導(dǎo)語(yǔ)：突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

創(chuàng)業(yè)歷程中，或多或少的會(huì)碰到一些困難，有些由于事前沒(méi)有預(yù)料，于是成了制約創(chuàng)業(yè)進(jìn)程的瓶頸，令創(chuàng)業(yè)者一籌莫展。那么創(chuàng)業(yè)中可能出現(xiàn)哪些瓶頸？我們?cè)撊绾我?guī)避這些麻煩呢？

創(chuàng)業(yè)者之所以決定創(chuàng)業(yè)無(wú)非是具有硬件或軟件優(yōu)勢(shì)，硬件常見(jiàn)的有設(shè)備、資金，軟件常見(jiàn)的有技術(shù)和渠道。當(dāng)然兼顧這兩項(xiàng)的創(chuàng)業(yè)者也仍然會(huì)遇到麻煩，這些麻煩有哪些呢？除了令人頭疼的的資金鏈以外，還有以下因素：

政策

有的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，無(wú)非是看好那個(gè)行業(yè)的某些鼓勵(lì)措施和優(yōu)惠政策的。但圈地蓋好廠房不久，這些政策忽然發(fā)生了調(diào)整，一些原有的優(yōu)惠條件不復(fù)存在，工廠的競(jìng)爭(zhēng)力或者贏利能力大打折扣。那么怎樣規(guī)避這種情況的發(fā)生呢？

以在創(chuàng)業(yè)之前仔細(xì)咨詢當(dāng)?shù)卣蛘猩剔k，政策是否有保證，以及怎樣來(lái)保障這些有利條件能夠被享受?？梢酝ㄟ^(guò)與上述機(jī)構(gòu)簽定合約，以法律形式來(lái)保障自己的合法權(quán)益。當(dāng)然這局限于地方政府的某些招商條件，如果國(guó)家的某些政策發(fā)生重大調(diào)整該怎么辦呢？這就要求創(chuàng)業(yè)者或投資者在進(jìn)入之前就要對(duì)相關(guān)政策有一定的研究預(yù)測(cè)，避免假的或短暫的利好消息，不盲目投資，咨詢律師、權(quán)威人士和相關(guān)部門是一個(gè)不錯(cuò)的方法。

市場(chǎng)

一家產(chǎn)品主要出口日本的企業(yè)，如果遇到了譬如涉嫌傾銷的制裁，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前要根據(jù)自己所在的行業(yè)和主要市場(chǎng)，做一些預(yù)測(cè)，出口企業(yè)遇到人力不可抗拒的情況發(fā)生時(shí)，如何面對(duì)？做內(nèi)貿(mào)的在遭遇市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)如何面對(duì)？這些都是關(guān)系企業(yè)生存的問(wèn)題，不容小覷。

創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的理解和警惕性直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)的順利與否，一個(gè)作好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，有多條銷售渠道，不依賴局部市場(chǎng)的企業(yè)，它的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑比那些沒(méi)有準(zhǔn)備的企業(yè)小得多。創(chuàng)業(yè)者在掌握某種資源后，要借助資源發(fā)展企業(yè)規(guī)模，但不能長(zhǎng)期依賴資源，只有在資源利用上形成良性循環(huán)，創(chuàng)業(yè)才會(huì)成功?！安话央u蛋放在一個(gè)籃子里”，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者所必須重視的。

渠道

這里主要是指相對(duì)于市場(chǎng)的供應(yīng)渠道發(fā)生了變化，工廠開(kāi)業(yè)有了很好的定單，很多預(yù)付款也及時(shí)到位，但生產(chǎn)卻無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為什么？原材料供給出現(xiàn)了短缺。

由于沒(méi)有重視在采購(gòu)工作上的投入，大規(guī)模生產(chǎn)就遭遇了原材料短缺的尷尬，這要求創(chuàng)業(yè)者要于創(chuàng)業(yè)之前就作好供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備工作。而且常常要根據(jù)企業(yè)將來(lái)的市場(chǎng)表現(xiàn)，準(zhǔn)備不同層次的供應(yīng)商，零星采購(gòu)和大規(guī)模采購(gòu)的供應(yīng)商要被區(qū)分，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和保障能力要有事先的評(píng)估。只有如此，在接到大批定單時(shí)創(chuàng)業(yè)者才不會(huì)在冷氣十足的OFFICE出汗。

人事

人事變化的不可預(yù)料性往往令創(chuàng)業(yè)者措手不及，團(tuán)隊(duì)的崩潰使得很多工作無(wú)法執(zhí)行或執(zhí)行中斷，這對(duì)于征途上的創(chuàng)業(yè)者而言是致命的，因?yàn)槿缃竦娜耸伦兓辉偈翘勰敲春?jiǎn)單了。

人力資源或合作者在獲取創(chuàng)業(yè)者的某些資源后，常常會(huì)另起爐灶，公然作出損害創(chuàng)業(yè)者利益的事，這種情況可以考慮通過(guò)以下方面的周全來(lái)規(guī)避。

首先要有合作或雇傭合約，以書面方式來(lái)規(guī)定雙方的責(zé)、權(quán)、利，其中涉及跳槽后的規(guī)定年限內(nèi)不得從事同一行業(yè)，或者對(duì)某些機(jī)密有保密的義務(wù)等等，設(shè)置違約賠償金條款。

其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在國(guó)內(nèi)，很多情況下是“水至清則無(wú)魚”，制度的苛刻通常是引起雇傭雙方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

對(duì)于重要的人事崗位，要有一定的人事儲(chǔ)備，這點(diǎn)甚至在首次人力資源招聘時(shí)就要完成，當(dāng)時(shí)沒(méi)有被錄用，但也很適合的人選要保持聯(lián)絡(luò)，這樣可以在人事發(fā)生變化的最短時(shí)間內(nèi)使工作得以延續(xù)。

資金

我們當(dāng)然要談?wù)勝Y金問(wèn)題，資金瓶頸是創(chuàng)業(yè)者遇到的最多的問(wèn)題，很少有創(chuàng)業(yè)者可以說(shuō)“資金不是問(wèn)題”，所以這個(gè)社會(huì)崇拜白手起家者。資金瓶頸的出現(xiàn)有以下可能：

創(chuàng)業(yè)者本身就資金短缺，這種情況下用的最多的解決方法有兩種：借貸和出讓股份。借貸者大多數(shù)具有良好的社會(huì)關(guān)系，可以通過(guò)民間融資和銀行貸款的途徑，溫州的王均瑤就是民間融資的典型，憑借信譽(yù)的王均瑤，背著破麻袋找鄉(xiāng)親有償借貸數(shù)百萬(wàn)元。借貸無(wú)門的情況下可以通過(guò)出讓股份來(lái)融資，項(xiàng)目可操作性強(qiáng)的情況下，這不失為一條良策。如今的尋求風(fēng)險(xiǎn)投資其實(shí)就是一種出讓股權(quán)的做法，開(kāi)始逐步受到社會(huì)認(rèn)同了。

