導(dǎo)語(yǔ)：服裝企業(yè)的貼牌研究論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1引言

在全球化競(jìng)爭(zhēng)格局中,眾多跨國(guó)公司紛紛采用“外包”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋求最佳的生產(chǎn)制造配套企業(yè)。在此背景下,“貼牌”成為了中國(guó)廣大制造型企業(yè)迅速成長(zhǎng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。許多制造型企業(yè)依靠給別的企業(yè),特別是給跨國(guó)公司做“貼牌”而逐漸發(fā)展壯大,有的甚至在快速成長(zhǎng)繼而擁有了自己的品牌之后,為彌補(bǔ)自身產(chǎn)能不足又尋找其他加工企業(yè)為自己“貼牌”生產(chǎn)。

作為中國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的服裝業(yè)在全球化浪潮中沖在了最前面。而溫州——中國(guó)服裝業(yè)重鎮(zhèn)，在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際制造業(yè)中心轉(zhuǎn)移的背景下，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家輕工制造業(yè)基地發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，充分利用了溫州區(qū)域發(fā)展國(guó)際輕工業(yè)制造的優(yōu)勢(shì)和條件，在輕工業(yè)制造上取得了長(zhǎng)足發(fā)展。溫州的服裝企業(yè)更是利用加工優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，著眼于先作OEM，很快的將精力轉(zhuǎn)向了為國(guó)內(nèi)外品牌服裝做貼牌的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。

但是,隨著全球化產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整,我國(guó)制造型企業(yè)、行業(yè)自身的資源能力和外部環(huán)境也在不斷變化,貼牌模式對(duì)于我國(guó)制造型企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的弊端也開(kāi)始逐漸顯露出來(lái)——溫州服裝企業(yè)更是首當(dāng)其沖。貼牌模式中的委托商可以對(duì)制造型企業(yè)施以控制,既截?cái)嗥湎掠吻?又抑制其自身的研發(fā)熱情,最終使制造型企業(yè)喪失掌握核心技術(shù)的能力和開(kāi)拓自有品牌的動(dòng)力。因此,貼牌模式在給溫州服裝企業(yè)帶來(lái)大量好處之后,也讓企業(yè)陷入了一個(gè)進(jìn)退兩難的困境之中。

就此看來(lái)，溫州服裝企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢(shì)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展成為當(dāng)務(wù)之急。

2貼牌概述

2.1貼牌的含義及其類型

“貼牌”一詞,其實(shí)是企業(yè)界對(duì)于“替人生產(chǎn),然后貼上人家的牌子進(jìn)行銷售”活動(dòng)的一種簡(jiǎn)稱,它屬于企業(yè)眾多外包模式中的“委托型業(yè)務(wù)外包模式”。近年來(lái),學(xué)術(shù)界對(duì)于這類活動(dòng)又進(jìn)行了進(jìn)一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始設(shè)備制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始設(shè)計(jì)制造)模式、DMS(DesignManufacturingService設(shè)計(jì)制造服務(wù))模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服務(wù))模式[1]。其中OEM模式是學(xué)界和業(yè)界最為熟知、也是我國(guó)企業(yè)應(yīng)用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求,為其生產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)品配件,原始設(shè)備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產(chǎn)或代工生產(chǎn)。

20世紀(jì)60年代,歐洲就已建立OEM性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會(huì),1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易額已達(dá)3500億歐元,占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上,OEM已成為歐洲現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。在亞洲,日本企業(yè)是最早采用國(guó)際OEM生產(chǎn)貿(mào)易形式的,印度通過(guò)OEM的方式成為世界最大的計(jì)算機(jī)軟件出口國(guó),我國(guó)臺(tái)灣省則是全球PC機(jī)最大的OEM基地。美國(guó)耐克公司年銷售收入高達(dá)20億美元,自己卻沒(méi)有一家生產(chǎn)工廠。在牢牢控制品牌的基礎(chǔ)上,耐克公司專注于研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷工作,在全球范圍內(nèi)尋找合格的OEM廠商組織生產(chǎn),成為目前世界上OEM經(jīng)營(yíng)的成功典范。

2.2OEM理論的演進(jìn)脈絡(luò)

作為目前最主流的貼牌模式，OEM的實(shí)踐發(fā)展得到了豐富的理論支持，其基礎(chǔ)理論大致有三個(gè)：資源基礎(chǔ)論、動(dòng)態(tài)能力觀和價(jià)值鏈理論。

OEM的基礎(chǔ)理論之一:資源基礎(chǔ)論

源于彭羅斯(Penrose)的資源基礎(chǔ)論認(rèn)為,企業(yè)是資源的集合,企業(yè)的擴(kuò)張取決于內(nèi)部資源和外部環(huán)境的相互作用。從資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)出發(fā),每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體,而且這種資源和能力總是有限的,受到時(shí)空的約束。因此,任何一個(gè)企業(yè)都必須集中自己的優(yōu)勢(shì)資源于其擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié),構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而不應(yīng)面面俱到、包羅萬(wàn)象。在這一理論的指導(dǎo)下,企業(yè)發(fā)生了分化,一些企業(yè)成為專注于研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作和品牌推廣的品牌廠商,另一些企業(yè)則集中于制造環(huán)節(jié),成為品牌廠商的供應(yīng)商,兩者建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系共創(chuàng)雙贏,已是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要趨勢(shì)[2]。

