境運行存在更大的不確定性，因此企業(yè)集團更應(yīng)該時刻關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境及其變動情況，以減輕其對自身發(fā)展的不良影響。

（二）集團內(nèi)部連帶擔保引發(fā)的財務(wù)風險

一般情況下，企業(yè)集團的母公司可以為子公司提供債務(wù)擔保，各個子公司之間也可以相互提供擔保。但在信息不對稱的情況下，這種關(guān)聯(lián)擔保可能出現(xiàn)過度擔保和違規(guī)擔保的情況，從而引發(fā)財務(wù)風險。

（三）內(nèi)部人利益引發(fā)企業(yè)財務(wù)風險

我國企業(yè)集團的母公司與各個子公司之間存在著嚴重的問題。子公司與母公司的財務(wù)目標并不總是一致，子公司多追求短期利益，在選擇投資項目時大多選擇投資效益見效快的項目；而母公司多注重長期利益，會更看重那些對企業(yè)長遠發(fā)展具有重要意義的項目，這就導致子公司為了實現(xiàn)內(nèi)部人利益，對母公司的決策有選擇性的執(zhí)行，導致母公司的決策不能準確的執(zhí)行，最終損害企業(yè)集團的整體利益。

（四）決策失誤引發(fā)財務(wù)風險

企業(yè)經(jīng)營不善、投資失誤是引發(fā)財務(wù)風險的最重要原因。企業(yè)集團大多通過負債來獲得投資成本，若企業(yè)的投資能給企業(yè)帶來利潤，企業(yè)就能正常發(fā)展并能按期償還債務(wù)。但若企業(yè)投資失誤，不僅將影響企業(yè)的進一步發(fā)展，還有可能加大企業(yè)財務(wù)風險，甚至引起企業(yè)破產(chǎn)。

（五）信息失真引發(fā)財務(wù)風險

我國大多數(shù)企業(yè)集團的信息嚴重不透明。出于各自的利益，企業(yè)集團各個子公司不愿及時提供相關(guān)信息，有的甚至提供虛假信息，使得集團高層決策者難以獲得真實準確的信息。據(jù)統(tǒng)計，全國有85%的企業(yè)集團存在不同程度的信息失真，信息不真實會嚴重影響企業(yè)的決策的科學性，可能會給企業(yè)集團造成巨大的財務(wù)風險。

四、財務(wù)風險的管理與控制策略

財務(wù)風險管理是指經(jīng)營主體對其理財過程中存在的各種風險進行識別、度量和分析評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，以經(jīng)濟合理可行的方法進行處理，以保障理財活動安全正常開展，保證其經(jīng)濟利益免受損失的管理過程。財務(wù)風險是客觀存在的，企業(yè)管理者對財務(wù)風險只有采取有效措施來降低風險，而不可能完全消除風險。同時，在財務(wù)風險管理決策時要處理好成本和效率的關(guān)系，應(yīng)該從最經(jīng)濟合理的角度來處置風險，制定財務(wù)風險管理策略。

（一）建立企業(yè)集團財務(wù)風險預警指標體系

財務(wù)風險預警是指企業(yè)建立科學的指標體系，使其能在財務(wù)風險實際發(fā)生之前有效的識別風險并做好充分的應(yīng)對措施。財務(wù)風險預警系統(tǒng)一般包括盈利能力、償債能力、營運能力與成長能力四個方面的指標，具體指標的選取如下：

1.盈利能力指標的選取。銷售利潤率反映企業(yè)的最終經(jīng)營成果且比銷售毛利率更具綜合性，所以選取銷售利潤率作為衡量指標；凈資產(chǎn)收益率反映企業(yè)資產(chǎn)的收益能力，該指標越高，企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高；資本保值增值率反映企業(yè)資本保值增值情況，該指標越高，企業(yè)增值能力越強。因此，盈利能力指標由銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和資本保值增值率三個指標構(gòu)成。

2.償債能力指標的選取。由于流動比率涉及存貨，并不能準確反映企業(yè)的償債能力，所以我們選取速動比率；資產(chǎn)負債率反映企業(yè)負債總額占資產(chǎn)總額的比例，是企業(yè)償債能力的最直接表示；已獲利息倍數(shù)反映企業(yè)利用經(jīng)營所得償付債務(wù)的能力。因此，償債能力指標由速動比率、資產(chǎn)負債率和已獲利息倍數(shù)三個指標構(gòu)成。

3.營運能力指標的選取。存貨周轉(zhuǎn)率高有助于加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，從而減少資金條斷裂的可能性；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率過低會占用企業(yè)過多的資金，從而增加企業(yè)財務(wù)負擔；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高可以提高企業(yè)的變現(xiàn)能力。因此，營運能力指標由存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率三個指標構(gòu)成。

4.成長能力指標的選取。銷售增長率反映企業(yè)銷售增減額的變動情況，銷售增長率越大，企業(yè)成長能力越強；資本積累率反映企業(yè)資本積累情況，該指標越大，說明企業(yè)的資本積累越多，應(yīng)付風險的能力越強。因此，成長能力指標由銷售增長率與資本積累率兩個指標構(gòu)成。

（二）健全企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制機制

1.健全企業(yè)集團財務(wù)預算管理

財務(wù)預算是指圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)的資金的取得和運用進行管理的體系。健全企業(yè)集團財務(wù)預算管理包括以下幾個方面：

第一、科學組建財務(wù)預算管理組織機構(gòu)。集團公司應(yīng)建立財務(wù)預算的相關(guān)職能部門，例如預算管理委員會，旨在制定相應(yīng)的預算目標和具體措施，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預算管理過程中的問題，保證企業(yè)實現(xiàn)預算目標。

第二、規(guī)范財務(wù)預算編制程序和方法。各企業(yè)集團都應(yīng)該規(guī)范財務(wù)預算的編制程序，首先由總部確定企業(yè)財務(wù)預算的目標并向各下屬企業(yè)準確下達該目標，然后各下屬企業(yè)根據(jù)本單位的實際經(jīng)營情況編制預算草案并上報企業(yè)集團。

第三、明確各職能部門的職責。在編制財務(wù)預算報表和執(zhí)行財務(wù)預算的過程中，應(yīng)注意各執(zhí)行單位之間的權(quán)責關(guān)系，明確權(quán)責劃分，以保證財務(wù)預算的順利執(zhí)行。

2.加強投資風險的集中控制

企業(yè)在選擇投資項目的過程中，應(yīng)建立確實可行的投資決策機制，做到審慎投資、穩(wěn)健經(jīng)營、風險可控。對此企業(yè)集團可以從以下幾個方面著手：

第一、控制投資方向。確定正確的投資方向是確保投資成功的重要因素。對企業(yè)長期發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的投資項目一般由母公司負責，非戰(zhàn)略性投資項目由子公司負責；當企業(yè)資金充足時，投資項目可多實行，若企業(yè)資金短缺，就應(yīng)該適當減少長期投資；專業(yè)性較強的投資項目應(yīng)該由專業(yè)型企業(yè)成員負責，專業(yè)性不強的項目靈活性高。

第二、控制投資規(guī)模。投資規(guī)模也是影響企業(yè)投資成功與否的重要因素。企業(yè)在進行任何一項投資之前，都應(yīng)該根據(jù)自身的實力確定適度的規(guī)模。投資規(guī)模越大，其收益也越高，但其風險也越大，盲目追求規(guī)模效應(yīng)可能適得其反。企業(yè)的投資規(guī)模會受到投資成本、投資回收期的長短以及負債比率的影響。

