導(dǎo)語：企業(yè)采購環(huán)節(jié)的財務(wù)管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、采購預(yù)算環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析與應(yīng)對策略

1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定

（1）集團公司采購預(yù)算由采購中心管理部門（以下簡稱采購管理部）負責(zé)，采購管理部以集團年度產(chǎn)品產(chǎn)量大綱為基礎(chǔ)，結(jié)合市場價格走勢編制年度《物資采購預(yù)算表》，經(jīng)主管副總審核后，提交財務(wù)中心預(yù)算管理小組初審，之后報送預(yù)算管理委員會審核，最后上報董事會、股東大會審批并執(zhí)行。

（2）采購中心在執(zhí)行采購預(yù)算過程中，若預(yù)算制定不符合實際情況或外部環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)申請預(yù)算調(diào)整，并按照規(guī)定的程序進行授權(quán)審批。

（3）財務(wù)中心預(yù)算管理小組負責(zé)：制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，協(xié)調(diào)并解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的具體問題，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和考核，督促完成預(yù)算目標(biāo)。

2.實際執(zhí)行情況分析

（1）預(yù)算編制，從流程上看雖然符合規(guī)定，但是通過檢查取證發(fā)現(xiàn)，“走過場”現(xiàn)象嚴(yán)重，預(yù)算人員的工作態(tài)度不端正，存在簡單的數(shù)據(jù)邏輯錯誤，編制依據(jù)不科學(xué)、不切實，在將年度細化為季度預(yù)算當(dāng)中直接將年度預(yù)算總額平分至各季，根本沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，編制環(huán)節(jié)實質(zhì)僅是一個形式上的數(shù)字匯總、表單簽字審批，使采購預(yù)算流于形式。財務(wù)中心預(yù)算管理小組由于綜合能力有限，無法對預(yù)算數(shù)字的合理性、科學(xué)性等進行把關(guān)，預(yù)算管理委員會幾乎是名存實亡，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣上報董事會、股東大會的預(yù)算初稿也即成了最終的定稿。

（2）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過對采購中心某年度預(yù)算情況的專項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)重偏離了制度規(guī)定，該調(diào)整的未調(diào)整，多采購、該采購未及時采購現(xiàn)象屢禁不止，造成了資金盲目占用、生產(chǎn)被迫停止，采購環(huán)節(jié)的成本不斷上升。

（3）預(yù)算執(zhí)行后期考核環(huán)節(jié)，僅停留在數(shù)字羅列上，對預(yù)算產(chǎn)生差異的原因沒有進行分析、責(zé)任追究，使預(yù)算執(zhí)行不了了之，造成采購人員麻痹大意、為所欲為的工作態(tài)度，直接影響了集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.應(yīng)對風(fēng)險的策略

（1）集團公司董事會要準(zhǔn)確定位預(yù)算管理委員會職能，督促高管層提高預(yù)算管理意識。

（2）財務(wù)中心預(yù)算管理小組應(yīng)把好預(yù)算事前控制關(guān)，深入實際、調(diào)查研究，了解預(yù)算年度的產(chǎn)品需求情況、生產(chǎn)加工能力等，對采購中心上報預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性等進行求證、判斷、過濾，發(fā)揮好預(yù)算事前控制作用，對重復(fù)編制預(yù)算、預(yù)算編制數(shù)字出錯、為應(yīng)付檢查拼湊上報預(yù)算數(shù)據(jù)等現(xiàn)象，要嚴(yán)加管制；要注重預(yù)算管理小組成員綜合能力的培養(yǎng)，加大對預(yù)算管理小組的考核力度，使其成為實質(zhì)意義上的“預(yù)算管理小組”，避免其配合其他中心一起走過場現(xiàn)象。

（3）財務(wù)中心預(yù)算管理小組應(yīng)認真履行采購預(yù)算的事中、事后監(jiān)督職能。一是制定《預(yù)算管理實施細則》、《預(yù)算管理考核辦法》、《預(yù)算考核細則》等制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，防止預(yù)算走形式的現(xiàn)象發(fā)生；二是監(jiān)督采購中心嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行，對不符合要求的情況進行制止或情況上報；三是加強預(yù)算執(zhí)行情況的事后考核，考核時不能僅僅依據(jù)采購中心管理部門上報的預(yù)算執(zhí)行情況報告，要深入實際自行調(diào)查，使考核做到有理有據(jù)有說服力，監(jiān)督被考核單位自覺遵守采購預(yù)算，從而達到預(yù)算控制的目的。