創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有很好的財(cái)務(wù)計(jì)劃也是造成資金瓶頸的常見(jiàn)因素，流動(dòng)資金被挪用，工廠的儲(chǔ)備和供應(yīng)由此產(chǎn)生危機(jī)，這些都是財(cái)務(wù)計(jì)劃的弊端所造成的。解決這種情況就要求創(chuàng)業(yè)者要重視對(duì)資金流的掌控，做到資金合理流動(dòng)，不至于產(chǎn)生短期借貸行為而導(dǎo)致單位成本變化。

還有一種情況就是創(chuàng)業(yè)者不善于利用合作關(guān)系解決資金瓶頸，與長(zhǎng)期合約協(xié)作方保持一定的賬期常?？梢允褂邢薜馁Y金被多次周轉(zhuǎn)，最大程度發(fā)揮資金的生產(chǎn)力。

創(chuàng)業(yè)路漫漫。但只要對(duì)形成創(chuàng)業(yè)瓶頸的制約因素有一定的預(yù)測(cè)，加以求實(shí)的解決方法，創(chuàng)業(yè)還是會(huì)成功的。

防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的10招

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無(wú)可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時(shí)，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰(shuí)都希望能有這樣一個(gè)藥方。而本文不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生到分裂的12個(gè)樂(lè)章，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的10招，相信這對(duì)創(chuàng)業(yè)者會(huì)大有裨益。

上文敘述了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的12個(gè)步驟過(guò)程，本文則給出了防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的10招如下。

首先在理念上要正確。要堅(jiān)信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開(kāi)始就想著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論“只能共苦，不能共甘”、天下沒(méi)有不散的宴席、過(guò)河拆橋等來(lái)支配自己的思想，腦子里根本不應(yīng)有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開(kāi)始學(xué)習(xí)騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因?yàn)槟愕木杏谑×耍惚厝皇　?/p>

其次，持續(xù)不斷地溝通。開(kāi)始要溝通，遇到問(wèn)題也要溝通，解決問(wèn)題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開(kāi)場(chǎng)合辯論，不要把矛盾展示給下屬。

第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅(jiān)決開(kāi)除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來(lái)評(píng)論，來(lái)解決。

如果雙方溝通有困難時(shí)，就主動(dòng)尋找外方的力量，尤其雙方都信得過(guò)的好朋友來(lái)解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人來(lái)利用領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾分歧達(dá)到個(gè)人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅(jiān)決開(kāi)除，不論他是什么人。

第四，就事論事。當(dāng)雙方矛盾沖突到兩個(gè)陣營(yíng)的矛盾時(shí)，外力也不能解決時(shí)應(yīng)停止?fàn)幷?，停止人事波?dòng)，就問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題，不要就人來(lái)討論。

第五，換種環(huán)境換心境。雙方應(yīng)出去郊游，散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關(guān)系和姻親關(guān)系，是世界最緊密的關(guān)系，大家撇開(kāi)工作問(wèn)題和事業(yè)上的矛盾，出去多討論了人生話題，休閑話題，把利益看淡一些。

第六、丑話說(shuō)在前面。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)就把該說(shuō)的話說(shuō)到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責(zé)權(quán)利說(shuō)個(gè)明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說(shuō)清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等。

第七，及時(shí)協(xié)調(diào)立據(jù)。任何事情都不可能在最初計(jì)劃周全，事情是隨時(shí)都有可能變化的，合作運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，遇到新問(wèn)題新矛盾一定先說(shuō)清楚立下字句再行動(dòng)，千萬(wàn)不要先干再說(shuō)，因?yàn)槭虑榘l(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說(shuō)，看似快了，其實(shí)埋下禍患的種子，將來(lái)就不是速度快慢的問(wèn)題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性的運(yùn)動(dòng)的根源。

第八，不要太計(jì)較小事。難得糊涂對(duì)創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)自己心靈的雞湯和企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑，這與前面講的丑話在前和及時(shí)立據(jù)看似矛盾，其實(shí)不矛盾，前者講的是在沒(méi)有形成事實(shí)的情況向下的做法，后者是說(shuō)事實(shí)已經(jīng)形成了就不要太計(jì)較了。計(jì)較了也于事無(wú)補(bǔ)。其實(shí)，過(guò)后經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方的計(jì)較毫無(wú)實(shí)際意義。

第九，不要輕易地考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方。創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)合作起來(lái)不是一件容易的事情，不考驗(yàn)還會(huì)出事，更何況有意考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方肯定經(jīng)不住考驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng)你考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方不知道，只能是順著你設(shè)定的情景運(yùn)行，結(jié)果肯定是和你設(shè)想的一致――沒(méi)有經(jīng)得起考驗(yàn)。如果對(duì)方知道你在考驗(yàn)他，那你也肯定考驗(yàn)不出來(lái)，因?yàn)樗谛睦砩虾托袨樯隙歼M(jìn)行了設(shè)防。這不但是瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟，而且還會(huì)傷了和氣，心理上出現(xiàn)了裂痕。所以既然是合作，就不要?jiǎng)虞m考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方，考驗(yàn)是基于不信任為前提的。

第十，一直向前看。創(chuàng)業(yè)合作過(guò)程中，遇到問(wèn)題矛盾應(yīng)向前看，向前看利益是一致的，因?yàn)槌晒?huì)給大家?guī)?lái)更豐厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前；回頭看，回憶起合作中的不愉快，會(huì)使你傷心，喪失前進(jìn)的斗志和動(dòng)力。只有向前看，成功的希望激勵(lì)著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。

本文的前篇是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的過(guò)程，即“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的？”

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的？

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無(wú)可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時(shí)，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰(shuí)都希望能有這樣一個(gè)藥方。而本文不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生到分裂的12個(gè)樂(lè)章，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的10招，相信這對(duì)創(chuàng)業(yè)者會(huì)大有裨益。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的

“只能共苦，不能同甘”這句至理名言不知何時(shí)開(kāi)始流傳于世，也不知流傳了多久，古今中外概莫能外，無(wú)論是征戰(zhàn)天下、還是共同創(chuàng)業(yè)、甚或是夫妻居家過(guò)日子，都免不了落入這世俗的窠臼。本篇就企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，共同創(chuàng)業(yè)者如何從共吃苦難，到最后的不能同食甘味的變奏過(guò)程加以剖析，并尋找到解藥，以求對(duì)準(zhǔn)備共同創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的人有所警示，并為那些已經(jīng)品嘗了創(chuàng)業(yè)整個(gè)過(guò)程變奏曲者找到給以心領(lǐng)神會(huì)的共振。