OEM的基礎(chǔ)理論之二:動(dòng)態(tài)能力觀

作為市場(chǎng)機(jī)制的補(bǔ)充,企業(yè)組織同樣也是一種價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制(Moran),企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造所依賴的平臺(tái)是其擁有的各種能力所形成的能力體系。因而,企業(yè)被視為是相互聯(lián)系、相互作用的一系列能力的集合體。動(dòng)態(tài)能力觀認(rèn)為,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在于整個(gè)能力體系當(dāng)中,而且,在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中,建立在原有能力體系基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常會(huì)受到削弱,這就要求企業(yè)在動(dòng)態(tài)管理中進(jìn)行能力利用和能力構(gòu)建,這兩個(gè)過(guò)程要求企業(yè)挖掘優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)整合能力,并最終落實(shí)到“歸核”戰(zhàn)略上,這也在很大程度上推進(jìn)了企業(yè)分化與OEM的進(jìn)程[2]。

OEM的基礎(chǔ)理論之三:價(jià)值鏈理論

波特認(rèn)為,在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng);這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),尤其是能夠長(zhǎng)期保持的優(yōu)勢(shì),是企業(yè)在這些戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì),抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié),也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。并且,在全球價(jià)值鏈中,產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力是價(jià)值創(chuàng)造的源泉,生產(chǎn)是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體,市場(chǎng)行銷是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最終形式。一般情況下,在價(jià)值鏈上的OEM雙方結(jié)成合作伙伴關(guān)系,有利于價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn),能提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在價(jià)值鏈上,供應(yīng)商所制造的產(chǎn)品必須符合品牌廠商的要求,品牌廠商所銷售的產(chǎn)品必須能滿足客戶的需求,這是一個(gè)前端市場(chǎng)與后端市場(chǎng)不同分工的產(chǎn)物,這也是在現(xiàn)代成熟產(chǎn)業(yè)中的市場(chǎng)細(xì)分、專業(yè)化分工所致;專業(yè)分工的結(jié)果是OEM雙方各自發(fā)揮自身的特長(zhǎng),以最少的投入得到最大的產(chǎn)出[2]。

基于上述三個(gè)基礎(chǔ)理論，OEM模式的發(fā)展得到了極大的支持。在溫州，大多數(shù)品牌知名度不夠高的企業(yè)，受制于創(chuàng)造品牌的資源基礎(chǔ)太薄弱，憑借溫州服裝企業(yè)先進(jìn)的設(shè)備優(yōu)勢(shì)，放棄自營(yíng)品牌，改為全世界的品牌服裝做貼牌加工。被業(yè)內(nèi)稱為“貼牌老大”的華士服飾公司，是溫州創(chuàng)業(yè)最早的企業(yè)之一。在溫州男裝聲勢(shì)浩大的“造牌”背景下，華士公司較早引進(jìn)了溫州的第一條高技術(shù)水平的西服生產(chǎn)流水線，建立了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系，并最早選擇了“貼牌加工”這條路。華士服飾公司信守一個(gè)原則，那就是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。在2007年全國(guó)服裝行業(yè)300強(qiáng)中，華士銷售額排名第60位，利潤(rùn)排名第48位。華士公司創(chuàng)出的“貼牌加工效應(yīng)”充分說(shuō)明了：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，將自身的資源優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，也是企業(yè)品牌的最佳贏利點(diǎn)?；乇芷放拼髴?zhàn)，像華士公司這樣將贏利作為最佳經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的溫州服裝企業(yè)，很快在貼牌加工領(lǐng)域中贏得了大量回報(bào)。有統(tǒng)計(jì)資料表明，溫州制造的西服，已占全國(guó)市場(chǎng)銷量的80%，許多選擇在中國(guó)加工產(chǎn)品的國(guó)際品牌，其西裝、夾克、休閑裝、西褲等品種，幾乎全在溫州制造。

3溫州OEM服裝企業(yè)現(xiàn)狀分析

3．1溫州服裝行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，具有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2003年中國(guó)服裝出口額達(dá)519.16億美元，貿(mào)易順差506.12億美元，競(jìng)爭(zhēng)力系數(shù)為0.97，說(shuō)明中國(guó)服裝業(yè)具有充分的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)與海外公司合作的形式也越來(lái)越多，如品牌、特許經(jīng)營(yíng)、合作合資、OEM合作等，目前己有500多個(gè)國(guó)際品牌以屬地生產(chǎn)形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

溫州服裝為溫州市四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。溫州服裝業(yè)現(xiàn)有企業(yè)近3000家，產(chǎn)值超300億元，約占全國(guó)的1／10，其中年產(chǎn)5萬(wàn)套以上的西服企業(yè)200多家，分別在鹿城、甌海、龍灣、瑞安、平陽(yáng)、永嘉等地形成了一定規(guī)模的各類專業(yè)生產(chǎn)基地。服裝業(yè)在該市經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已具有十分重要的地位，產(chǎn)值占全市比重達(dá)15%，成為名副其實(shí)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)[3]。而其中絕大多數(shù)是沒(méi)有自己品牌的貼牌加工企業(yè)。

溫州服裝企業(yè)在發(fā)展的初期都沒(méi)有自己的品牌，幾乎都是靠加工起家，貼牌生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)低，起步較容易，因此成為他們進(jìn)入市場(chǎng)的捷徑。進(jìn)入了品牌時(shí)代，隨著溫州服裝企業(yè)質(zhì)量和加工能力的提高，低風(fēng)險(xiǎn)的貼牌加工被納入許多企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃之中。目前為止，溫州已形成比較完整的社會(huì)化分工體系，在市場(chǎng)越來(lái)越被大品牌占據(jù)的現(xiàn)在，做貼牌加工也成為當(dāng)?shù)胤b企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)。