二、采購定價與執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析與應(yīng)對策略

1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定

（1）采購物資實行標(biāo)準(zhǔn)價格，新物資價格定價時，財務(wù)中心價格處人員應(yīng)在采購中心管理部門配合下與供方議價，之后提交集團公司的CFO（首席財務(wù)官）或CEO（首席執(zhí)行官）審批，審批通過后財務(wù)中心進行備案并以此作為采購物資的標(biāo)準(zhǔn)價格；常規(guī)物資采購價格，隨著市場環(huán)境的不斷變化，價格處應(yīng)不定期與供應(yīng)商議價，切實做好標(biāo)準(zhǔn)價格的調(diào)整工作。

（2）簽訂采購合同時，財務(wù)中心應(yīng)派出相關(guān)人員對采購物資價格進行監(jiān)督，對不符合標(biāo)準(zhǔn)價格的情況要予以制止，情況嚴(yán)重者及時上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

2.實際執(zhí)行情況分析

（1）實物中定價高了供應(yīng)商保持沉默，定價低了反復(fù)討價還價，甚至出現(xiàn)在集團公司生產(chǎn)任務(wù)較忙時拒絕供貨的尷尬局面。

（2）財務(wù)中心價格處反映物資價位難以制定，尤其是采購一些不具有可比性的物資，再加上財務(wù)人員缺乏產(chǎn)品技術(shù)、加工工藝等方面的知識，難免出現(xiàn)“拍腦袋”定價格的現(xiàn)象。

（3）其他管理中心屢屢反映價格處亂砍價，或直接將采購中心第一次采購價格作為集團公司標(biāo)準(zhǔn)價的失職行為。

（4）幾年來，因定價不合理，造成采購員從中謀利、供應(yīng)商提供質(zhì)次材料、影響集團公司產(chǎn)品質(zhì)量信譽度的情況時有發(fā)生，給企業(yè)帶來了巨額損失。

3.應(yīng)對風(fēng)險的策略

（1）正視目前大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的自相矛盾現(xiàn)象：物資采購?fù)耆韶攧?wù)中心定價，財務(wù)人員沒這個能力，由采購中心配合定價的，財務(wù)中心管理者又不放心。為了解決這種難題，可采取兩種策略：一是為財務(wù)中心價格處補充技術(shù)方面的人員，鼓勵價格處人員走出去，到市場上多做調(diào)查，不要關(guān)起門來搞定價，與供應(yīng)商多溝通，了解采購材料的加工過程、需要的材質(zhì)、供應(yīng)商的加工能力及內(nèi)部管理情況等，為采購定價做到心中有數(shù)；二是加強與采購中心管理部門的橫向溝通，積極主動索取供應(yīng)商的綜合材料、利用財務(wù)歷史數(shù)據(jù)進行價格分析等方式進行合理定價。

（2）財務(wù)中心管理者應(yīng)督促價格處，對常規(guī)物資采購定價的合理性，定期進行評估、更新，對嚴(yán)重偏離市場價格的情況及時進行調(diào)整。

（3）財務(wù)中心應(yīng)扭轉(zhuǎn)價格控制即是壓價的錯誤認識，產(chǎn)品都是有成本的，利潤空間更是有限度的，一味虧本做生意的企業(yè)是做不下去的，應(yīng)懂得“雙贏”的道理。

三、付款環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析與應(yīng)對策略

1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定

（1）財務(wù)中心在辦理會計付款業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)對采購發(fā)票、結(jié)算憑證、驗收證明、質(zhì)檢證明等相關(guān)憑證的真實性、合法性、合規(guī)性、完整性進行認真審核。

（2）1萬元以下的零星采購支出方可采用現(xiàn)金支付方式。

（3）監(jiān)督采購中心業(yè)務(wù)執(zhí)行是否符合集團內(nèi)控規(guī)定。

2.實際執(zhí)行情況分析

（1）財務(wù)中心管理者誤認為，采購中心供應(yīng)商的選擇及采購數(shù)量的確定、采購管理部是否對供應(yīng)商管理進行了規(guī)范管理等這些事情與財務(wù)中心無關(guān)，結(jié)果集團公司應(yīng)當(dāng)享受到的商業(yè)折扣或現(xiàn)金折扣未享受到。