第三、多元化投資以分散企業(yè)集團投資風險。企業(yè)在進行投資時可把資產(chǎn)放在不同的投資項目上，例如股票、債券、貨幣市場或者基金，只要投資的兩種或多種資產(chǎn)的收益率的相關(guān)系數(shù)不為1，即不完全正相關(guān)，分散化投資就可以降低企業(yè)投資風險。

3.科學規(guī)避融資風險

面對多樣化的籌資方法，企業(yè)集團既應(yīng)克服片面強調(diào)財務(wù)安全、過分依賴權(quán)益資本的保守型融資，也應(yīng)克服片面追求低成本、大量舉債的風險型融資，從而建立合理的資本結(jié)構(gòu)。對此企業(yè)集團可以采取協(xié)調(diào)集團內(nèi)部資金融通、確立合理的資本結(jié)構(gòu)的措施。

4.利用金融工具對財務(wù)風險進行套期保值

價格保險是企業(yè)參與套期保值的最主要動機，所謂價格保險，也就是對商品和資產(chǎn)的不利價格波動風險進行轉(zhuǎn)嫁規(guī)避，包括商品價格、利率和匯率的不利波動等。企業(yè)通過套期保值來規(guī)避價格波動風險的主要形式是在期貨市場進行點價，通過期貨頭寸的盈利來彌補現(xiàn)貨市場的損失。

篇6

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式 企業(yè)集團 財務(wù)風險 控制

在當今市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團作為一個特殊的經(jīng)濟存在形式，扮演著越來越重要的角色。而財務(wù)管理作為企業(yè)集團經(jīng)營管理中一個重要的方面，直接會對企業(yè)集團的成敗產(chǎn)生影響。就當前來看，企業(yè)集團的財務(wù)管理有四種不同的模式，并且不同的管理模式有各自的特點，也蘊含著不同的財務(wù)風險。因此，對企業(yè)集團不同財務(wù)管理模式下的財務(wù)風險進行分析與探討，不僅會對企業(yè)集團的財務(wù)管理風險防控起到一定的作用，也會在一定的程度上促進企業(yè)集團向著更好的方向發(fā)展。

一、當前企業(yè)集團財務(wù)管理模式概述

在當前的市場經(jīng)濟條件下，不同的企業(yè)集團在財務(wù)管理方面有著自己不同的管理模式。而從實質(zhì)上來講，主要是通過母公司與子公司之間的財務(wù)控制關(guān)系來體現(xiàn)的。

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型的財務(wù)管理模式是母公司對子公司的財務(wù)有著絕對的控制權(quán)，而子公司僅僅是母公司業(yè)務(wù)的再擴大，因此不管是在經(jīng)營決策方面還是戰(zhàn)略部署方面都是由母公司統(tǒng)一指揮。這樣的一種財務(wù)管理模式，能夠充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，在統(tǒng)一的財務(wù)部署之后讓母公司與子公司的步伐一致，避免出現(xiàn)財務(wù)混亂。但是這種財務(wù)管理模式也有著一定的劣勢，由于母公司對子公司實行的是絕對式的管理，因此子公司在財務(wù)管理方面的靈活性會比較差，也往往不能夠及時的根據(jù)市場變化做出財務(wù)相關(guān)調(diào)整反映，也可能會因為信息傳遞的遞延性會在一定程度上對母公司的決策產(chǎn)生影響。因此，從實質(zhì)上來說，這種財務(wù)管理模式并不利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型的財務(wù)管理模式與集權(quán)型的財務(wù)管理模式有著本質(zhì)的區(qū)別，母公司對于子公司的經(jīng)營沒有絕對的控制權(quán)，相對來說子公司比較獨立，不管是生產(chǎn)經(jīng)營還是財務(wù)活動母公司都不能夠?qū)ζ溥M行干涉。這種財務(wù)管理模式下母公司對于子公司可以進行一些激勵以及約束，對子公司的財務(wù)活動進行考核以及評價，但不能對其進行干涉。因此在這個管理模式之下的子公司在財務(wù)活動中可以根據(jù)市場的變化靈活的進行調(diào)整自己的方案，也能夠保證財務(wù)相關(guān)決策的及時性以及合理性，這樣一來，整個企業(yè)集團的財務(wù)風險就會在一定程度上得以分散。當然這種管理方式也有著一定的劣勢，容易使得子公司的資金支配權(quán)以及決策權(quán)過大，如果對于財務(wù)活動缺乏規(guī)劃，則有可能影響整個企業(yè)集團財務(wù)目標的順利實現(xiàn)。

（三）集權(quán)分權(quán)結(jié)合管理模式

集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，是針對集權(quán)與分權(quán)管理模式的弊端而開發(fā)的一種財務(wù)管理新模式，這種模式在財務(wù)管理中可以根據(jù)企業(yè)集團母公司集權(quán)程度的不同而分為集權(quán)為主與分權(quán)為主的兩種類型。其中集權(quán)為主所體現(xiàn)的主要是集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，又通過分權(quán)的輔助運用，讓子公司的靈活性以及積極性得以充分的體現(xiàn)，適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團。而企業(yè)集團發(fā)展到后期則更多采用分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式，這樣讓分權(quán)的優(yōu)勢在充分體現(xiàn)的同時，也讓整個企業(yè)不至于各自為政，能夠增強整個集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。

（四）星型財務(wù)管理模式

星型財務(wù)管理模式是建立在電子商務(wù)環(huán)境之下的一種企業(yè)集團財務(wù)管理模式（圖1）。這種財務(wù)管理模式以母公司為中心，形成了三級財務(wù)機構(gòu)平衡、地位均等的管理模式。在這種財務(wù)管理模式之下，并不存在母公司對子公司的直接控股管理情況，而僅僅是是根據(jù)各個子公司的財務(wù)情況進行集團內(nèi)部資源的有效配置。對于每個子公司來講，可以通過母公司的財務(wù)中心獲取自己管理范圍之內(nèi)的財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，然后相應(yīng)的調(diào)整自己的財務(wù)活動。這種財務(wù)管理模式能夠發(fā)揮高度協(xié)調(diào)的作用，不管是在財務(wù)管理的效果還是在信息傳遞方面都有著很大的優(yōu)勢，因此其財務(wù)管理的風險相應(yīng)來說會比較小。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險來源分析

對于任何一個企業(yè)來講，財務(wù)管理中的風險是不可避免的，而企業(yè)集團也是一樣。企業(yè)集團在財務(wù)管理中不管采用何種模式，都會存在一定的風險。一般來就講，財務(wù)風險幾乎貫穿于財務(wù)管理活動的整個過程之中。

（一）籌資過程中的財務(wù)風險

籌措資金是每個企業(yè)面臨的一項財務(wù)活動，而在資金的籌措中也會蘊含一定的風險。這種風險主要體現(xiàn)在企業(yè)集團在資金的籌措中可能會因為受到多方面因素的影響而產(chǎn)生不確定性，這些影響因素可能是資金市場上利息的變化、資金投資收益的變化、宏觀環(huán)境中產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、原材料的供應(yīng)等等。而每當企業(yè)集團承載著這些不確定性的財務(wù)因素之后，再加上資金信譽不足，出現(xiàn)資金籌措困難，而導致整個資金成本過高，則很可能會讓企業(yè)集團的負債過高，陷入經(jīng)營管理困境。

（二）投資過程中的財務(wù)風險

投資是每個企業(yè)集團最為常見的財務(wù)活動，而在投資的過程中也是蘊含著很多的風險。這種風險主要表現(xiàn)為企業(yè)在投入一定資金之后，因為市場以及其它因素的影響而未能達到預期的收益。當然從實質(zhì)上來講，這種風險主要由于財務(wù)管理的偏離所致，在財務(wù)決策中可能由于信息的失真或者其它的因素導致投資決策失誤，或者是投資過多、投資項目管理不當、投資成本失控等而引發(fā)的財務(wù)風險。