變奏曲12樂(lè)章

當(dāng)今的社會(huì)，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)單憑一個(gè)人的力量是不行的，一般都是幾個(gè)摯友、發(fā)小、莫逆之交者報(bào)著共同的理想和目標(biāo)，選定一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始了艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，奏響了人生不屈樂(lè)章；有的是有著血緣關(guān)系或姻親關(guān)系，甚至是親如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等關(guān)系紐帶，大家靠著各種直接或間接的關(guān)系組成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)。無(wú)論多么親密的關(guān)系組成的創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)，一般都從艱苦奮斗起步開(kāi)始，到品嘗成功果實(shí)時(shí)停足終結(jié)，其例子不勝枚舉，俯拾即是?？偨Y(jié)分析起來(lái)其變奏的過(guò)程共分12個(gè)樂(lè)章。

第一樂(lè)章艱苦卓絕、爭(zhēng)先恐后

“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，斷頭今日意如何？”元帥的這首詩(shī)篇，道出了所有革命家創(chuàng)業(yè)的危難、風(fēng)險(xiǎn)、成本、代價(jià)。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的創(chuàng)建企業(yè)的活動(dòng)雖然不至于斷頭，但困難、艱辛、風(fēng)險(xiǎn)、代價(jià)也是不小的，白了頭發(fā)、損了健康、失了娛樂(lè)、丟了親情也大有人在，沒(méi)有親身經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的人無(wú)論如何是難知其中酸甜苦辣。因此，用艱苦卓絕來(lái)形容不為過(guò)。這也正是許多職業(yè)經(jīng)理人不輕易自己創(chuàng)業(yè)的原因。在創(chuàng)業(yè)開(kāi)始時(shí)，創(chuàng)業(yè)者之間關(guān)系能堅(jiān)如磐石，大家能咬定青山，患難與共、休戚相關(guān)，遇到問(wèn)題困難，一般不計(jì)較個(gè)人得失，都會(huì)掏出自己的真本事，充分利用自己最優(yōu)質(zhì)的資源，來(lái)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量、財(cái)富、智慧。此時(shí)大家也爭(zhēng)，但爭(zhēng)的是比誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，不甘人后，生怕落在別人的后面，被人說(shuō)本事小，貢獻(xiàn)少。

第二樂(lè)章，岔道路口，求同存異

創(chuàng)業(yè)在起步時(shí)是從原點(diǎn)出發(fā)，沒(méi)有方向、沒(méi)有量度，大家經(jīng)過(guò)醞釀形成共同的前進(jìn)方向開(kāi)始出發(fā)。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初擬定的方向前進(jìn)了一段時(shí)間后，遇到了問(wèn)題（不遇到問(wèn)題是不可能的），發(fā)現(xiàn)原先擬定的方案和現(xiàn)實(shí)相比有一定的不同，完全按原計(jì)劃前進(jìn)已不可能，需要補(bǔ)充內(nèi)容，改變方案中的一部分，需要糾偏后繼續(xù)前行。于是創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程中的第一次方向改變，大家各有各的思路認(rèn)識(shí)，因?yàn)槭莿?chuàng)業(yè)，也沒(méi)有形成絕對(duì)的權(quán)威或服從意識(shí)，于是大家都報(bào)著積極的心態(tài)，爭(zhēng)先發(fā)表看法，結(jié)果總要選定一個(gè)方向前進(jìn)，也許這個(gè)方向是團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)人的，也有可能是綜合大家的智慧，但無(wú)論如何團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)人或某些人的全部意見(jiàn)或部分意見(jiàn)看法被否決。然而大家肯定是經(jīng)過(guò)公開(kāi)討論，民主集體通過(guò)的，求同存異在這個(gè)時(shí)候是容易做到的。于是這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶著組織又前進(jìn)了，但畢竟不是起步前大家一直公認(rèn)的方向了。

第三樂(lè)章，遭遇挫折，不由自主地賣出后悔藥

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使經(jīng)過(guò)糾正的方案也有可能在前進(jìn)的道路上遇到困難挫折，有其不切實(shí)際的一面，因?yàn)橹贫ǚ桨笗r(shí)是在過(guò)去，執(zhí)行方案時(shí)問(wèn)題有可能發(fā)生了變化，這些變化有可能與當(dāng)初預(yù)測(cè)的不一致，經(jīng)過(guò)大家求同存異后的方案的在實(shí)際操作中暴露出問(wèn)題來(lái)，于是，大家又自然要開(kāi)始討論方案，決定企業(yè)組織前進(jìn)的方向，于是，那些在求同存異過(guò)程中意見(jiàn)被否決哪怕是被部分否決者，就開(kāi)始懷疑求同存異后的方案的正確性，并假設(shè)要是按當(dāng)初自己方法的話，就可能不會(huì)有這種結(jié)果。但事情已經(jīng)發(fā)生了，多好的假設(shè)都是無(wú)濟(jì)于事的，只能是假設(shè)而已。團(tuán)隊(duì)中最怕賣這種后悔藥的事情，盡管說(shuō)者毫無(wú)惡意，但畢竟于事無(wú)補(bǔ)，最好不說(shuō)。這就是人們常說(shuō)的“不利于團(tuán)結(jié)的話”少說(shuō)或不說(shuō)。但人們下意識(shí)當(dāng)中，往往不由自主地脫口而出。

第四樂(lè)章，據(jù)理拒爭(zhēng)，反唇相譏

被發(fā)難一方也不甘示弱，甚至，反問(wèn)發(fā)難者，為什么當(dāng)初不堅(jiān)持自己的方案？于是發(fā)難方就接上話了，“不按我的意見(jiàn)做，按你的做了，錯(cuò)了，說(shuō)說(shuō)都不行？”于是怨言產(chǎn)生，有時(shí)在公開(kāi)場(chǎng)合，甚至在下屬面前公開(kāi)闡明自己的觀點(diǎn)立場(chǎng)，把領(lǐng)導(dǎo)班子之間的問(wèn)題暴露出來(lái)。

第五樂(lè)章，蒼蠅盯上了有縫蛋。一般人知道了領(lǐng)導(dǎo)不和，最多也只是知道了。但所謂的聰明人知道了，就會(huì)利用領(lǐng)導(dǎo)班子之間的不合，達(dá)到個(gè)人目的；小人知道了，就會(huì)傳閑話，從中挑唆，挑撥離間，搬弄是非。蒼蠅盯上了有縫的雞蛋。