（2）對采購方式監(jiān)督不力。集團公司規(guī)定的采購方式有定點采購、招標(biāo)采購、比價采購、零星采購等，但結(jié)果全部執(zhí)行為定點采購，采購當(dāng)事人借此機會利用權(quán)力之便從中謀利。

（3）財務(wù)中心付款環(huán)節(jié)管理薄弱。一是近1年內(nèi)超限額規(guī)定，現(xiàn)金支付貨款業(yè)務(wù)累計發(fā)生19筆業(yè)務(wù)；二是對網(wǎng)上支付貨款業(yè)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，存在經(jīng)辦人隨意轉(zhuǎn)款，擅自購買銀行理財事件的發(fā)生；三是對付款印章管理不規(guī)范，在辦理付款業(yè)務(wù)所需的全部印章交由一個人保管，用印時未履行相關(guān)的審批手續(xù)；四是對辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，多年未實行輪崗，存在隱患。

3.應(yīng)對風(fēng)險的策略

（1）財務(wù)中心管理者應(yīng)樹立企業(yè)業(yè)務(wù)事前、事中、事后全過程監(jiān)督的意識，這是因為企業(yè)的一切經(jīng)濟活動最終都會在財務(wù)數(shù)字上面得到體現(xiàn)。

（2）建立健全財務(wù)中心付款控制制度，可通過四個環(huán)節(jié)規(guī)避風(fēng)險：一是采購中心提出支付申請時，經(jīng)辦人必須填寫請（借）款單，并注明款項的用途、金額、預(yù)算情況、支付方式等內(nèi)容，同時加附：相關(guān)交易或事項發(fā)生的原始批準(zhǔn)件、發(fā)票、驗收入庫單、質(zhì)量管理中心質(zhì)檢單、采購合同等相關(guān)原始單據(jù)；二是支付審批環(huán)節(jié)，財務(wù)中心應(yīng)監(jiān)督支付業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照財務(wù)制度規(guī)定的“審批權(quán)限一覽表”執(zhí)行，價格處應(yīng)特別關(guān)注采購物資價格的復(fù)核，確認結(jié)算單價與合同單價、財務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)價格三者是否完全一致，對存在不真實、不合理、不合規(guī)、不合法等情形，予以拒絕；三是支付款項復(fù)核。應(yīng)付賬款主辦會計應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的支付申請進行復(fù)核，復(fù)核支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備、合法合規(guī)，金額計算是否準(zhǔn)確，支付方式、收款人是否正確等。確認無誤后，交由出納辦理支付手續(xù)；四是辦理支付。財務(wù)中心應(yīng)建立備用金管理制度，避免因資金緊張造成的合同違約現(xiàn)象的發(fā)生，出納人員對付款憑證進行最終再次復(fù)核，查看所有付款手續(xù)是否齊備、付款憑證金額與附件金額是否相符、付款單位是否與發(fā)票一致等，復(fù)核無誤后按規(guī)定辦理貨款支付手續(xù)。

（3）對網(wǎng)上銀行支付業(yè)務(wù)實行特殊控制。集團公司應(yīng)與承辦銀行簽訂網(wǎng)上銀行操作協(xié)議，明確雙方在資金安全方面的責(zé)任、義務(wù)、交易范圍等；應(yīng)實行網(wǎng)上交易、電子支付操作人員不相容崗位相互分離的原則，同時配備專人加強對支付行為的審核，監(jiān)督操作人員根據(jù)操作授權(quán)和密碼進行規(guī)范操作，以防舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。

（4）盡量杜絕現(xiàn)款采購業(yè)務(wù)的發(fā)生，以防舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，如遇特殊情況必須現(xiàn)金支付供應(yīng)商的，應(yīng)有財務(wù)人員的跟蹤監(jiān)督。