（三）資金運營過程中的財務(wù)風險

資金運營過程中的財務(wù)風險主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流量上，這是企業(yè)在財務(wù)經(jīng)營中使得流出與流入的現(xiàn)金流在時間上不一致而引發(fā)的風險。這種財務(wù)風險主要來源于企業(yè)在經(jīng)營活動中采取的財務(wù)賒銷方式，因為這種方式能夠讓企業(yè)更好的應(yīng)對市場競爭，實現(xiàn)促銷。但這種方式往往會出現(xiàn)賒銷過多，而讓資金的回收出現(xiàn)問題，讓企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不靈，最終影響到企業(yè)集團的整體運營。

（四）其它財務(wù)風險

對于企業(yè)集團的財務(wù)管理來講，除了在籌資、投資以及資金運營中存在財務(wù)風險之外，在財務(wù)制度以及財務(wù)操作的過程中也會出現(xiàn)財務(wù)風險。比如說利潤分配風險，有效的利潤分配政策能夠讓投資者的積極性調(diào)動起來，也讓企業(yè)集團的信譽以及盈利能力有所提高，反之無效的利潤分配政策則可能挫傷投資者的積極性，讓企業(yè)的風險隨之增大。當然除了利潤分配等政策帶來的風險之外，企業(yè)集團在財務(wù)管理中還會面臨別的風險。比如說在市場經(jīng)濟大環(huán)境之下，資金籌措困難導致的高資金成本等，這都會給企業(yè)集團的財務(wù)管理帶來風險。

三、企業(yè)集團財務(wù)風險控制

企業(yè)集團作為當前市場經(jīng)濟條件下重要的經(jīng)濟組成部分，其財務(wù)風險防范的得當與否，都可能會對市場經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生影響。而通過上面的分析可以得知，對于企業(yè)集團來說在財務(wù)管理的過程中不管是在資金的籌措方面、投資方面還是在資金的運營方面都可能會出現(xiàn)風險。因此對于企業(yè)集團來說，想要做好財務(wù)風險的防范，那么就應(yīng)該從下面幾個方面入手：

（一）完善公司財務(wù)管理體制

對于企業(yè)集團來講，不同財務(wù)管理模式下的企業(yè)有著不同的財務(wù)活動，而這些不同也主要是表現(xiàn)在母公司與子公司的關(guān)系之上。往往對于企業(yè)集團來說，母公司對于子公司的財務(wù)管理主要是通過對資金、一般性的財務(wù)活動來實現(xiàn)的。而為了規(guī)避財務(wù)管理風險，企業(yè)集團應(yīng)該在財務(wù)管理中不斷的完善財務(wù)管理體制，建立起一套有效的財務(wù)管理制度。

筆者認為，企業(yè)集團可以將財務(wù)組織機構(gòu)劃分為三個層次來實現(xiàn)財務(wù)的有效管理（如圖2）。第一個層次是母公司的財務(wù)部，主要針對企業(yè)集團的投資決策、資金審批以及重大財務(wù)活動進行協(xié)調(diào)，并制定財務(wù)計劃；第二個層次是母公司下所屬的子公司的財務(wù)管理機構(gòu)，這些機構(gòu)需要接受母公司財務(wù)部的統(tǒng)一指揮，在保證遵守母公司財務(wù)制度的基礎(chǔ)上進行獨立的會計核算以及財務(wù)管理；第三個層次是集團控股的子公司的財務(wù)組織，這類財務(wù)組織也是在遵守母公司財務(wù)制度的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的經(jīng)營特點來進行自身財務(wù)規(guī)章制度的建立。這樣的一個財務(wù)管理體制，既能夠加強集團內(nèi)部的團結(jié)，保持財務(wù)管理的一致性，又能夠發(fā)揮子公司在財務(wù)管理中的靈活性，提高財務(wù)管理效率。

（二）有效處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

與其它的企業(yè)形式不同，企業(yè)集團在財務(wù)管理中會涉及到分權(quán)與集權(quán)的相關(guān)問題，而分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的恰當處理與否也往往會對企業(yè)的財務(wù)風險控制產(chǎn)生直接性的影響。而筆者認為，企業(yè)集團在財務(wù)管理中想要降低財務(wù)風險，那么應(yīng)該在分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的處理上堅持集權(quán)適度、分權(quán)合理的原則，也就是在財務(wù)管理的過程中既要適當?shù)募瘷?quán)，也要建立起責權(quán)利相結(jié)合的機制，做好分權(quán)工作。

而在具體的處理過程中，企業(yè)集團可以根據(jù)自身公司財權(quán)的不同種類，而進行財務(wù)管理權(quán)利的有效配置。對于融資決策權(quán)，母公司可以集權(quán)與分權(quán)參半，對于子公司的融資決策限定在一定的安全范圍之內(nèi)，以保證其安全性。而對于投資決策權(quán)，則應(yīng)該按照對外與隊內(nèi)的不同形式，進行不同的對待。對于對外的投資決策，母公司則應(yīng)該將權(quán)利集中到自身，而對于對內(nèi)的投資決策，則可以讓子公司自行處理。當然其它的一些財務(wù)活動權(quán)利，企業(yè)集團可以根據(jù)重要程度的不同而進行區(qū)別處理，在堅守分權(quán)與集權(quán)有效結(jié)合的基礎(chǔ)上來進行權(quán)利的劃分，從而規(guī)避可能出現(xiàn)的財務(wù)管理風險。

（三）強化財務(wù)操作運作過程

對于企業(yè)集團財務(wù)管理來講，操作運作過程中的財務(wù)風險也是不可避免，因此需要對其進行強化。首先應(yīng)該加強企業(yè)集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理，在規(guī)范業(yè)務(wù)操作的基礎(chǔ)上來進行審計工作的有效開展。并且對于結(jié)算方式以及放賬的額度都需要進行明確的規(guī)定，以此來保證資金的運行安全。其次，應(yīng)該建立起一套高效的核算跟蹤體系，采用收付實現(xiàn)制來衡量經(jīng)營業(yè)績；再次，要強化責任，對于那些逾期不到的賬款還采取懲處的辦法；最后，子公司要加強自身的管理，盡量少用母公司的周轉(zhuǎn)資金，減輕母公司的資金負擔。

（四）開展財務(wù)預算加強財務(wù)監(jiān)督

開展有效的財務(wù)預算控制是防范企業(yè)集團財務(wù)風險的一項有效措施，也是促進企業(yè)集團財務(wù)管理更好發(fā)展的重要保障。因此，在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，應(yīng)該建立起事前、事中以及事后三個環(huán)節(jié)的財務(wù)預算控制，以此來規(guī)避企業(yè)集團財務(wù)管理中可能出現(xiàn)的風險。除此之外，企業(yè)集團為了進行財務(wù)風險的防控，還需要建立強有力的財務(wù)監(jiān)督機制，通過財務(wù)檢查以及內(nèi)部審計兩個方面來進行集團財務(wù)管理監(jiān)督。并且對于子公司的財務(wù)監(jiān)督來說，可以用派駐財務(wù)總監(jiān)的方式來進行財務(wù)活動的監(jiān)督，也可以通過董事會以及監(jiān)事會的方式來進行財務(wù)活動的監(jiān)督。讓母公司與子公司的財務(wù)活動都在安全有效的范圍內(nèi)進行，也讓企業(yè)集團的財務(wù)管理風險得到降低，從而獲取更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]王麗鳳.企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究[J].經(jīng)濟縱橫，2012，（8）.