第六樂(lè)章，摩擦中曲折前行。

班子之間的裂縫被蒼蠅盯了之后，就會(huì)孳生出蛹蛆來(lái)，組織內(nèi)部就開(kāi)始變味，相互之間于是就公開(kāi)發(fā)生口角，產(chǎn)生摩擦，出現(xiàn)了心理對(duì)抗，遇到問(wèn)題不加考慮分析，直接提出反對(duì)意見(jiàn)，這樣相互之間很難達(dá)成一直意見(jiàn)，辦事效率開(kāi)始降下來(lái)，甚至雙方開(kāi)始賭氣，愛(ài)怎么著就怎么著，但過(guò)后冷靜下來(lái)，雙方還能夠協(xié)商取得大致相同意見(jiàn)，形成個(gè)曲線方案，只能折中求次。

第七樂(lè)章拉幫結(jié)派，暗中排斥異己。

在用人的問(wèn)題上發(fā)生分歧，安排人本來(lái)是為了解決問(wèn)題，但由于對(duì)人的看法不一致，對(duì)方提出了，另一方有意反對(duì)，提出反對(duì)意見(jiàn)，并提出自己認(rèn)為合適的人選。世界上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)故意有意無(wú)意露出了不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)問(wèn)題的意見(jiàn)分歧，小人于是就開(kāi)始鉆空子，私下劃分了幾大派別，本來(lái)都是為公司組織做貢獻(xiàn)的人被小人、被環(huán)境、被輿論劃分成了幾大派別。好事之人和小人于是就公開(kāi)打了小報(bào)告，說(shuō)某某是誰(shuí)的人，看見(jiàn)他們什么時(shí)間在一塊吃飯了，聊了什么話等等，甚至小人為達(dá)到個(gè)人目的進(jìn)一步利用雙方的矛盾，達(dá)到損人利己的目的，甚至是損人不利己，為了想治治某人，甚至添油加醋說(shuō)些閑話，對(duì)方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕風(fēng)捉影、無(wú)中生有，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不同的想法和怨恨，無(wú)意之間就把某一個(gè)經(jīng)理或主管給害了。

第八樂(lè)章階級(jí)斗爭(zhēng)升級(jí)，工作為次。

公司經(jīng)過(guò)這么一段時(shí)間折騰以后，本來(lái)沒(méi)有派別的人、與任何領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有關(guān)系的人、只對(duì)組織有利的人，也被人為地逐漸裂變?yōu)閮纱箨嚑I(yíng)或幾大陣營(yíng)，大家相互之間就開(kāi)始相互猜忌，甚至攻擊，原來(lái)不錯(cuò)的朋友同事關(guān)系，也產(chǎn)生了相互的裂痕和怨氣，大家天天搞階級(jí)斗爭(zhēng)，無(wú)心工作，或敷衍了事。于是工作開(kāi)始處于原地踏步，推一下動(dòng)一下的地步。公司風(fēng)氣氛圍處于危險(xiǎn)境地。

第九樂(lè)章兩大陣營(yíng)形成，公司組織分裂倒退，效益大滑坡。

公司起初派別比較多，經(jīng)過(guò)一番爭(zhēng)斗以后，大家相互利用拉攏，最后形成兩大派別陣營(yíng)。兩大派別陣營(yíng)之間的矛盾，經(jīng)過(guò)一段磨合以后，非但沒(méi)有化解，可能會(huì)因?yàn)樾碌膯?wèn)題而激化，這是量變引起質(zhì)變的結(jié)果，兩個(gè)派別的領(lǐng)導(dǎo)帶著所謂自己的人開(kāi)始和對(duì)方暗中較勁，于是公司由前期的分散到內(nèi)部對(duì)抗，兩大派別斗爭(zhēng)的結(jié)果對(duì)組織來(lái)說(shuō)是內(nèi)耗，表現(xiàn)出來(lái)是公司組織的倒退，效益大滑坡。

第十樂(lè)章弱方趁坡走人。

斗爭(zhēng)到一定程度，大家矛盾也都公開(kāi)化，發(fā)生爭(zhēng)吵，指責(zé)對(duì)方，攻擊對(duì)方，詆毀對(duì)方，爭(zhēng)吵到一定程度后，也都累了，連吵吵也不想了，于是想起了那句老話，再緊密的關(guān)系，也只能是共患難，不能同甘甜，天下沒(méi)有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁機(jī)會(huì)下坡走人。

第十一樂(lè)章，樹(shù)倒胡猻散，織織裂解萎縮。

這一走不要緊，原來(lái)被人為劃分到這一派的人，開(kāi)始遭殃了，樹(shù)倒胡猻散，大家主動(dòng)或被迫離開(kāi)原來(lái)曾經(jīng)為之播撒過(guò)愛(ài)心和智慧的組織，相互之間帶著怨言和怨氣無(wú)奈的離開(kāi)了。組織開(kāi)始裂解萎縮。

第十二樂(lè)章殘留部隊(duì)繼續(xù)裂解。

余下的舊部在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下堅(jiān)守陣地，此時(shí)大家才發(fā)現(xiàn)，許多力不從心的事情太多了，原先斗爭(zhēng)中形成的不健康的文化繼續(xù)蔓延，侵蝕這個(gè)肌體，原先曾是同一派別的斗士，開(kāi)始產(chǎn)生新的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)和原來(lái)的部下開(kāi)始產(chǎn)生新的摩擦，工作還沒(méi)有起色，而新的矛盾鄹起，原來(lái)本不健康的組織在新的經(jīng)營(yíng)工作和多種矛盾的壓力下，開(kāi)始相互抱怨憎恨，過(guò)河拆橋的想法在原來(lái)的老部下當(dāng)中蔓延開(kāi)來(lái)，于是這部分人也離開(kāi)了組織，組織開(kāi)始解散。

也許留下來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)還能購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)招收新人再樹(shù)大旗，重整山河，但那已經(jīng)是進(jìn)入下一個(gè)輪回了。

當(dāng)然，本文所描述的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最常見(jiàn)最普遍的散伙的變奏過(guò)程。

如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙，請(qǐng)看本文續(xù)篇“破解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的10招”

中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開(kāi)來(lái)的泥濘路

接到編輯同志這篇約稿的時(shí)候，心里面有種沉淀淀的感覺(jué)，以至在寫的時(shí)候，也有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

因?yàn)?，筆者正在為一位老主顧二次創(chuàng)業(yè)的失敗扼腕煩惱；因?yàn)?，這個(gè)題材實(shí)在是太大；因?yàn)?，這讓筆者想起了一組有關(guān)中小企業(yè)的數(shù)據(jù)：在中國(guó)的3980多萬(wàn)中小企業(yè)中，68%的企業(yè)是在5年之內(nèi)倒閉的，19%的中小企業(yè)存活期只有6-10年，而能活過(guò)10年的僅僅只有13%。