（5）堅持實行財務(wù)人員輪崗制度，以強化復(fù)核的作用，防止錯誤或舞弊發(fā)生。

四、采購物資、應(yīng)付/預(yù)付賬款，后期財務(wù)管理風(fēng)險分析與應(yīng)對策略

1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定

（1）財務(wù)中心定期或不定期與物流中心進行賬務(wù)核對、實物盤點。

（2）財務(wù)中心應(yīng)付賬款管理處，至少每月與供應(yīng)商對賬一次。

2.實際執(zhí)行情況分析

（1）財務(wù)中心缺乏對實物的監(jiān)督，對超量采購、退貨、已采購并領(lǐng)用但未入庫等違規(guī)現(xiàn)象未予以監(jiān)督。依據(jù)一次對物流中心采購物資庫存情況的專項檢查發(fā)現(xiàn)，大批預(yù)算物資采購生產(chǎn)車間已領(lǐng)用但未經(jīng)過倉庫入庫的現(xiàn)象，財務(wù)賬面上也無任何反應(yīng)，直接帶來管理的混亂，造成產(chǎn)品成本不實。

（2）財務(wù)中心管理者錯誤地認為，采購物資給不給錢買方說了算，不主張與供應(yīng)商對賬，造成往來賬目不清，預(yù)付賬款占資金現(xiàn)象不斷加劇、合同付款到期應(yīng)付未付貨款違約現(xiàn)象不斷發(fā)生。

（3）財務(wù)中心與采購中心橫向溝通不暢，對供應(yīng)商的后期監(jiān)督管理不嚴(yán)，出現(xiàn)供應(yīng)商已破產(chǎn)、注銷、更名，集團還未知情，預(yù)付賬款無法收回，給集團公司直接造成經(jīng)濟損失。

（4）財務(wù)中心與供應(yīng)商財務(wù)相關(guān)人員缺少溝通，發(fā)票丟失現(xiàn)象時有發(fā)生，采購員怕?lián)?zé)任隱瞞不報，財務(wù)后期發(fā)現(xiàn)時，增值稅專用發(fā)票已經(jīng)過期，后期責(zé)任難以追究。

3.應(yīng)對風(fēng)險的策略

（1）對于超預(yù)算采購問題，財務(wù)中心在付款審核環(huán)節(jié)應(yīng)予以監(jiān)督，凡屬于超預(yù)算的情況不付款；對未入庫直接領(lǐng)用的情況，督促集團公司高管層追究采購中心、物流中心、使用單位的責(zé)任，并將結(jié)果與集團公司年終的經(jīng)濟責(zé)任考核直接掛鉤。

（2）驗收環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，是目前很多企業(yè)面臨的難題，尤其是大型制造業(yè)。采購物資如果完全檢查不現(xiàn)實，抽查的結(jié)果又不完全可靠。因此，集團公司應(yīng)堅持合作共贏的經(jīng)營理念，加強與供應(yīng)商的高層交流，與其建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對質(zhì)量問題，從源頭解決質(zhì)量問題，因為質(zhì)量好壞不是抽查的結(jié)果而是制造的結(jié)果。

（3）財務(wù)中心管理者應(yīng)當(dāng)扭轉(zhuǎn)對采購環(huán)節(jié)往來賬務(wù)管理的錯誤認識，分階段對目前存在的問題進行整頓。一是集團公司內(nèi)部進行付款環(huán)節(jié)的賬務(wù)清理，對應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款進行整頓，分出應(yīng)付未付、超付與預(yù)付等情況；二是與供應(yīng)商進行溝通，核對往來賬務(wù)，對存在的對賬差異進行清查，保證雙方掛帳的一致性，并形成長期有效的財務(wù)對賬機制，以免造成賬務(wù)混亂的局面；三是賬務(wù)中心與物流中心應(yīng)定期或不定期進行溝通，材料會計應(yīng)至少每月一次與物流中心核算員進行對賬、抽查盤點實物，從賬務(wù)、實物兩種途徑對物流中心進行監(jiān)督，切實做到賬賬相符、賬實一致，確保集團公司資產(chǎn)的安全性。

五、結(jié)語

集團公司的財務(wù)管理者，如果能從上述四個環(huán)節(jié)對采購環(huán)節(jié)進行規(guī)范管理，在一定程度上可規(guī)避不必要風(fēng)險的發(fā)生，積極應(yīng)對不可抗力等情況產(chǎn)生的風(fēng)險，從而降低財務(wù)管理中存在的風(fēng)險。

作者：廉東彥胡旭微單位：杭州前進齒輪箱集團股份有限公司工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院