依據(jù)溫州OEM廠商參與OEM合作的程度不同，可分為以下三種合作形式:

第一種方式:OEM廠商具有良好的生產(chǎn)加工能力，但基本上不具備開(kāi)發(fā)能力，根據(jù)委托方的要求(款式設(shè)計(jì)、加工標(biāo)準(zhǔn)、選配料、包裝方式等)進(jìn)行生產(chǎn)。合作過(guò)程比較簡(jiǎn)單，通常包括尋盤(pán)、報(bào)價(jià)、確認(rèn)報(bào)價(jià)、打樣和封樣、簽定合同生產(chǎn)、驗(yàn)貨、出口等過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，OEM廠商的工作僅限于制造加工，不需要了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的動(dòng)態(tài)等，委托方承擔(dān)著全部的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的雙重任務(wù)。溫州幾乎所有小型服裝企業(yè)都選擇了這一合作形式。

第二種方式:OEM廠商配合委托方進(jìn)行產(chǎn)品的部分開(kāi)發(fā)工作，這種開(kāi)發(fā)多集中于面輔料的選擇采購(gòu)、加工工藝的推薦及確認(rèn)等，并按由委托方根據(jù)市場(chǎng)狀況確認(rèn)的定單進(jìn)行生產(chǎn)。合作過(guò)程相對(duì)變得復(fù)雜，在第一種合作方式的前期增加了委托方提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路或進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，以及承作方選擇相應(yīng)的布料并制作成衣實(shí)樣兩個(gè)階段。在這個(gè)過(guò)程中，承作方參加了委托方的研發(fā)工作，并關(guān)心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的動(dòng)向。溫州大中型服裝企業(yè)大多運(yùn)用這一合作方式，如丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的溫州服裝企業(yè)。

第三種方式:OEM廠商對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品和委托方的要求進(jìn)行充分的理解，并開(kāi)發(fā)出一定的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品，供委托方挑選。委托方一般會(huì)通過(guò)試樣和推廣過(guò)程，雙方商議最后確定定單生產(chǎn)。合作包括:承作方進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并推薦給委托方一委托方選擇并試樣一承作方打樣并報(bào)價(jià)一委托方召開(kāi)定貨會(huì)，收集信息一雙方多次溝通確定大貨樣一委托方確定定單，雙方簽定合同生產(chǎn)等過(guò)程。期間，OEM廠商廣泛地參與市場(chǎng)研究和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。這種方式要求OEM廠商有一定的款式設(shè)計(jì)能力甚至是品牌運(yùn)做能力，目前，溫州“森馬”集團(tuán)正涉足這一領(lǐng)域。

在經(jīng)過(guò)貼牌生產(chǎn)而使自身發(fā)展壯大后，溫州也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的品牌企業(yè)。目前，全市有45個(gè)品牌達(dá)到國(guó)家質(zhì)量最高等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)“優(yōu)等品”；擁有中國(guó)馳名商標(biāo)2只(“報(bào)喜鳥(niǎo)”、“莊吉”)；中國(guó)名牌產(chǎn)品4個(gè)(法派、莊吉、報(bào)喜鳥(niǎo)、美特斯邦威)；浙江省著名商標(biāo)20只；浙江省名牌產(chǎn)品16個(gè)；10家企業(yè)進(jìn)入全國(guó)服裝行業(yè)“雙百?gòu)?qiáng)”；7家企業(yè)躋身全國(guó)民企500強(qiáng)；7家企業(yè)獲2003年度國(guó)家免檢產(chǎn)品證書(shū)；15家企業(yè)被評(píng)為2003年“溫州輕工行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”。68家企業(yè)通過(guò)IS09000國(guó)家質(zhì)量體系認(rèn)證、9家企業(yè)通過(guò)IS014001環(huán)境管理體系認(rèn)證。

3．2溫州服裝行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全球化的加快，服裝業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家將勞動(dòng)密集型、科技含量低和批量比較大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、信息方面面臨巨大的壓力。對(duì)于溫州而言，正面臨著這一全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，而且現(xiàn)在西部、東北在大開(kāi)發(fā)，內(nèi)地也在逐步發(fā)展勞動(dòng)力密集型的輕工產(chǎn)業(yè)，那里有更低廉的勞動(dòng)力價(jià)格、土地成本和生活成本。

目前，溫州服裝行業(yè)面臨的問(wèn)題主要有以下五類：

第一．隨著溫州經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生活成本、商務(wù)成本、勞動(dòng)力成本、土地成本都大大提高，這些都給服裝的生產(chǎn)成本帶來(lái)壓力。溫州原先最引以為豪的制造優(yōu)勢(shì)正逐步消失，直接帶來(lái)的后果是競(jìng)爭(zhēng)力的衰退。溫州服裝生產(chǎn)成本逐年提高，產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量卻沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，大部分還是生產(chǎn)低檔次的產(chǎn)品。

第二．設(shè)計(jì)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力的欠缺是目前溫州服裝業(yè)面臨的難題。溫州服裝的設(shè)計(jì)投入普遍少于廣告投入。比如“報(bào)喜鳥(niǎo)”，其每年投入的設(shè)計(jì)費(fèi)用只相當(dāng)于廣告投入的60%。雖然一批設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)的企業(yè)，像夏夢(mèng)、莊吉、法派等，會(huì)在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷兩頭花大力氣，設(shè)法不斷提高品牌的附加值，成為營(yíng)銷型企業(yè)，但更多的本地服裝企業(yè)可能因自身品牌越來(lái)越弱化，變成專門(mén)承接加工的生產(chǎn)型企業(yè)。