中國(guó)中小企業(yè)所面對(duì)的艱難困境，不能不讓人重視；二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)的作為，也不得不令人檢省。

二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解

在2002年度，筆者見(jiàn)證乃至參與過(guò)身邊好幾起有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章?；仡^再談今年有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題，感覺(jué)就象在一條繼往開(kāi)來(lái)的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過(guò)難關(guān)走向艷陽(yáng)高照的康莊大道的。

在2002年的年初，筆者曾應(yīng)邀寫過(guò)一篇有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

其一，經(jīng)過(guò)數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強(qiáng)的嬗變期；但與此同時(shí)，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收入連續(xù)數(shù)年來(lái)維持在一個(gè)量級(jí)上，甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢(shì)乃至事實(shí)。

其二，原來(lái)企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩(wěn)定。

其三，在人事與管理上，一邊是業(yè)務(wù)骨干變動(dòng)頻繁，一邊是主要經(jīng)營(yíng)管理層結(jié)構(gòu)老化；一邊是組織架構(gòu)較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個(gè)過(guò)程中，同時(shí)又難以避免的出現(xiàn)了：過(guò)去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣，在現(xiàn)在已成了制肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行法制、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現(xiàn)在看來(lái)，還可能需要加上另外幾大難題。

其一，不規(guī)范運(yùn)做。其中的重點(diǎn)是：如何與消費(fèi)社會(huì)、國(guó)家權(quán)威進(jìn)行融合，任何以有違消費(fèi)者、社會(huì)公眾利益和國(guó)家權(quán)威的不規(guī)范運(yùn)做行為，都將使中小企業(yè)付出代價(jià)。當(dāng)然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制的牽絆。

筆者前面所提到的一個(gè)老主顧－A公司曾是云南民營(yíng)企業(yè)的樣板，在1992年的時(shí)候，其總資產(chǎn)就已接近兩億。但在后來(lái)，由于在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張上的屢上屢敗，家族式管理的內(nèi)耗，企業(yè)管理上的軟超前無(wú)法與發(fā)展及擴(kuò)張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時(shí)候，急劇縮水的A公司凈資產(chǎn)規(guī)模已滑落到不足3000萬(wàn)元。

A公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段。但就在這個(gè)時(shí)候，其一直賴以生存和發(fā)展的鈦礦，卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權(quán)審批，截流林地審批款項(xiàng)的原因，而在今年遭到了國(guó)家主管部門強(qiáng)制性的無(wú)限期停產(chǎn)，其當(dāng)家人也因此被推上了法庭，當(dāng)然還有那一幫手中握有權(quán)力的國(guó)家公務(wù)員。A公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶”-生物醫(yī)藥，在投入上千萬(wàn)元之后，因無(wú)奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。

其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。除了前述的產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)范疇調(diào)整等等之外，這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位，缺乏可行的中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景規(guī)劃，缺乏對(duì)企業(yè)文化、人事、營(yíng)銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。

可以看出，上述有關(guān)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理這幾大問(wèn)題，就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業(yè)要想安全或更好的跨過(guò)二次創(chuàng)業(yè)的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。

讓戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有關(guān)企業(yè)角色定位，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、企業(yè)社會(huì)屬性的認(rèn)知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個(gè)主要問(wèn)題。

一、企業(yè)角色定位

這里的角色定位主要指的是，一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)中的差異化定位。其中的要點(diǎn)是：結(jié)合自己的所專所長(zhǎng)，分析采取某個(gè)定位后，是否充分發(fā)揮了揚(yáng)長(zhǎng)避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會(huì)遇到的發(fā)展阻力是否會(huì)最小化。

B公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個(gè)角落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭(zhēng)取到了若干實(shí)力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬(wàn)元的佳績(jī)。

可是，從1997年后的數(shù)年時(shí)間，B公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槌?jí)終端的進(jìn)一步崛起而出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)力低下，因?yàn)橹放撇灰欢ㄙ嶅X而出現(xiàn)了渠道成員忠誠(chéng)度低下、流失等情況，與此同時(shí)，B公司爭(zhēng)取有實(shí)力、有豐厚利潤(rùn)的品牌也出現(xiàn)了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。

在多方力量的參與下，一個(gè)更具前瞻性、更符合市場(chǎng)實(shí)際、更具競(jìng)爭(zhēng)力的角色定位破繭而出：專業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。其大意是以通過(guò)爭(zhēng)取更多的、利潤(rùn)更豐厚的、更居競(jìng)爭(zhēng)力的品牌來(lái)穩(wěn)住和發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，再以這些網(wǎng)絡(luò)取爭(zhēng)取前述所期待的品牌。通過(guò)角色定位的適時(shí)轉(zhuǎn)變和貫徹，B公司在這場(chǎng)二次創(chuàng)業(yè)的征程中取得了可喜的勝利。

應(yīng)該說(shuō)象B公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進(jìn)行角色再定位的道理是非常簡(jiǎn)單的。但是，許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)，似乎都沒(méi)能切實(shí)的重視到這個(gè)問(wèn)題。限于篇幅，筆者就不在這里細(xì)說(shuō)了。

二、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)景與愿景，而這些，都是在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的?？稍谑聦?shí)中，許多中小企業(yè)，許多正處于二次創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有保障的執(zhí)行。

這具體的體現(xiàn)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏層層分解；企業(yè)的即時(shí)性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為代價(jià)；缺乏監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行過(guò)程中隨意性很大；等等。

當(dāng)然，這里面可能又牽涉到另外一個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)際和自己所可能達(dá)到的。如果達(dá)不到的話，企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過(guò)程中浪費(fèi)，企業(yè)的發(fā)展坐標(biāo)就極可能產(chǎn)生偏差。如果要規(guī)避這一點(diǎn)，就要站在自己所具備的基礎(chǔ)平臺(tái)上，就有必要對(duì)自己企業(yè)所可能整合的資源進(jìn)行綜合的審視與評(píng)估。

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，這又牽涉到各個(gè)階段的、當(dāng)前的、短期的即時(shí)性目標(biāo)分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中的短期行為也好，戰(zhàn)術(shù)也罷，都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)自己的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

三、企業(yè)社會(huì)屬性的再認(rèn)知

無(wú)論是中小企業(yè)還是大型、巨型企業(yè)，都有著幾個(gè)共同的企業(yè)使命：為員工創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)和更高的生活與工作質(zhì)量，為股東帶來(lái)利潤(rùn)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)和國(guó)家創(chuàng)造回報(bào)。只有當(dāng)這些個(gè)體的利益得到統(tǒng)一的時(shí)候，當(dāng)事企業(yè)才能獲得持續(xù)的、更好的發(fā)展。也就是說(shuō)企業(yè)是有其特定的社會(huì)屬性的。二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)尤其要重視這一點(diǎn)。