篇7

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管理;風險管理

1集團公司財務(wù)風險管理概述

1.1相關(guān)理論概述。1.1.1集團公司。《公司法》中對集團公司定義為：集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關(guān)于集團公司的普遍定義是：集團公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團公司是企業(yè)集團的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)的其他企業(yè)。集團公司目前在我國多數(shù)為國有獨資公司和國有多元股份公司。集團公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展和穩(wěn)定。集團公司財務(wù)風險隨著集團公司日常經(jīng)營行為而隨時產(chǎn)生。同時集團公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財務(wù)風險也會加大集團公司的財務(wù)風險。1.1.2財務(wù)風險。對財務(wù)風險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)風險是指企業(yè)由于借款負債導致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風險，如果企業(yè)沒有債務(wù)，企業(yè)的財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財務(wù)風險。廣義的財務(wù)風險是指企業(yè)在一段時期內(nèi)生產(chǎn)運營過程中，由內(nèi)外部環(huán)境和各種無法預計或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實際運營收益與預期偏離，從而可能導致集團公司運營損失，或存在獲利的機遇。本文所探討的財務(wù)風險是指廣義的財務(wù)風險。財務(wù)風險管理作為風險管理的一個重要分支，是在風險管理的基礎(chǔ)上衍生出的新的管理學科，對現(xiàn)代集團公司經(jīng)營具有重要的指導作用。財務(wù)風險管理的流程包括財務(wù)風險識別、財務(wù)風險估計、財務(wù)風險評價和財務(wù)風險防范控制。由于財務(wù)風險具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財務(wù)風險管理應(yīng)該以最小的成本來確保集團公司經(jīng)營活動目標實現(xiàn)的最大化。1.2集團公司財務(wù)風險管理的內(nèi)容。集團公司在外部市場經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運營過程中產(chǎn)生的財務(wù)風險主要可分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。系統(tǒng)風險一般為集團公司的外部風險，如資本市場的發(fā)達與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風險，是集團公司不可控的風險。非系統(tǒng)風險作用于個別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風險，如運營資金不足、投資決策失誤或?qū)ψ庸竟芸夭涣е碌娘L險，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風險給集團公司帶來的危險超過了系統(tǒng)風險，公司管理中更應(yīng)該重視非系統(tǒng)風險。公司管理層應(yīng)該把非系統(tǒng)風險作為風險管理的核心內(nèi)容。1.3集團公司財務(wù)風險管理的意義。集團公司財務(wù)風險管理是對整個集團公司所面臨的財務(wù)風險進行管理，其中包括子公司財務(wù)風險、母公司財務(wù)風險以及由于子公司財務(wù)風險所引起的集團公司內(nèi)部連鎖反應(yīng)產(chǎn)生的財務(wù)風險，這三大類風險都是集團公司無法規(guī)避的財務(wù)風險，主要可分為籌資風險、投資風險、資金運營風險和收益分配風險。財務(wù)風險的綜合管理能增強公司的決策能力，還能實現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢下的協(xié)調(diào)與合作，最終實現(xiàn)共贏。集團公司在風險的管理流程中不僅要利用科學的技術(shù)手段，更要將公司內(nèi)部治理、激勵與運營管理相結(jié)合，以尋求集團公司對財務(wù)風險的整體解決方案。

2集團公司面臨的財務(wù)風險分析

集團公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團公司除母公司外，其子公司也均是獨立的法人主體，擁有獨立的財務(wù)核算機制；子公司的財務(wù)管理又要服從于母公司的管控，這就導致了集團公司財務(wù)決策多層次，如果集團公司對集權(quán)和分權(quán)的處理不當，就會對瞬息萬變的財務(wù)風險感知緩慢；集團公司的職能不僅僅局限于自身價值最大化，還要推動其子公司完成經(jīng)營目標，使整個集團公司作為一個有機整體，實現(xiàn)運營目標收益。集團公司財務(wù)風險總體水平一般由各子公司財務(wù)風險狀況構(gòu)成，財務(wù)風險無論從破壞性還是影響面都要比單一企業(yè)要大，若核心子公司出現(xiàn)財務(wù)風險時，集團公司沒有及時發(fā)現(xiàn)，并采取合理的應(yīng)對措施，這樣就可能導致整個集團公司的資本運營狀況急劇惡化。集團公司現(xiàn)階段主要面臨的財務(wù)風險問題如下：2.1財務(wù)風險預判與防范措施較單一。目前，集團公司從財務(wù)管理角度和內(nèi)控制度方面有財務(wù)風險管理的相關(guān)辦法，但大都存在局限性，即只有單一財務(wù)風險的預判與防范措施，而沒有綜合考慮集團公司內(nèi)外部風險因素，沒有系統(tǒng)性地研究財務(wù)風險的產(chǎn)生與其他風險的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略管理、風險管理、內(nèi)部控制等相互獨立，不能有機地融合來綜合預判與防范財務(wù)風險，形成風險內(nèi)控一體化管理。我國集團公司財務(wù)風險預判與防范管理系統(tǒng)多是簡單套用西方國家的風險管理工具，缺少中國特色，集團公司內(nèi)部決策過程中又多以經(jīng)驗性風險管理來補足西方國家風險管理工具在我國集團公司風險管理中的缺失之處，財務(wù)風險管理中有過多的人為因素干預的成分。2.2集團公司財務(wù)風險缺少整體性管理。財務(wù)風險管理不能單純靠財務(wù)部門來管理，如果集團公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門不能與財務(wù)部門形成有效的業(yè)財融合，將導致集團公司在風險管理的決策方面缺乏敏感性和科學性。集團公司內(nèi)部所謂風險管理和控制脫離日常經(jīng)營活動，局限于管理流程。這是由于集團公司缺乏全員性的風險管理意識造成的。另外，集團公司財務(wù)風險管理仍停留在單一風險的防范，而忽視多種風險之間的關(guān)聯(lián)，以及外部因素導致的風險管理與預期的偏差。集團內(nèi)部母子公司之間缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財務(wù)管控系統(tǒng)，母公司不能有效地通過子公司的風險預判和管理對策來有效地預測與防范自身財務(wù)風險。同時，子公司作為獨立經(jīng)營主體，在風險的決策過程中也難免會以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。2.3對財務(wù)風險不能有效利用。某一特定風險也許可以避免，但只要集團公司擁有財產(chǎn)，財務(wù)風險就不可避免。集團公司在風險管理決策時，往往習慣于規(guī)避風險，而不考慮風險中是否存在自己相對于競爭對手的優(yōu)勢。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，財務(wù)風險無處不在，財務(wù)風險更是會因子公司的其他風險而實時產(chǎn)生。既然風險不可避免，就應(yīng)該在風險中尋找可能存在的挑戰(zhàn)和機遇，集團公司在財務(wù)風險的決策過程中應(yīng)該充分考慮財務(wù)風險是否可以帶來經(jīng)濟效益。

篇8

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風險管理 組織結(jié)構(gòu)

一、問題提出

自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風險管理意識淡薄，缺乏對風險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費增長為目標的粗放式發(fā)展模式。為了強化保險公司自身風險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標準和監(jiān)管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風險管理實施指引》，提出全面風險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實施。

由此可見，在國際全面風險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。

對于保險公司全面風險管理的定義，不同學者和研究機構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風險管理――整合框架》中提出，“全面風險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當局和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風險于企業(yè)的風險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供保證”。苗強（2013）認為保險企業(yè)風險管理是一個將復雜的數(shù)學計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復雜框架。張琴等（2009）認為全面風險管理包括全面風險觀、整體化風險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進行風險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風險及成本的方式來增加公司價值、外界對風險管理的要求，即風險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認為，無論是研究機構(gòu)還是學者對全面風險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風險進行管控，從而提高公司的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