第三．溫州的服裝業(yè)，除設(shè)計(jì)能力不強(qiáng)，還面臨專業(yè)人才缺乏、培訓(xùn)滯后等問(wèn)題?！皽刂莶蝗崩习澹钡氖歉鱾€(gè)專業(yè)層次的經(jīng)理”。人才缺乏，成為制約溫州服裝業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

第四．國(guó)外品牌向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的腳步大大加快，溫州的服裝業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外品牌與中國(guó)服裝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從設(shè)計(jì)、面料、工藝、品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)、文化、店面、客戶管理及廣告等方面復(fù)合展開(kāi)。一些具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，其服裝產(chǎn)業(yè)已歷百年，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、品牌價(jià)值、貿(mào)易信息等遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我們前面，占據(jù)著高端和大部分中端市場(chǎng)，近期內(nèi)留給我們的主要是中、低端市場(chǎng)，產(chǎn)品附加值低，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。

第五．目前人民幣兌美圓匯率已經(jīng)突破1：7的整數(shù)關(guān)口，而且人民幣在未來(lái)預(yù)期還有較大升值空間。這對(duì)于和海外委托商以美圓為結(jié)算貨幣的溫州OEM服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，以往的價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。

由于上述種種不利因素，溫州3000多家服裝企業(yè)(其中規(guī)模企業(yè)500家)2007年在洗牌的拐點(diǎn)上遭遇前所未有的危機(jī)，以加工為主的服裝企業(yè)，去年定單驟減，企業(yè)失去了主動(dòng)權(quán)，陷入困境，而部分主攻銷售的企業(yè)由于突破無(wú)力，又回到已經(jīng)不堪重負(fù)的制造隊(duì)伍，而眾多企業(yè)小而全的局面依然存在，因?yàn)槿狈ψ陨淼牟町惢厣?，難以突顯競(jìng)爭(zhēng)力。

3．3溫州服裝企業(yè)分類

根據(jù)俄林提出的生產(chǎn)要素稟賦理論，一國(guó)應(yīng)生產(chǎn)密集使用本國(guó)稟賦較多、價(jià)格相對(duì)便宜的商品以供出口。將生產(chǎn)要素稟賦理論運(yùn)用到溫州服裝行業(yè)來(lái)看，溫州擁有的要素稟賦優(yōu)勢(shì)在于：加工技術(shù)能力、人力資本、服裝設(shè)計(jì)水平、產(chǎn)業(yè)集群化帶來(lái)的第一手行業(yè)信息等。

通過(guò)整合上述要素稟賦，可以將溫州服裝企業(yè)大體歸為三類：A研發(fā)（服裝設(shè)計(jì)水平）型、B制造（加工技術(shù)能力、人力資本）型和C市場(chǎng)（信息）型,各類型企業(yè)核心能力構(gòu)成要素的要求各不相同。再依照之前的資源基礎(chǔ)觀、動(dòng)態(tài)能力理論和價(jià)值鏈理論,我們認(rèn)為,經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)居于不同類型的企業(yè)在“貼牌”與“創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略選擇上是不盡相同的。

A類研發(fā)型。研發(fā)能力對(duì)于制造型企業(yè)的重要程度是不言而喻的。不過(guò),企業(yè)的研發(fā)能力不僅僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)能力,還取決于企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)能力。因此我們認(rèn)為,企業(yè)的研發(fā)技術(shù)能力和響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力對(duì)于企業(yè)擁有自有品牌具有相當(dāng)重要的影響,形成以下趨勢(shì)：

A1:制造型企業(yè)的研發(fā)能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

A2:企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

A3:企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

騰旭公司在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中看中了品牌的價(jià)值，就著手朝著品牌打造的方向發(fā)展，專門(mén)請(qǐng)國(guó)際一流的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為公司設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)服裝。該公司特地花了300萬(wàn)元專門(mén)聘請(qǐng)一位韓國(guó)服裝設(shè)計(jì)師為他們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品。如今他們已經(jīng)收獲了品牌所帶來(lái)的高額回報(bào)，公司僅僅在自有品牌出口這一項(xiàng)中，一年就能創(chuàng)造一個(gè)億的產(chǎn)值。

B類制造型。有一定生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)專注于制造環(huán)節(jié),并逐步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用下形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí),企業(yè)將不會(huì)局限于滿足自己已有的市場(chǎng)份額,而是設(shè)法向外部輸出剩余的生產(chǎn)能力。因此,不論這類企業(yè)是否擁有自己的品牌,為了盡可能地消化掉生產(chǎn)能力,它們往往會(huì)選擇做“貼牌”。因此我們認(rèn)為,企業(yè)的生產(chǎn)能力對(duì)于選擇做“貼牌”具有十分重要的影響,形成以下趨勢(shì):

B1:制造型企業(yè)的生產(chǎn)能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。

B2:企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平越高,越傾向于做“貼牌”。

B3:企業(yè)的生產(chǎn)流程管理能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。

B4:企業(yè)的生產(chǎn)成本控制能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)為爭(zhēng)取國(guó)際名牌服裝貼牌加工，先后用了三年時(shí)間，除了在生產(chǎn)技術(shù)工藝品質(zhì)上按照國(guó)際品牌需要進(jìn)行了一系列提升外，還在企業(yè)環(huán)境、員工福利等方面，按照國(guó)際環(huán)保等要求進(jìn)行了改造，最終成為英國(guó)瑪莎公司的唯一指定加工點(diǎn)。報(bào)喜鳥(niǎo)則將原來(lái)的自有品牌經(jīng)營(yíng)壓縮到了很小的比例。像報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)這樣，為贏得國(guó)際品牌加工業(yè)務(wù)，把精力集中在裝備技術(shù)改造上，把精力用在企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提升上，使整體競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)不斷得到提高。