由于資金鏈崩斷導(dǎo)致二次創(chuàng)業(yè)失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機(jī)之所以會(huì)在其二次創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵時(shí)刻到來(lái)，其中還有一個(gè)重大的原因：該公司與當(dāng)?shù)卣?lián)合開(kāi)發(fā)鈦礦的合同，是在1988年簽訂的?；诋?dāng)初的生活水平，A公司給當(dāng)?shù)卮迕竦那嗝缪a(bǔ)償費(fèi)等各種費(fèi)用是比較低的。過(guò)了十幾年之后，許多村民有了提高補(bǔ)償?shù)南敕?。但，未能清晰認(rèn)識(shí)到其中危機(jī)的A公司，并沒(méi)能重視與及時(shí)解決此事。就這個(gè)時(shí)候，一些手中握有權(quán)力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲(chǔ)量的非法礦點(diǎn)勢(shì)力，開(kāi)始利用村民們的不平心理。就這樣，一場(chǎng)場(chǎng)腥風(fēng)血雨的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

當(dāng)然，在A公司的事例中，還涉及到一個(gè)對(duì)危機(jī)公關(guān)及時(shí)與正確處理的問(wèn)題。但是，話說(shuō)回來(lái)，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個(gè)主體的利益，認(rèn)識(shí)到了融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的重要性，并以此來(lái)對(duì)自己的行為準(zhǔn)則做些調(diào)整，那A公司二次創(chuàng)業(yè)失敗的危機(jī)可能就不會(huì)來(lái)得這么“及時(shí)”了。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整

事實(shí)上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都是在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)需要轉(zhuǎn)移或主營(yíng)業(yè)務(wù)范疇需要調(diào)整的時(shí)候發(fā)生的。但在實(shí)際的運(yùn)做當(dāng)中，許多中小企業(yè)都少了些章法。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場(chǎng)容量要夠大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要夠少，把握住了未來(lái)的市場(chǎng)需求趨勢(shì)或者是細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，適配自己所掌握的生產(chǎn)、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對(duì)企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。

在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會(huì)將寶押在生物醫(yī)藥上，除了看中該領(lǐng)域的錦繡前程和上述的相關(guān)原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實(shí)因素。

其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國(guó)散大蝸牛。也就是說(shuō)，A公司生物醫(yī)藥項(xiàng)目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負(fù)載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖?？上У氖牵@種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來(lái)減少對(duì)鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因?yàn)?，養(yǎng)殖技術(shù)的不成熟傷了許多農(nóng)民朋友的心。

其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，上生物醫(yī)藥項(xiàng)目能夠盤活閑置資產(chǎn)。

從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場(chǎng)外因素，但是缺乏對(duì)自身再創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的充分預(yù)估和分析，缺乏對(duì)其中難題及風(fēng)險(xiǎn)的提前攻關(guān)，亦是造成其失敗的兩大原由。

作為食品貿(mào)易企業(yè)的B公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)范疇調(diào)整，自然和A公司有著很大的區(qū)別。

具體而言，該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，主要做了如下兩方面的工作。

其一，強(qiáng)化品牌淘汰。

根據(jù)某品牌產(chǎn)品利潤(rùn)率是否已瀕臨低限，也就是說(shuō)是否還有贏利或關(guān)聯(lián)贏利能力（如進(jìn)行搭貨銷售，帶動(dòng)其它高贏利產(chǎn)品銷售的贏利）；某品牌產(chǎn)品是否已出現(xiàn)嚴(yán)重背離定位準(zhǔn)、市場(chǎng)較大、競(jìng)爭(zhēng)較小的情況；制造商研發(fā)及推陳出新的能力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢(shì)，制造商的實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷支持能力是否還具備競(jìng)爭(zhēng)力；等等這些品牌淘汰法則來(lái)進(jìn)行品牌淘汰，強(qiáng)化自己在二次創(chuàng)業(yè)征程上的競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)住和擴(kuò)張渠道網(wǎng)絡(luò)成員，增加贏利能力。

其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。

為提高自己渠道的產(chǎn)能，增擴(kuò)自身利潤(rùn)和渠道成員的利潤(rùn)體系，增強(qiáng)渠道成員信心，B公司綜合產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；與現(xiàn)有渠道資源適應(yīng)和匹配；吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產(chǎn)品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當(dāng)?shù)啬乘偈钞a(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)，以“搭車”其他上游廠商的產(chǎn)品銷售等方式，推出了自創(chuàng)的速食產(chǎn)品品牌。

通過(guò)近半年來(lái)的上述運(yùn)做，B公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開(kāi)闊了起來(lái)，目前的公司贏利業(yè)績(jī)已得到了實(shí)質(zhì)性的改善，且已開(kāi)始了邁向省外市場(chǎng)構(gòu)筑大網(wǎng)絡(luò)的步伐。

人事及管理難題需要妥善解決

在二次創(chuàng)業(yè)中，不但極可能牽涉到有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老、中高層管理人員的變動(dòng)難題，還可能因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、激勵(lì)體系的動(dòng)態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

其實(shí)，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內(nèi)訌，并沒(méi)有牽涉到多少此方面的問(wèn)題。相反的是，由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上的新事業(yè)開(kāi)展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問(wèn)題，卻也就出在這里。

A公司為了招募到合適的人才，曾在當(dāng)?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個(gè)“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來(lái)后，引來(lái)了1000余人應(yīng)試?？墒亲詈蟮年P(guān)鍵崗位人員，A公司并沒(méi)有用應(yīng)聘中的人，而是吸納了一批關(guān)系戶。這，并最終造成了A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。如：一個(gè)沒(méi)有任何市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的小學(xué)老師坐上了市場(chǎng)監(jiān)管部經(jīng)理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管；一個(gè)在國(guó)營(yíng)企業(yè)被“優(yōu)化”下來(lái)的調(diào)度室主任當(dāng)上了行政部經(jīng)理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費(fèi)飲用的純凈水，變成了員工籌錢買。

面對(duì)企業(yè)中管理混亂，互相扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，員工向心力差等問(wèn)題，有所覺(jué)察的A公司后來(lái)決定重新設(shè)計(jì)監(jiān)管及激勵(lì)體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術(shù)不能得到及時(shí)突破，就和此有著莫大的干系。

對(duì)B公司來(lái)說(shuō)，其在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，切實(shí)的面臨到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來(lái)借鑒價(jià)值。