在構(gòu)建保險公司全面風險管理體系方面，學者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調(diào)從目標、風險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強（2013）認為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統(tǒng)、預案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風險預警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風險預警與重點風險預警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見，不同學者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。

保險業(yè)作為自身經(jīng)營風險的特殊行業(yè)，全面風險管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風險管理體系，防范和利用所面臨的風險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團的全面風險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。

二、A集團全面風險管理體系及存在問題

（一）A集團基本情況

1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團重構(gòu)集團架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預算管理、投資者關(guān)系管理、風險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強“合規(guī)管理、風險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風險管控機制。發(fā)展至今，A集團形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風險管理委員會負責審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進行風險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。

（二）A集團現(xiàn)有全面風險管理體系

A集團自成立起，逐步建立與集團戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風險管理體系，不斷完善風險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風險管理方法，進行風險識別、評估和緩釋，在風險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

1.全面風險管理目標。A集團的風險管理目標與集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，通過風險管理，實現(xiàn)集團的持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)集團的目標，增加企業(yè)價值。A集團在堅實合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風險治理為基礎(chǔ)，以風險偏好為導向，以風險量化工具及風險績效考核為主要手段，建立全面風險管理體系，持續(xù)提升風險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔的單個風險和累積整體風險，實現(xiàn)風險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。

2.全面風險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團并未成立專門的風險管理部門。2007―2009年，在風險管理委員會（集團執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風險管理執(zhí)行官，負責監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團風險管理部向風險管理委員會負責，并通過制定統(tǒng)一的風險管理政策、指標和實施標準，監(jiān)控和干預異常風險指標，實現(xiàn)對風險的事中管控。

從2010年，A集團年報中單獨設(shè)“風險管理”一章。集團執(zhí)行委員會下設(shè)集團風險監(jiān)控委員會，集團內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風險管理部、稽核檢查部，負責風險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風險管理部門負責具體建立并持續(xù)完善全面風險管理體系，制定風險控制措施，匯報風險狀況；子公司內(nèi)控負責工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風險管理職能部門負責風險管理工作的具體落實，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團風險管理政策。

2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風險考核指標體系，按照“層層負責、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風險報告全方位強化風險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風險管理工作機制。董事會下設(shè)審計與風險管理委員會，了解公司面臨的風險及其管理狀況，監(jiān)督風險管理體系運行的有效性，直接對董事會負責。集團執(zhí)行委員會下設(shè)風險管理執(zhí)行委員會，負責集團風險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風險體系運行。集團各職能分管領(lǐng)導分別負責具體風險，構(gòu)成集團全面風險管理防線，集團各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導負責子公司具體風險，構(gòu)成子公司全面風險管理防線，子公司各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風險管理委員會-風險管理執(zhí)行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風險管理條線，推行與績效掛鉤的風險考核評價體系，采用定性定量的風險計量及評估方法，全面風險管理體系更加完善有效。詳見圖2。

3.全面風險管理流程。A集團目前所面臨的風險主要有保險風險、市場風險（權(quán)益風險、利率風險、外匯風險）、信用風險、操作風險、聲譽風險、戰(zhàn)略風險、集中度風險、集團層面特有風險等，并且根據(jù)所面臨的不同風險分別制定了管控風險的機制及方法。

對于風險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點及需求，確定各自特有的風險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風險并確定風險限額。通過風險識別將所面臨的風險分類并排序，對每一類型的風險采用不同的評估方法，從而選擇風險管控方法。

4.全面風險管理方法。A集團運用風險儀表盤、情景分析、壓力測試、風險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風險暴露程度、評估對公司風險底線的影響，從而及時采取預防措施防范和化解風險。

（三） A集團全面風險管理體系存在問題

從A集團的全面風險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。

1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風險管理是由審計和風險管理委員會領(lǐng)導，風險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導負責的從集團到各業(yè)務(wù)的從上到下對風險進行管控。子公司遵循集團的風險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團風險傳遞、資本重復計算等風險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團制定的風險管理辦法對風險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。

2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進行風險識別、評估、控制，形成風險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團的風險管理體系強調(diào)自上而下的管控，強調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進行有效的監(jiān)控及反饋。

3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團針對不同類型的風險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風險管理效率，實現(xiàn)對風險的實時監(jiān)控。

三、A集團全面風險管理體系改進方向

（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風險管理體系

首先，A集團需完善風險管理組織體系。在風險管理委員會下設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風險限額委員會，前者負責分配資本資源，審批投資風險限額、內(nèi)部風險和資本計量方法的變化，后者負責制定集團的產(chǎn)品政策和標準，授予各產(chǎn)品線風險限額，批準大額和非標準承保安排。

其次，A集團需要分層次構(gòu)建風險評價和預警指標體系。針對集團公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預警監(jiān)控制度，科學、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團的風險狀況，防止風險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。

最后，A集團應(yīng)建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層面的風險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風險管理，對于附屬機構(gòu)風險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風險管理。

（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系

在動態(tài)的風險環(huán)境中，各種風險以及風險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風險管理體系進行檢驗，而且原有的風險量化模型和風險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風險管理是風險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。

（三）風險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合

保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細化到風險管理的各個環(huán)節(jié)，對風險進行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風險監(jiān)測、風險分析等風險管理環(huán)節(jié)的全面風險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風險管理信息的時效性和準確性。

四、小結(jié)

通過對A集團全面風險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團全面風險管理體系存在風險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風險管理體系，增設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標及監(jiān)管要求建立全面風險管理體系才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

參考文獻：

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[2]劉洪渭，丁德臣.基于ERM框架的保險公司全面風險預警系統(tǒng)研究[J].統(tǒng)計與決策，2009，（20）.

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[4]袁志軍.淺論我國保險公司全面風險管理體系的建立[J].上海保險，2010，（09）.

[5]高雨萌.保險公司全面風險管理體系的構(gòu)建[J].商業(yè)會計，2016，（10）.

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)，管控問題，應(yīng)對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務(wù)管控模式要研究加強集團公司財務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學合理的財務(wù)管控設(shè)計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，試圖從管理學的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務(wù)管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風險資料的采集和風險管理流程設(shè)計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團公司財務(wù)控制機構(gòu)不健全、財務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風險管控流于形式。

3.財務(wù)監(jiān)控力度不足

集團公司財務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務(wù)報告與分析制度，財務(wù)分析預警制度，財務(wù)預決算制度等財務(wù)監(jiān)控制度。

4.財務(wù)預算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預算指標只是控制財務(wù)成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。

5.財務(wù)管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務(wù)信息共享平臺，財務(wù)信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務(wù)管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1.重視財務(wù)風險管理

集團公司應(yīng)該建立財務(wù)風險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務(wù)風險。財務(wù)風險管理從風險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風險控制執(zhí)行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監(jiān)控，開展風險預警預防，以達到預防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風險的目的。健全財務(wù)風險管理制度，評估財務(wù)管理活動面臨的財務(wù)風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設(shè)置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機構(gòu)。在集團公司董事會和高層領(lǐng)導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務(wù)機構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，以適應(yīng)集團財務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務(wù)管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務(wù)職責的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財務(wù)崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應(yīng)該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務(wù)負責人和總會計師的領(lǐng)導下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。

4.增強財務(wù)監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團公司大力推行財務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關(guān)國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強財務(wù)信息共享

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進行財務(wù)控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務(wù)運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務(wù)信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M行動態(tài)遠程管理。這也會為集權(quán)制財務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強了財務(wù)信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務(wù)管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務(wù)某些風險的執(zhí)行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務(wù)管理水準的復合型人才，是現(xiàn)在財務(wù)管理的新問題。集團公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導財務(wù)協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務(wù)控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務(wù)會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務(wù)內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領(lǐng)導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制。設(shè)計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設(shè)，引導社會中介機構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構(gòu)建財務(wù)公司管理模式