C類市場(chǎng)型。制造型企業(yè)為了在市場(chǎng)中搶占一定的份額,需要培育強(qiáng)大的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。市場(chǎng)開(kāi)拓能力的強(qiáng)弱在很大程度上決定了企業(yè)是否選擇進(jìn)入行業(yè)價(jià)值鏈的下游,是否進(jìn)入市場(chǎng)流通領(lǐng)域拼殺。一般來(lái)說(shuō),市場(chǎng)開(kāi)拓能力是影響品牌競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素,企業(yè)可以通過(guò)主動(dòng)建設(shè)銷售渠道、尋求最佳的廣告宣傳途徑來(lái)逐步開(kāi)拓自己的品牌。因此,我們認(rèn)為,企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓能力對(duì)于擁有自有品牌具有相當(dāng)重要的影響,形成以下趨勢(shì):C:制造型企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

森馬和美特斯邦威是溫州服裝界里做市場(chǎng)營(yíng)銷的佼佼者，他們以休閑服飾為主，請(qǐng)當(dāng)紅明星做代言，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，并有者良好的品牌聲譽(yù)，因此，他們主要從事自有品牌經(jīng)營(yíng)。

4調(diào)整溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路

溫州的OEM服裝企業(yè)已經(jīng)占了溫州服裝企業(yè)的半壁江山，這作為國(guó)際分工深化的產(chǎn)物,已是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流?？傮w而言,OEM這種方式優(yōu)點(diǎn)突出:一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低;二是進(jìn)入門(mén)檻低,投入少、見(jiàn)效快;三是有利于學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和生產(chǎn)制造技術(shù)。當(dāng)然,其不足之處也很明顯,主要是生產(chǎn)的穩(wěn)定性差,難以自主控制自己的命運(yùn),缺乏發(fā)展后勁,更重要的是獲利較小。所以不管是屬于哪一類型的溫州服裝企業(yè)都應(yīng)該在權(quán)衡OEM利弊的基礎(chǔ)上,調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。

4．1走向ODM和OBM

一般認(rèn)為,以往的OEM經(jīng)營(yíng)方式的代工企業(yè)只是樂(lè)于賺點(diǎn)加工費(fèi),居于產(chǎn)業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)。代工企業(yè)如何從后臺(tái)站到前臺(tái),跳出單純代工的微利宿命,以及OEM的雙方如何面對(duì)共同的客戶,這是OEM發(fā)展的根本問(wèn)題。從品牌視角看,則是從OEM向ODM直至OBM發(fā)展,做OEM與品牌戰(zhàn)略兼容。服裝企業(yè)同樣可以照此思路發(fā)展。在溫州由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)間早規(guī)模大，積累了一些優(yōu)秀的服裝設(shè)計(jì)人員，可以充分利用這一優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合，將生產(chǎn)能力與設(shè)計(jì)能力相結(jié)合，依托委托商的品牌運(yùn)做能力將企業(yè)做大做強(qiáng)。

原始設(shè)計(jì)制造商O(píng)DM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商O(píng)BM(OriginalBrandManufacturer)在國(guó)內(nèi)外都是赫赫有名的大牌企業(yè),比如GE、Nokia、Philip等等。應(yīng)該承認(rèn),代工企業(yè)的品牌和設(shè)計(jì)能力同老牌的跨國(guó)公司相比,存在很大的差距。當(dāng)然在合作過(guò)程中,代工企業(yè)得到了全方位的鍛煉,既夯實(shí)了制造環(huán)節(jié)的軟件與硬件基礎(chǔ),更了解了國(guó)際市場(chǎng)需求和國(guó)際經(jīng)營(yíng)慣例以及通往國(guó)際市場(chǎng)的渠道,為代工企業(yè)自建品牌開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)做好了鋪墊。

從臺(tái)灣宏基、中國(guó)格蘭仕、韓國(guó)三星、美國(guó)IBM等公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,做品牌與做OEM是相輔相成的。單純做品牌或者OEM風(fēng)險(xiǎn)都較高,做品牌與OEM并行不悖則可分散風(fēng)險(xiǎn)。代工企業(yè)通過(guò)OEM戰(zhàn)略聯(lián)盟,可打破外包業(yè)務(wù)所造成的代工與消費(fèi)市場(chǎng)之間的隔閡,了解市場(chǎng),增加研發(fā)投入,積極學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)技術(shù),提高產(chǎn)品以及工藝的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)能力。通過(guò)重新定位,代工企業(yè)從OEM地位升級(jí)到原始設(shè)計(jì)制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的發(fā)展趨勢(shì)是走向了既做品牌又做OEM的兩條腿走路戰(zhàn)略,即使終生代工也要?jiǎng)?chuàng)建自己的代工品牌[4]。