當(dāng)初，B公司的兩個(gè)關(guān)鍵崗位：營(yíng)銷副總和市場(chǎng)部經(jīng)理職位上盤踞著兩個(gè)創(chuàng)業(yè)元老。但他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)適應(yīng)不了B公司的發(fā)展，他們的存在已經(jīng)成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經(jīng)影響到公司的日常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，怎樣勸退他們呢？B公司老總面對(duì)這兩個(gè)當(dāng)初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

為了在人事、管理、業(yè)務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監(jiān)管激勵(lì)體系再設(shè)計(jì)和人事變革同步走的辦法。

首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內(nèi)小頻幅提升業(yè)績(jī)指標(biāo)，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情；其次，再通過(guò)召開(kāi)客戶聯(lián)誼及表彰大會(huì)、重新構(gòu)建客戶檔案等方式深度把握客情；其三，在前述工作完成階段，“變臉”監(jiān)管及激勵(lì)體系，將業(yè)績(jī)指標(biāo)拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地，同時(shí)減少車輛、銷售費(fèi)用等支持。

通過(guò)上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識(shí)趣的自動(dòng)出局，B公司也因此順利的解決了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵(lì)體系變革的難題。

縱觀A、B兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的。要實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預(yù)期，身處“此山”中的中小企業(yè)就必須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理等多方面齊抓共進(jìn)。也只有這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障，才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上少滑倒一些。當(dāng)然，除了本文重點(diǎn)闡述的一些問(wèn)題之外，二次創(chuàng)業(yè)還有可能牽涉到組織架構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造、再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實(shí)施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。

IT應(yīng)用項(xiàng)目學(xué)習(xí)的十二條軍規(guī)

項(xiàng)目中的學(xué)習(xí)是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程，如果能夠充分利用項(xiàng)目帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不僅有利于提高項(xiàng)目的成功率，而且有利于提高組織的整體實(shí)力。

對(duì)于大型綜合性IT應(yīng)用系統(tǒng)（如ERP、CRM、SCM等）實(shí)施項(xiàng)目而言，知識(shí)轉(zhuǎn)移是一個(gè)重要的關(guān)鍵成功因素。

也就是說(shuō)，項(xiàng)目中各類參與者都要在有限的時(shí)間內(nèi)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，掌握新的技能，例如最終用戶要學(xué)會(huì)正確操作一個(gè)新的系統(tǒng)，以便能夠保證新系統(tǒng)順利運(yùn)作；關(guān)鍵用戶要學(xué)會(huì)項(xiàng)目實(shí)施與優(yōu)化的過(guò)程、方法和系統(tǒng)配置，以便將來(lái)可以“以我為主”對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和升級(jí)；技術(shù)人員要學(xué)會(huì)掌握新系統(tǒng)的軟硬件特性以及開(kāi)發(fā)技巧，以便能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行管理、維護(hù)、解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，以及根據(jù)用戶的需要，進(jìn)行報(bào)表、輸入輸出、接口、增強(qiáng)功能程序的開(kāi)發(fā)等；項(xiàng)目管理人員要學(xué)會(huì)管理大型跨部門的復(fù)雜項(xiàng)目的技巧，以便將來(lái)推行其他IT應(yīng)用系統(tǒng)甚至其他項(xiàng)目等。如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有很好地掌握，都有可能使企業(yè)IT應(yīng)用項(xiàng)目陷于失敗或不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。

同樣，類似的合作項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)而言，也是一次良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)IT應(yīng)用系統(tǒng)都需要聘請(qǐng)專業(yè)的實(shí)施顧問(wèn)公司或機(jī)構(gòu)，而且不僅涉及到技術(shù)，還包括業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作體系、崗位、考核以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方方面面的內(nèi)容，同時(shí)，項(xiàng)目組也包括了企業(yè)內(nèi)部不同部門的骨干，他們?cè)谝黄鸸ぷ骺梢源龠M(jìn)不同部門之間的交流，有利于解決一些跨部門的深層次問(wèn)題。

總之，項(xiàng)目中的學(xué)習(xí)是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程，如果能夠充分利用項(xiàng)目帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不僅有利于提高項(xiàng)目的成功率，而且有利于提高組織的整體實(shí)力。

例如，聯(lián)想集團(tuán)1998－2000年在國(guó)內(nèi)率先成功地實(shí)施了SAPR／3系統(tǒng)，并通過(guò)合作學(xué)習(xí)，掌握了系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化的方法論，不僅具備了自主管理與優(yōu)化系統(tǒng)的能力———2000年以后，聯(lián)想相關(guān)部門和人員完全自主地對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行了推廣與優(yōu)化，而且培養(yǎng)了一支復(fù)合型人才隊(duì)伍，開(kāi)辟了一個(gè)新的業(yè)務(wù)方向－－2000年，聯(lián)想正式成立IT應(yīng)用服務(wù)事業(yè)部，對(duì)外提供包括ERP實(shí)施等項(xiàng)內(nèi)容的服務(wù)項(xiàng)目。因此，必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目合作中的學(xué)習(xí)的研究。

本文基于筆者作為項(xiàng)目管理者深入?yún)⑴c多個(gè)ERP項(xiàng)目所獲得的第一手資料和對(duì)相關(guān)人員的訪談（主要是客戶企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理層人員和實(shí)施顧問(wèn)），提出了強(qiáng)化合作學(xué)習(xí)的十二條策略。

1.整體把握。很多企業(yè)都是第一次實(shí)施大型的IT應(yīng)用系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程缺乏整體了解，因此也就無(wú)法預(yù)知實(shí)施項(xiàng)目所需的各種知識(shí)和技能，缺乏明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。這樣在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，缺乏學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和有效規(guī)劃與管理，使學(xué)習(xí)的效率大打折扣。

2.明確分工與職責(zé)。項(xiàng)目參與者有不同的分工與職責(zé)，因而需要具備不同的技巧，只有分工明確、崗位職責(zé)清晰，才能有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。因此，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，要保證各類人員到位，并列出各自的技能差異，制定明確的學(xué)習(xí)計(jì)劃。

3.注重方法論的學(xué)習(xí)。對(duì)于任何一項(xiàng)知識(shí)，不能停留在“知道是什么”（know－what）的層次上，還必須深入了解“知道如何做”（know－h(huán)ow）和“知道為什么”（know－why）。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保證充分的知識(shí)與技能轉(zhuǎn)移，才能實(shí)現(xiàn)真正的學(xué)習(xí)。因此，要善于重視方法論的學(xué)習(xí)。

4.營(yíng)造信任、保持開(kāi)放。信任是合作學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。如果缺乏必要的信任，不僅談不上相互學(xué)習(xí)，甚至連最起碼的合作都會(huì)問(wèn)題重重。同時(shí)，保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)和氛圍，也是合作學(xué)習(xí)發(fā)生的必備條件，如果彼此封閉，合作學(xué)習(xí)將無(wú)從發(fā)生。