在我國，集團公司構(gòu)建財務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務(wù)公司管理機構(gòu)，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務(wù)公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。在我國，財務(wù)公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調(diào)動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)?？己伺c獎罰能維護組織權(quán)威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數(shù)理統(tǒng)計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標與經(jīng)營目標、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。

篇10

一、我國保險集團發(fā)展階段及特點

回顧歷史可以發(fā)現(xiàn),中國保險業(yè)的集團化發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段。

1.第一個階段:

2002年《保險法》修正案頒布后,保險公司得以使用保險資金設(shè)立有關(guān)保險子公司,掀起了中國保險業(yè)集團化經(jīng)營的第一波浪潮。期間,中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司先后完成了集團化改造,通過設(shè)立產(chǎn)險、壽險、資產(chǎn)管理、保險經(jīng)紀等子公司構(gòu)建了集團化發(fā)展框架。與此同時,平安集團和太平洋集團也成立了控股集團公司,整合原有產(chǎn)壽險業(yè)務(wù),成為市場上股份制保險集團的代表企業(yè)。在此階段中,保險業(yè)集團化主要集中在設(shè)立保險業(yè)務(wù)或保險相關(guān)業(yè)務(wù)子公司上。

2.第二個階段:

經(jīng)過長期的實踐和探索,監(jiān)管層逐漸明確了金融業(yè)綜合經(jīng)營的總體路線和發(fā)展思路,并于2006年出臺了《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》,支持多方式成立保險控股(集團)公司,要求穩(wěn)步推進保險公司綜合經(jīng)營試點。在這一時期,保險集團化發(fā)展具有兩個特點:一是原有保險集團公司向縱深發(fā)展,如平安、人保、人壽等公司在政策允許的條件下開始進入信托、租賃等非保險金融領(lǐng)域;二是新成立保險集團公司呈現(xiàn)強勁發(fā)展態(tài)勢,如中保控股、中華聯(lián)合、陽光集團等均在2006年后邁入了集團化經(jīng)營的門檻,并在業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域等方面取得了長足發(fā)展。

3.第三個階段:

2009年,國際與國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢發(fā)生了巨大的變化,給我國保險業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。雖然受國際金融危機、監(jiān)管措施收緊等因素影響,2009年后沒有新保險集團設(shè)立成立,但是我國保險業(yè)已正式步入了集團化時代。

首先,保險集團確立了行業(yè)主導地位。2010年上半年,財產(chǎn)保險集團公司共實現(xiàn)保費收入逾1700億元,約占中資保險公司保費收入的82.6%,占整體市場規(guī)模的81.8%;人壽保險集團公司實現(xiàn)保費收入超4230億元,與占中資保險公司保費收入的75.5%,占整體市場規(guī)模的71.6%。從歷史數(shù)據(jù)看,2007至2009年三年間,財產(chǎn)、人壽保險集團公司保費收入占整體市場規(guī)模一直保持在80%和70%以上,且比重仍在穩(wěn)步上升。

其次,保險集團發(fā)展呈現(xiàn)新特點。大多數(shù)保險公司在構(gòu)建綜合化、集團化經(jīng)營框架時,往往選擇進入信托、期貨、金融租賃等成熟度相對不高的行業(yè),但在與發(fā)展成熟的銀行業(yè)開展合作時,往往處于博弈的弱勢地位。7月初中國平安戰(zhàn)略投資深發(fā)展的最后交易順利完成,不僅是保險集團挺進銀行業(yè)的成功案例,體現(xiàn)了保險業(yè)實力的提升與壯大,而且標志著保險集團將在保銀合作中逐步占據(jù)主動。

最后,保險集團綜合經(jīng)營成為監(jiān)管重點。受國際金融危機特別是AIG危機的影響,政策層面今年以來一直對綜合經(jīng)營持審慎態(tài)度。在年初的保險業(yè)情況通報會上,保監(jiān)會主席吳定富強調(diào)指出,保險業(yè)不宜過早、過多地把精力轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營,并將綜合經(jīng)營風險列為2010年重點防范五大風險之一,提出了審慎推進和穩(wěn)步試點的原則。隨后,保監(jiān)會在3月和5月陸續(xù)出臺了《保險集團公司管理辦法(試行)》和《保險公司股權(quán)管理辦法》,旨在提高保險集團門檻,加強保險業(yè)準入監(jiān)管。隨后,保監(jiān)會又推出了《保險資金運用管理暫行辦法》,對保險集團股權(quán)投資進行了明確規(guī)范,主要目的是引導保險集團在做強主業(yè)的前提下,科學合理地開展綜合經(jīng)營。

二、當前保險集團發(fā)展存在的問題

通常情況下,我們可以把保險集團的發(fā)展劃分為三個階段:第一階段是戰(zhàn)略布局階段。在本階段中,保險公司開始實施綜合化、集團化策略,進入保險產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)或者銀行、證券等其他金融行業(yè)。第二階段是集團管控階段。保險公司在戰(zhàn)略布局基本完成后,著手內(nèi)部管理管控體系的建設(shè)健全工作,重點關(guān)注集團內(nèi)部的資源整合與協(xié)調(diào)。第三階段是金融控股公司階段。保險集團在完成資源、業(yè)務(wù)、人力等結(jié)構(gòu)的整合后,集團將逐漸超脫為資本運作的實體,負責集團發(fā)展的宏觀統(tǒng)籌與指導,而各子公司按照各業(yè)務(wù)線進行專業(yè)化經(jīng)營。

從總體上看,我國保險業(yè)還處在第一發(fā)展階段,各集團綜合化、集團化的戰(zhàn)略布局尚未成型,不可避免地存在一些不足和問題。具體表現(xiàn)以下方面:

第一,牌照競爭略顯盲目

在嚴格分業(yè)監(jiān)管體制逐步放松過程中,金融機構(gòu)能否開展綜合經(jīng)營取決于該機構(gòu)能否取得經(jīng)營牌照,以及可以取得多少經(jīng)營牌照,牌照競爭仍是當前保險集團的主要競爭領(lǐng)域。這種情況下,保險集團必然將主要精力放到牌照申請的競爭上,如部分保險集團對信托、基金、期貨等金融牌照的爭奪,有一些保險集團為了獲得一張信托牌照,不惜重復購入兩家或者多家信托公司。毫無疑問,牌照競爭關(guān)系到各保險集團未來的發(fā)展全局,但是更應(yīng)該關(guān)注獲得牌照后的整合工作,過渡、盲目的牌照競爭極易造成同行業(yè)內(nèi)資源的浪費或無序集中。而在成熟的市場中,成熟的保險集團則更側(cè)重于在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)方面核心能力上的競爭。

第二,股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復雜

股權(quán)結(jié)構(gòu)風險主要是指保險集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排不合理而造成整個集團的經(jīng)營管理風險。對牌照資源的過渡關(guān)注,轉(zhuǎn)移了保險集團發(fā)展的目標和中心,牽扯了各保險集團巨大的精力、物力、財力和人力,往往導致收購的非保險業(yè)務(wù)牌照不能及時有效地進行整合。股權(quán)結(jié)構(gòu)異常復雜是當前各保險集團的主要特點之一。集團往往通過子公司,甚至孫公司持有曾孫公司的股權(quán),而孫公司可能還持有子公司的股權(quán),過于復雜的股權(quán)鏈條不僅容易導致集團股權(quán)管理和公司治理的混亂,而且容易隱匿風險,使保險集團不能在第一時間發(fā)現(xiàn)綜合經(jīng)營、集團經(jīng)營可能引致的風險。