在溫州服裝業(yè)普遍采取外包業(yè)務(wù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,自主品牌和代工同時(shí)并舉可以分享產(chǎn)能和降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力。完全集中于某種業(yè)務(wù)活動(dòng)不會(huì)好于OEM、ODM和OBM模式同時(shí)并行的業(yè)務(wù)活動(dòng)。保持自主品牌業(yè)務(wù)比之完全代工,優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)能夠親自感受和接收到消費(fèi)者購(gòu)買行為的市場(chǎng)信息,這有助于針對(duì)市場(chǎng)需求變化做出靈活的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)調(diào)整。做OBM還可在市場(chǎng)上推出自主品牌產(chǎn)品,向?qū)で笸獍鼧I(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)出具備產(chǎn)品研發(fā)與制造代工能力的信號(hào),以便接到更多的代工訂單,從而給代工企業(yè)學(xué)習(xí)、吸收和創(chuàng)新的新機(jī)遇。

4．2融入SCM

“未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”,英國(guó)著名物流專家科里思托佛對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給予如是評(píng)價(jià)。在供應(yīng)鏈思想的指導(dǎo)下,歐美日的大企業(yè)紛紛變革傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式,把與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系作為重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年代后,外包協(xié)作已成為國(guó)際著名服裝企業(yè)改革傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的戰(zhàn)略手段,不僅大企業(yè)在利用,中小企業(yè)也在利用。外包協(xié)作儼然已成為一種迅速崛起的經(jīng)營(yíng)方式[4]。

在這一背景下,積極地承接外包業(yè)務(wù),努力融入SCM已成為OEM廠商經(jīng)營(yíng)的新戰(zhàn)略。如溫州品牌“夏夢(mèng)”與意大利品牌“杰尼亞”合作，前者成為后者的供應(yīng)鏈伙伴，加速了“夏夢(mèng)”的品牌國(guó)際化進(jìn)程。再者，溫州的“法派”與日本“伊騰忠”、溫川的“華士”和美國(guó)“LEE”、溫州的“報(bào)喜鳥(niǎo)”和意大利“瑪佐托”的合作，不僅表明溫州服裝的技術(shù)水平己得到國(guó)際名牌的認(rèn)可，更重要的是“溫州制造”已融為國(guó)際知名品牌服裝供應(yīng)鏈中不可或缺的一環(huán)。

對(duì)于OEM廠商而言,爭(zhēng)取成為名牌大公司的供應(yīng)鏈成員,已是OEM經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)和資源積累的重要途徑。他們力爭(zhēng)從OEM業(yè)務(wù)中積累經(jīng)驗(yàn),向OEM伙伴學(xué)習(xí),構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。一般說(shuō)來(lái),成為名牌公司的OEM供應(yīng)商,企業(yè)在持續(xù)獲得采購(gòu)訂單的同時(shí),還會(huì)得到名牌公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組織和質(zhì)量管理等方面的指導(dǎo)和幫助,為其迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)量、開(kāi)拓新市場(chǎng)創(chuàng)造了有利條件。這為“夏夢(mèng)”“法派”“華士”“報(bào)喜鳥(niǎo)”等溫州服裝業(yè)提供了良好的機(jī)遇，他們?cè)谖猩躺蠈W(xué)到的東西對(duì)于他們發(fā)展原有的自有品牌有很大好處。眾多OEM廠商可以在融入SCM經(jīng)營(yíng)中努力學(xué)習(xí)和提高,制造技能精進(jìn),使規(guī)模迅速壯大,實(shí)力不斷增強(qiáng),從而走上良性循環(huán)的道路,成為行銷全球的ODM或OBM。

4．3迎接虛擬化浪潮

虛擬經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)突破組織的有形界限,雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能,但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有完整地執(zhí)行這些功能,而是借用外部力量、整合外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述功能[4]。

森馬和美特斯邦威是較早進(jìn)行虛擬化經(jīng)營(yíng)的服裝企業(yè)，他們?cè)谄放苿?chuàng)立之初就沒(méi)有自己的工廠，將全部加工方面的環(huán)節(jié)交由其他工廠完成，自己只進(jìn)行款式設(shè)計(jì)和市場(chǎng)銷售方面的增植環(huán)節(jié)。這樣，他們的管理視野大大拓寬,資源運(yùn)籌的外延也從企業(yè)內(nèi)部伸展到外部,極大地拓展了企業(yè)資源優(yōu)化配置的范疇,從而可以使各種優(yōu)勢(shì)互相集成,催生出更加強(qiáng)大的綜合優(yōu)勢(shì),促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

總體而言,虛擬經(jīng)營(yíng)基本上有五種形式:虛擬生產(chǎn)、虛擬共生、虛擬策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)、虛擬行政部門(mén)。虛擬經(jīng)營(yíng)的最初形式,是外包加工的虛擬生產(chǎn)。對(duì)于溫州C（市場(chǎng)）型企業(yè)來(lái)說(shuō)，虛擬經(jīng)營(yíng)不失為一個(gè)很好的選擇，它創(chuàng)造了品牌,企業(yè)卻不擁有生產(chǎn)線。這使得企業(yè)不同產(chǎn)品的調(diào)整成本很低,可以很快地反映市場(chǎng)的變化,專注于設(shè)計(jì)、行銷的規(guī)劃,創(chuàng)造企業(yè)高彈性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前的虛擬化浪潮風(fēng)起云涌,企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)在創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí),也實(shí)實(shí)在在地創(chuàng)造了OEM市場(chǎng)的廣闊空間。不管虛擬經(jīng)濟(jì)如何發(fā)展,OEM在制造環(huán)節(jié)極大地支撐著虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展卻是永遠(yuǎn)“不虛”的。實(shí)質(zhì)上,虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展演進(jìn)也就是OEM的拓展與延伸。

5拓展溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)渠道

5．1針對(duì)A型和C型企業(yè)