因此，要善于營(yíng)造一個(gè)信任、開(kāi)放的環(huán)境，讓大家在共同的目標(biāo)下，做到互惠互利，保證學(xué)習(xí)能夠順利發(fā)生。在ERP項(xiàng)目中，實(shí)施顧問(wèn)和客戶企業(yè)參與人員之間其實(shí)天然存在著相互學(xué)習(xí)的位勢(shì)。一方面，實(shí)施顧問(wèn)對(duì)于系統(tǒng)非常了解，有著豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，但他們往往對(duì)于特定企業(yè)的歷史、文化、人際關(guān)系、業(yè)務(wù)流程以及管理體系等缺乏深入的理解，而為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的最佳配置，就需要雙方共同努力，相互學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，客觀上看，客戶企業(yè)向咨詢顧問(wèn)學(xué)習(xí)可能顯得更加明顯。但不可否認(rèn)，一個(gè)優(yōu)秀的顧問(wèn)也是在不斷向不同的客戶進(jìn)行學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來(lái)的。

因此，保持信任和開(kāi)放對(duì)于雙方都是有利的。有些顧問(wèn)出于種種目的不愿意進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，其實(shí)只能招致客戶的反感。當(dāng)然，客戶企業(yè)也要尊重對(duì)方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)的價(jià)值。

5.保持充分的培訓(xùn)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，培訓(xùn)是一種重要的知識(shí)傳遞方式，要保證進(jìn)行全方位的充分的培訓(xùn)，為此需要制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃，明確各部分參與者的培訓(xùn)需求，編制好培訓(xùn)教材，選擇良好的培訓(xùn)講師，進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，并創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，保證培訓(xùn)的效果。

6.發(fā)揮個(gè)體的主動(dòng)性。對(duì)于很多項(xiàng)目而言，大多數(shù)人員可能是臨時(shí)從各個(gè)部門抽調(diào)過(guò)來(lái)的，因此，很多人還承擔(dān)著日常的工作，如果得不到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，他們將會(huì)對(duì)項(xiàng)目上的工作缺乏足夠的責(zé)任心與熱情。從另外一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)人不愿意學(xué)習(xí)，即使有了再好的環(huán)境，學(xué)習(xí)也不會(huì)發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮個(gè)體的主動(dòng)性。

7.促進(jìn)人際之間的交流。經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)隱性知識(shí)的傳遞不是發(fā)生在正式的課堂上，而是在于日常的人際交流之中，尤其是一些非正式的交流。因此，要保持項(xiàng)目組成員之間良好的人際關(guān)系，進(jìn)行合署辦公，并增加一些非正式的交流活動(dòng)，和寬松的工作環(huán)境，培養(yǎng)彼此之間的信任與熟識(shí)，促進(jìn)知識(shí)與信息的交流。

8.從解決問(wèn)題中學(xué)習(xí)。解決問(wèn)題是一種直接而有效的學(xué)習(xí)方式，在項(xiàng)目中可以通過(guò)會(huì)議、研討等方式，對(duì)一些問(wèn)題進(jìn)行深入分析和研討，藉此來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時(shí)，要注意及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，在項(xiàng)目進(jìn)行中留出專門的總結(jié)時(shí)間。

9.充足的時(shí)間保證。大多數(shù)IT應(yīng)用項(xiàng)目都是時(shí)間緊、任務(wù)重、目標(biāo)高，這可能是由于很多項(xiàng)目發(fā)動(dòng)者（往往是信息技術(shù)部門）為了使企業(yè)決策者批準(zhǔn)這些項(xiàng)目而不得不夸大目標(biāo)、壓縮時(shí)間和成本的一個(gè)直接后果。在這種情況下，項(xiàng)目組成員往往被項(xiàng)目工作（有時(shí)候還要承擔(dān)日常工作）壓得疲于應(yīng)付，根本沒(méi)有時(shí)間和精力進(jìn)行深入而系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。因此，把學(xué)習(xí)當(dāng)做項(xiàng)目的一項(xiàng)組成部分，給項(xiàng)目組成員留下充足的時(shí)間保證，是提高學(xué)習(xí)效率和效果的重要策略。

10.必要的知識(shí)基礎(chǔ)和合作方的知識(shí)實(shí)力。有人認(rèn)為，背景知識(shí)是區(qū)分專家和生手的重要因素之一。如果不具備一定的基礎(chǔ)知識(shí)，就難以有效學(xué)習(xí)。而基礎(chǔ)知識(shí)的獲得，需要經(jīng)過(guò)特定的教育和共同實(shí)踐。這也就是為什么企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明和創(chuàng)造“墻里開(kāi)花墻外香”的原因。同時(shí)，選擇一個(gè)合適的合作伙伴是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。如果企業(yè)聘請(qǐng)的實(shí)施顧問(wèn)公司缺乏足夠的實(shí)力，就難以保證問(wèn)題的高效解決、服務(wù)的質(zhì)量，也難以學(xué)到什么東西。

11.文檔與知識(shí)管理。文檔是固化的知識(shí)，是顯性知識(shí)的重要載體，因此，良好的文檔管理是優(yōu)秀項(xiàng)目的重要標(biāo)志，也是記錄和管理知識(shí)的重要形式。同樣，組織良好的文檔和知識(shí)管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)而言，也是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)資源。

12.工作與協(xié)作環(huán)境。適宜的物理環(huán)境是高效工作與學(xué)習(xí)的重要條件。同時(shí)，需要通過(guò)必要的技術(shù)工具使用，來(lái)強(qiáng)化工作與學(xué)習(xí)效果，例如通過(guò)應(yīng)用群件系統(tǒng)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，可以實(shí)現(xiàn)信息與知識(shí)的更方便、快捷的獲取、創(chuàng)造與交流，有利于員工迅速找到所需的知識(shí)資源和專業(yè)人員。

總之，在IT項(xiàng)目中，通過(guò)合作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)非常多，大多數(shù)項(xiàng)目即使不刻意規(guī)劃和管理、推進(jìn)學(xué)習(xí)，成員之間的學(xué)習(xí)也會(huì)自然而然地發(fā)生。但那樣的話，就無(wú)法充分利用這次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無(wú)法充分發(fā)揮學(xué)習(xí)的功效。因此，希望企業(yè)珍視難得的學(xué)習(xí)良機(jī)，把學(xué)習(xí)作為一個(gè)“杠桿”，讓知識(shí)、技能的捕獲與交流、使用給企業(yè)的運(yùn)作與管理帶來(lái)直接的收益，充分發(fā)揮企業(yè)在IT應(yīng)用項(xiàng)目上的投資。