第三,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰

部分保險集團并未在綜合化、集團化發(fā)展過程中逐步明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略,特別對并購后的非保險子公司沒有進行戰(zhàn)略梳理與整合,甚至沒有對子公司的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位缺失或失誤,都會給保險集團未來發(fā)展埋下隱患。如何準確描述集團及各子公司未來發(fā)展目標,如何完善整個保險集團的市場定位,如何體現(xiàn)保險主業(yè)子公司的戰(zhàn)略地位,這些都是各保險集團亟需明確的重要戰(zhàn)略事項。

第四,集團管控力度偏弱

不少現(xiàn)在的保險集團都是由某一個主營業(yè)務(wù)子公司“派生”出來的,在集團管控管理中天然處于弱勢地位。保險主業(yè)子公司往往各自為政,削弱了集團公司在集團系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)威和權(quán)利。子公司的這種“諸侯意識”,往往成為集團發(fā)展的桎梏。一方面,子公司對集團政策的抵制,降低了整個集團的執(zhí)行力和貫徹力,即使有好的政策也會因為子公司片面顧及自身利益而得不到實施;另一方面,集團管控力度羸弱,很難就集團整體發(fā)展調(diào)控資源,本來應(yīng)該體現(xiàn)為集團化經(jīng)營優(yōu)勢的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)也就很難實現(xiàn)。

第五,風險管理機制不成熟

部分保險集團還沒有真正認識到健全的風險管理機制對整個集團發(fā)展的重要意義。一是缺乏管理綜合經(jīng)營風險的經(jīng)驗。保險集團最擅長的是保險業(yè)務(wù)風險的管理,對新拓展的非保險業(yè)務(wù)風險不甚了解,再加上綜合化、集團化速度過快,一下子要同時管理兩種以上的業(yè)務(wù)風險,經(jīng)驗的不足有可能造成風險管理的空白地帶。二是風險管理組織機構(gòu)不健全。一些保險公司在設(shè)置風險管理部門時缺乏長遠統(tǒng)籌安排,不是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行部門資源配置,而是為了應(yīng)付監(jiān)管機構(gòu)各項監(jiān)管標準,因事才設(shè)崗、定編不定人的現(xiàn)象并不少見。三是風險管理制度不健全。缺乏必要的風險管理基礎(chǔ)制度,沒有對子公司風險管控的指導和要求,業(yè)務(wù)風險評估、跟蹤機制不到位,風險危機應(yīng)對機制較落后等。四是沒有建立綜合經(jīng)營“防火墻”。少數(shù)保險集團沒有按照業(yè)務(wù)獨立、財務(wù)獨立、人員獨立、營業(yè)場所獨立的原則,在集團公司與主營業(yè)務(wù)子公司,以及非保險業(yè)務(wù)子公司之間建立防火墻,一旦個別子公司經(jīng)營不善發(fā)生風險,就很有可能造成各子公司之間,乃至集團公司受到風險的沖擊和影響。

三、我國保險集團未來發(fā)展的對策與建議

2010年是我國保險業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風險、促發(fā)展的關(guān)鍵一年。我國保險業(yè)正處于調(diào)整轉(zhuǎn)型的“爬坡階段”,也是各保險集團加快發(fā)展、提升綜合實力的大好階段。宏觀環(huán)境的影響與監(jiān)管政策的收緊將促使保險集團回歸理性發(fā)展,更加注重保險主業(yè)成長,更加重視集團的內(nèi)部管理與管控。可以預見,今后一段時期內(nèi),各保險集團的主要注意力將從牌照競爭逐漸轉(zhuǎn)移到管控競爭上,保險集團的競爭不再體現(xiàn)為上規(guī)模、拿牌照、鋪攤子,而在于集團化經(jīng)營能力、管控能力的較量。我們認為,促進、規(guī)范我國保險集團的未來發(fā)展需要做好以下幾方面工作。

(一)要科學認識保險業(yè)發(fā)展與綜合經(jīng)營、集團化經(jīng)營的辯證關(guān)系

首先,要在強化保險主業(yè)基礎(chǔ)上開展綜合經(jīng)營。發(fā)展主業(yè)與綜合經(jīng)營是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。發(fā)展主業(yè)是綜合經(jīng)營的前提和條件,綜合經(jīng)營是發(fā)展主業(yè)的輔助與支持。因此,保險業(yè)綜合經(jīng)營須以保險主業(yè)和核心業(yè)務(wù)的增長為前提,應(yīng)緊緊圍繞公司核心競爭力開展。而保險公司是否開展綜合經(jīng)營,開展何種業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營,以及如何更好地發(fā)揮集團體系中各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng),切實提高綜合經(jīng)營效益,這些問題的關(guān)鍵在于以強化主業(yè)為先決條件的基礎(chǔ)上,對自身資源、人才、技術(shù)等核心競爭力的準確把握。

其次,要在綜合經(jīng)營過程中注重整合盈利模式。由于涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛,產(chǎn)品品種特色各異,保險公司如果不能有效整合各業(yè)務(wù)盈利模式,就不能充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、防范風險、業(yè)務(wù)協(xié)同等優(yōu)勢,反而會因為業(yè)務(wù)管理過程過于復雜,增加經(jīng)營管理成本。因此,能夠成功整合業(yè)務(wù)盈利模式,是衡量綜合經(jīng)營是否取得成功的關(guān)鍵標準。

再次,要以保險主業(yè)為核心均衡多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。強化主業(yè)和以主業(yè)為核心要體現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上,始終堅持保險主業(yè)在公司業(yè)務(wù)中的核心地位。一是要不斷加大對保險主業(yè)的各方面投入。拓展綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)需要公司巨大的人力、物力和財力投入,往往會形成對保險主業(yè)的資源爭奪,因此,保險公司開展綜合經(jīng)營要特別注意量力而行,根據(jù)自身資源情況適度多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),保持主業(yè)資源投入的持續(xù)增加,否則容易影響主業(yè)的發(fā)展,造成得不償失的不利后果。二是要重點關(guān)注主業(yè)的發(fā)展情況。在綜合經(jīng)營前期,保險主業(yè)承擔著公司主要利潤來源的責任,對公司整體利潤貢獻度高,需要主業(yè)提供的利潤支持綜合經(jīng)營的發(fā)展,而當綜合經(jīng)營發(fā)展到一定階段時,其產(chǎn)生的利潤和收益要用來反哺保險主業(yè),用于促進主業(yè)地更好、更快發(fā)展。由此形成的較為合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為,保險主業(yè)占據(jù)主導地位,綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的有益補充。

最后,保險綜合經(jīng)營的基本方向要在風險管理中謀求發(fā)展,而非為了提高盈利去承擔更大風險。保險業(yè)是管理風險、提供風險保障的行業(yè),風險理念和管理方法具有獨特的行業(yè)特點。因此,在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域時,要特別注意避免“綜合經(jīng)營短視行為”,堅決不能為片面創(chuàng)新去綜合經(jīng)營,為片面收益去綜合經(jīng)營。保險公司在選擇綜合經(jīng)營領(lǐng)域的方向時,要緊緊把握自身的行業(yè)特點,注重選擇風險與保險業(yè)風險匹配、適宜的新業(yè)務(wù),同時要通過強有力的風險管理手段、方法,充分發(fā)揮綜合經(jīng)營風險分散的巨大優(yōu)勢,為分散風險而綜合經(jīng)營,以綜合經(jīng)營而促風險管理。僅僅是單純地為了提高盈利水平就去承擔與保險業(yè)不相符的風險水平,這樣的綜合經(jīng)營目的和導向是極端不可取的。