第一，完善市場(chǎng)銷售體系，加強(qiáng)與下游批發(fā)商/零售商的合作

以前，很多服裝企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商采取寄賣和月結(jié)方式，結(jié)果不僅庫(kù)存增加而且呆帳增多，造成嚴(yán)重虧損。目前，企業(yè)開(kāi)始嘗試品牌的銷售運(yùn)作方式，在各大城市尋求加盟商，賣斷商品，協(xié)助他們開(kāi)店，培訓(xùn)悄售技巧，成效顯著。溫州森馬就是較為成功的一例，而且該企業(yè)還召開(kāi)全國(guó)商會(huì)議，與385家商建立“共生共榮，共同成長(zhǎng)的伙伴關(guān)系”。

同時(shí)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，建立配送中心，完善企業(yè)的配送m絡(luò)，提高對(duì)·零售商的配送服務(wù)質(zhì)量。

第二，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著市場(chǎng)的快速變化，供應(yīng)鏈的運(yùn)作重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面。服裝業(yè)也是如此。品牌服裝企業(yè)可以考慮將服裝加工業(yè)務(wù)外包，將運(yùn)作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到品牌運(yùn)作、服裝設(shè)計(jì)和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成自己的核心竟?fàn)幜Γ瑯?gòu)筑簡(jiǎn)潔供應(yīng)鏈。如溫州森馬的虛擬化運(yùn)作方式。

第三，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

構(gòu)筑靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要與上游供應(yīng)商加強(qiáng)合作，通過(guò)“做大市場(chǎng)”這一利益共同點(diǎn)，及時(shí)溝通信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃，保證供應(yīng)及時(shí)，物流通暢。

對(duì)于服裝品牌經(jīng)營(yíng)企業(yè)將加工業(yè)務(wù)外包的情形，服裝生產(chǎn)廠家也屬于供應(yīng)商，而且，是品牌經(jīng)營(yíng)企業(yè)最直接的上一級(jí)供應(yīng)商，兩者的利益關(guān)系更為緊密，因此，與服裝加工企業(yè)的合作尤其重要。雙方應(yīng)該共享POS信息，建立起長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

對(duì)于面料供應(yīng)商，服裝企業(yè)不能只限于在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量控制等方面與供應(yīng)商合作，并且需要針對(duì)面料環(huán)節(jié)較為薄弱的情況，提供一些深層次的合作項(xiàng)目，如資金支持、市場(chǎng)拓展等。

第四，建立強(qiáng)有力的信息技術(shù)支撐

對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，必須依靠信息技術(shù)的支撐作用。企業(yè)需加大對(duì)信息系統(tǒng)的投入力度，如采用服裝CAD系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，建POS系統(tǒng)掌握銷售信息，利用EDI傳輸報(bào)文等。在這些硬件基礎(chǔ)上，通過(guò)專業(yè)的信息技術(shù)咨詢，引進(jìn)先進(jìn)的管理軟件，開(kāi)發(fā)適合本企業(yè)運(yùn)作實(shí)際的管理系統(tǒng)。

第五，對(duì)接國(guó)際知名銷售集團(tuán)

目前令大部分溫州服裝企業(yè)尷尬的是，溫州服裝全國(guó)大商場(chǎng)進(jìn)不了，小商場(chǎng)進(jìn)去劃不來(lái)，因此如果溫州有多家企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)組合，再尋求和諸如ITAT集團(tuán)(港資大型國(guó)際品牌服裝、百貨經(jīng)營(yíng)企業(yè))的合作，專門(mén)開(kāi)辟一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域?qū)⑹且环N有益的嘗試。目前ITAT在全國(guó)布有600多個(gè)網(wǎng)絡(luò)，大的網(wǎng)絡(luò)有一二萬(wàn)平方米，對(duì)接ITAT是一條發(fā)展捷徑。

溫州服裝企業(yè)之間也必須優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)抱團(tuán)突圍，不管以什么樣的方式介入大型銷售集團(tuán)，必須有長(zhǎng)期的規(guī)劃性，同時(shí)可以成立一家新的公司，乃至發(fā)展為上市企業(yè)。

5．2針對(duì)B型企業(yè)

作為一種長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展自有品牌是必須的。但是企業(yè)的發(fā)展是呈階梯式的。目前，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)有與國(guó)際知名品牌相比的資格，必須看到，OEM的市場(chǎng)確實(shí)存在，可以說(shuō)，這是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。

企業(yè)界有句老話:“如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就加入到他們中間”。合作總比不合作好，少一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就等于多一分競(jìng)爭(zhēng)力量。通過(guò)與知名企業(yè)間的OEM合作，可以緩解企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，為企業(yè)自有品牌做踏板。

OEM是一種權(quán)宜之計(jì)，企業(yè)如果不具備自己做市場(chǎng)的有利條件，不妨先把OEM作為一種主要經(jīng)營(yíng)策略來(lái)對(duì)待，至少可以把它與“自己做市場(chǎng)”、“做自己的品牌”放在同等地位來(lái)并列實(shí)行之。企業(yè)不應(yīng)該輕易放棄或拒絕OEM。一般說(shuō)來(lái)，做市場(chǎng)要比做產(chǎn)品難度更大。如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)組織上己經(jīng)相當(dāng)專業(yè)，一個(gè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)模式己經(jīng)習(xí)慣于產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且己經(jīng)形成了產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，不妨發(fā)揮生產(chǎn)特長(zhǎng)，暫時(shí)先將OEM作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)從事。通過(guò)OEM層次的提升來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

OEM模式向自有品牌的轉(zhuǎn)變可以通過(guò)ODM這個(gè)中間銜接模式來(lái)完成。OEM競(jìng)爭(zhēng)的要素是品質(zhì)，成本，交貨期;ODM是則是設(shè)計(jì)能力，品質(zhì)，柔性。在OEM的實(shí)施過(guò)程中，培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和市場(chǎng)能力等，使企業(yè)的軟件環(huán)境和硬件環(huán)境達(dá)到。ODM生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)OEM向ODM的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化，為企業(yè)自有品牌作銜接.

成功的自有品牌企業(yè)要重點(diǎn)抓住研發(fā)和市場(chǎng)。可以說(shuō)，創(chuàng)立自有品牌的成功的關(guān)鍵是企業(yè)對(duì)研發(fā)能力和市場(chǎng)能力的把控，因此，創(chuàng)立自有品牌成功的重要條件就是擁有超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力。對(duì)于溫州中小服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，OEM正是一條可以借機(jī)提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造水平，獲得市場(chǎng)營(yíng)銷能力的可選之路。

結(jié)論

綜上所述,盡管建立自有品牌是許多溫州服裝企業(yè)獲得持續(xù)生存發(fā)展的最終目標(biāo),但是由于各自的起點(diǎn)不同,在各種能力上具有差異,因此達(dá)成這一目標(biāo)所要經(jīng)歷的途徑也不盡相同。對(duì)于溫州當(dāng)前的眾多服裝制造企業(yè)而言,選擇“貼牌”抑或“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略時(shí),當(dāng)然需要考慮外部宏觀環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)鏈變遷所帶來(lái)的威脅和機(jī)遇,但更為重要的還是取決于企業(yè)自身所積累的資源和能力。對(duì)“貼牌”戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有核心能力構(gòu)成要素的狀況來(lái)確定,同時(shí)還要清楚戰(zhàn)略選擇的動(dòng)態(tài)性,需要緊密關(guān)注相關(guān)要素的變化。換句話說(shuō),那種簡(jiǎn)單地認(rèn)為“貼牌”是一種過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略選擇,溫州服裝企業(yè)應(yīng)該摒棄“貼牌”,迅速樹(shù)立自己品牌的看法是站不住腳的。

要注意的是，選擇任何一種戰(zhàn)略模式的企業(yè)都必須要對(duì)自身的綜合能力加以培育,只有這樣才能為其他各項(xiàng)能力的形成提供足夠的、有力的支持,確保戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn),推進(jìn)溫州服裝企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

事實(shí)上,以生產(chǎn)制造為基礎(chǔ),向行業(yè)價(jià)值鏈上下游延伸、創(chuàng)建自有品牌是溫州服裝企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑。一方面,企業(yè)可以通過(guò)發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)方面的能力,進(jìn)入行業(yè)鏈的上游,進(jìn)而建設(shè)自己的品牌;另一方面,企業(yè)也可以立足于制造環(huán)節(jié),大力培育自己的市場(chǎng)能力,向下游的市場(chǎng)環(huán)節(jié)延伸,深度開(kāi)拓自己的品牌。正因如此,當(dāng)前國(guó)際上的“貼牌”趨勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始從OEM、ODM向DMS和EMS的轉(zhuǎn)化,并發(fā)展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的嶄新階段,它要求制造型企業(yè)不僅進(jìn)行深度的產(chǎn)品制造活動(dòng),還擁有并深度開(kāi)拓自己的品牌。這種逐級(jí)轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)對(duì)制造型企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)和組織能力的要求不斷提高,也推動(dòng)著制造型企業(yè)的不斷升級(jí)。

參考文獻(xiàn)

1尹祚華.國(guó)內(nèi)OEM企業(yè)的品牌戰(zhàn)略研究.南開(kāi)大學(xué)碩士論文.20050601

2姚鐘華張濤著.OEM與加工貿(mào)易管理方略.廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2002

3林萬(wàn)樂(lè).溫州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化的前瞻研究.華東師范大學(xué)碩士論文.20050901

4裘戈鋒.我國(guó)服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究.武漢大學(xué)碩士論文.20000501

5S.Illeris,[J].NewOEMandexportdivision，ACRNews，Vol.JunNo.Sup，2007（5）

6伊恩.本,吉爾.珀斯著;陳瑟譯.外包制勝:利用外部資源提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).北京:人民郵電出版社,2004

7吳衛(wèi)剛.服裝企業(yè)ISO9000質(zhì)量管理.中國(guó)紡織出版社,2005

8王革非編著.服裝企業(yè)戰(zhàn)略管理.北京:中國(guó)紡織出版社,2004

9郭燕編著.中小服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理.北京:中國(guó)紡織出版社,2006

10金勇興著.溫州企業(yè)集團(tuán)發(fā)展研究.北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社,1999

11譚月.中國(guó)企業(yè)品牌發(fā)展路徑研究——以O(shè)EM為基礎(chǔ).同濟(jì)大學(xué)碩士論文.20060101

12陳乃啟.溫州國(guó)際輕工業(yè)制造基地發(fā)展的理論和實(shí)踐研究.浙江師范大學(xué)碩士論文.20050501

13于而立.溫州地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的研究.中南大學(xué)碩士論文.20000301

14胡永利.外貿(mào)服裝加工企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程管理及優(yōu)化研究.華北電力大學(xué)碩士論文.20060510

15李彥普.服裝供應(yīng)鏈及其供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)狀研究.東華大學(xué)碩士論文.20020101

16宋志軒.基于IMC的中國(guó)服裝企業(yè)品牌管理模式研究.南開(kāi)大學(xué)碩士論文.20050501