(二)要明確保險集團的未來發(fā)展戰(zhàn)略導向

通過對國際保險業(yè)實踐的研究可以發(fā)現(xiàn),保險集團發(fā)展的高級形式是金融集團。結(jié)合我國國情及保險業(yè)發(fā)展具體情況,我們認為,中國保險集團宜借由集團化經(jīng)營發(fā)展,將建立金融控股公司作為未來發(fā)展戰(zhàn)略導向。

首先,要推進立法工作,為保險綜合經(jīng)營創(chuàng)造規(guī)范的發(fā)展環(huán)境。綜合經(jīng)營是我國金融業(yè)發(fā)展的主流方向,金融控股公司是保險及其他金融集團未來重要組織形式,因此應(yīng)及早推動綜合經(jīng)營及金融控股公司相關(guān)立法工作。當今世界上已經(jīng)有許多金融控股公司法的成功范例和經(jīng)驗,如日本1997年的《金融控股公司整備法》,美國1999年的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》,英國2000年頒布的《金融服務(wù)和市場法案》,韓國2001年頒布的《金融控股公司法》,以及我國臺灣地區(qū)2001年頒布的《金融控股公司法》等。為此,建議國務(wù)院及有關(guān)部委盡快牽頭制定、出臺針對金融控股公司設(shè)立條件、經(jīng)營范圍、監(jiān)管措施等方面的行政法規(guī)。

其次,要積極開展保險業(yè)綜合經(jīng)營試點工作。綜合經(jīng)營是一把“雙刃劍”,既有其積極一面,也必有存在風險的另一面。發(fā)展綜合經(jīng)營并非要完全消除它的消極方面,這也不可能完全做到,而是要在限制其消極方面的同時,充分發(fā)揮其積極方面的優(yōu)勢和作用。在這一過程中,要體現(xiàn)政策主動引導,通過試點工作,及時總結(jié)經(jīng)驗,并逐步推廣。相反地,如政策方向的不明朗或遲疑不決,不能及時有效地規(guī)范行業(yè)發(fā)展,則有可能造成綜合經(jīng)營活動的混亂,影響保險業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

(三)要加強保險集團發(fā)展的監(jiān)督與管理

強化對保險集團的重點監(jiān)管將成為未來一段時間監(jiān)管政策的核心。為適應(yīng)綜合經(jīng)營的監(jiān)管要求,現(xiàn)有嚴格分業(yè)的監(jiān)管體系有必要做一定調(diào)整,以便適應(yīng)新的行業(yè)發(fā)展形式,避免出現(xiàn)監(jiān)管空白或重復監(jiān)管。

首先,以主監(jiān)管模式為架構(gòu),強化監(jiān)管機構(gòu)合作機制。

對保險集團的監(jiān)管,宜以保監(jiān)會作為主監(jiān)管機構(gòu),負責對保險集團的所有業(yè)務(wù)和風險進行并表監(jiān)管,確保保險集團資本金充足率、償付能力、公司治理的方面表現(xiàn)良好。銀監(jiān)會和證監(jiān)會分別負責對保險集團下非保險子公司的監(jiān)管,確保符合各自的監(jiān)管原則和標準。以此為基礎(chǔ),保監(jiān)會與銀監(jiān)會、證監(jiān)會保持密切溝通與合作,建立信息共享機制,通過備忘錄形式厘清可能存在的監(jiān)管空白與重復監(jiān)管問題,從而實現(xiàn)對保險集團的整體監(jiān)管。

其次,以信息平臺為基礎(chǔ),完善“一行三會”協(xié)調(diào)機制。

要繼續(xù)推進“一行三會”部際聯(lián)席會議制度建設(shè),形成常態(tài)化、定期化模式;要圍繞監(jiān)管信息共享和監(jiān)管政策協(xié)調(diào)兩個重點建設(shè)部際信息平臺,實現(xiàn)有關(guān)信息的實時共享;要明確保險機構(gòu)、綜合經(jīng)營具體領(lǐng)域的監(jiān)管重點,聯(lián)合開展對保險集團綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全方位、全過程跟蹤與監(jiān)督;要健全突發(fā)事件危機應(yīng)對機制,在雙邊或多邊磋商基礎(chǔ)上,及時溝通危機信息及處理對策,形成各有側(cè)重、整體互補、協(xié)調(diào)合作的工作格局。

再次,以監(jiān)管政策為導向,嚴格準入退出機制。

《保險集團公司管理辦法(試行)》和《保險資金運用管理暫行辦法》對保險集團監(jiān)管方向做出了總體要求,在對有關(guān)規(guī)定辦法細化過程中,要繼續(xù)嚴格對保險集團開展綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)的各項標準,特別是要形成一套完善的衡量評價指標體系,針對不同保險集團的具體情況,明確市場準入資格,嚴把保險綜合經(jīng)營門檻。同時,還要制定保險集團綜合經(jīng)營詳細的禁止性規(guī)定,以及相應(yīng)的懲罰措施,對于嚴重違反有關(guān)規(guī)定的保險集團,撤銷其綜合經(jīng)營許可,并作一定處罰。

最后,以資本監(jiān)測為手段,控制綜合經(jīng)營高風險業(yè)務(wù)。

要全面監(jiān)測保險集團各綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)的杠桿率情況,設(shè)置各業(yè)務(wù)的資本充足率下限,建立重大風險業(yè)務(wù)匯報機制,監(jiān)管機構(gòu)實施掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的杠桿率使用及變動情況,并嚴格控制高資本撥備和高杠桿率業(yè)務(wù)的規(guī)模水平。

(四)要提升保險集團現(xiàn)有管控水平

保險業(yè)綜合經(jīng)營利弊互現(xiàn),保險集團化經(jīng)營既能提供規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)的平臺,也可能蘊含了難以控制的風險。因此,各保險集團要不斷強化風險管理,構(gòu)建科學、高效的集團管控體系。

首先,要根據(jù)行業(yè)特點,確定管控重點。

保險業(yè)是管理風險的行業(yè),因此,區(qū)別于實業(yè)類集團,除需要對業(yè)務(wù)、投資進行管控外,更加注重對風險的管理和控制,是保險集團管控體系的核心特征和重點內(nèi)容。一是要注重風險管理制度建設(shè)。在合規(guī)管理、內(nèi)部控制、反洗錢、合同管理、訴訟管理、反商業(yè)賄賂、內(nèi)部審計等環(huán)節(jié)出臺一系列規(guī)章制度,使各項風險管控工作基本做到有規(guī)可依、有章可循。二是要完善內(nèi)控組織架構(gòu)和管理體系。對公司的治理結(jié)構(gòu)、決策權(quán)限與程序、執(zhí)行、支持保障和監(jiān)督等作出明確規(guī)定,指導和督導各子公司內(nèi)控制度建設(shè),加強對集團各級機構(gòu)經(jīng)營狀況的動態(tài)監(jiān)控。三是要建立風險隔離機制,構(gòu)筑內(nèi)部“防火墻”。加強對不同業(yè)務(wù)風險的識別、計量和檢測,重點關(guān)注保險集團綜合經(jīng)營中各業(yè)務(wù)風險的隔離與控制,特別要防范、阻斷非保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域風險向保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的傳遞。四是要以信息技術(shù)為平臺,搭建經(jīng)營管理信息的“透明墻”。依托全面風險管理體系,實時掌握各子公司發(fā)展情況,監(jiān)控業(yè)務(wù)、投資變化狀況,避免子公司因業(yè)務(wù)風險累積過大超出其風險承受度,導致系統(tǒng)風險的產(chǎn)生。

其次,要立足管控能力,妥善處理三大關(guān)系。