導(dǎo)語：供應(yīng)鏈的關(guān)系成本探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］近年來關(guān)系營銷研究在學(xué)術(shù)界掀起了熱潮，相關(guān)的關(guān)系價值、關(guān)系成本的研究也逐漸得到關(guān)注。本文試圖站在戰(zhàn)略高度研究供應(yīng)鏈上關(guān)系成本的來源及其戰(zhàn)略改進，通過降低供應(yīng)鏈上的總成本來實現(xiàn)利潤最大化，增強企業(yè)的競爭力。

［關(guān)鍵詞］關(guān)系成本；戰(zhàn)略視角；供應(yīng)鏈成本；價值鏈分析

1引言

在市場國際化、需求主導(dǎo)化和信息技術(shù)革命化的形勢下，跨組織管理的供應(yīng)鏈模式應(yīng)運而生。這種新型組織在進行成本核算時，打破了傳統(tǒng)組織邊界的限制，要求超越單個企業(yè)的空間范圍，形成一個體系，使鏈上的企業(yè)進行完整的計量。StefanSeuring（1999）提出，在供應(yīng)鏈管理中僅僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本是不夠的，他將供應(yīng)鏈成本分為3個成本層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本。其中，著眼于企業(yè)內(nèi)部的直接成本和作業(yè)成本的研究及核算方法已逐漸趨于成熟，而超越企業(yè)邊界的交易成本主要研究企業(yè)之間的關(guān)系和行為，這方面的研究還有很大的發(fā)展空間。由于企業(yè)之間的關(guān)系可以間接地雙向影響交易成本的大小，而取得良好關(guān)系本身也會增加成本的支出，因此，關(guān)系成本的內(nèi)容就被學(xué)者引入了Seuring的三層次模型中。目前，關(guān)系成本的研究主要在顧客關(guān)系管理、關(guān)系價值等相關(guān)領(lǐng)域涉及，而很少從戰(zhàn)略成本管理的視角系統(tǒng)地對關(guān)系成本進行研究。本文將站在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的高度，從價值鏈分析的角度，分析影響企業(yè)關(guān)系成本的主要因素，尋求降低企業(yè)關(guān)系成本的途徑及方法，從而保證合作關(guān)系下可以降低總交易成本并最終使每個企業(yè)受益，以實現(xiàn)共贏及企業(yè)利潤最大化的目標。不盲目地追求某種成本的降低，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行企業(yè)成本管理，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想。

2關(guān)系成本概念的提出

Ravald和Gronross（1996）指出，關(guān)系成本應(yīng)該包括直接成本、間接成本和心理成本。直接成本是指顧客與供應(yīng)商建立關(guān)系時產(chǎn)生的成本；間接成本是由于產(chǎn)品不能正常發(fā)揮功效而導(dǎo)致的成本；心理成本是指顧客由于害怕關(guān)系會帶來問題而不能專注于其他工作造成的壓力。前面提到，關(guān)系成本由交易成本細化而來，而交易成本可以分為廣義交易成本和狹義交易成本。為了進行交易而發(fā)生的所有耗費包括維護關(guān)系的成本被稱為廣義交易成本；而狹義的交易成本僅指雙方或多方在交易過程中發(fā)生的費用。同濟大學(xué)雷星暉教授將廣義的交易成本中除了狹義交易成本以外的成本劃分為關(guān)系成本。他指出，那些通常為了獲得、維持和發(fā)展供應(yīng)鏈上企業(yè)關(guān)系而耗費的成本稱為關(guān)系成本，這部分成本是作為供應(yīng)鏈質(zhì)量保證活動的交易成本，它能夠創(chuàng)造價值，并反過來影響作為供應(yīng)鏈間接活動的交易成本。從價值分析的角度出發(fā)，由于交易活動無法直接增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值，其價值可以體現(xiàn)在間接價值活動和質(zhì)量保證價值活動中。間接價值活動是指在為直接價值增值做好了準備的供應(yīng)鏈運行中每一次發(fā)生的交易的價值活動；質(zhì)量保證價值活動是指隨著交易增加，企業(yè)關(guān)系發(fā)生改變，而良好的企業(yè)間關(guān)系反過來能降低交易成本的價值活動。質(zhì)量保證價值活動中產(chǎn)生的交易成本即為關(guān)系成本。Seuring（1999）提出的供應(yīng)鏈成本三層次模型包括直接成本、作業(yè)成本和交易成本。直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的，因公司的組織結(jié)構(gòu)而生成的成本。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。本文根據(jù)Seuring提出的供應(yīng)鏈成本三層次模型和雷星暉教授關(guān)于交易成本的細分，得出供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)框架（如圖1所示）。

3戰(zhàn)略視角下供應(yīng)鏈中的關(guān)系成本分析

戰(zhàn)略成本管理是指管理人員將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為決策者進行戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)的管理活動。戰(zhàn)略成本管理一般包括價值鏈分析、成本動因分析和供應(yīng)鏈成本管理等的內(nèi)容。

Seuring（1999）提出的包括供應(yīng)鏈成本的三層次模型和產(chǎn)品－關(guān)系矩陣的供應(yīng)鏈成本核算的概念框架在理論界得到了廣泛認可。產(chǎn)品—關(guān)系矩陣可用圖2表示。

從圖2中可以看出，影響交易成本最大的因素是產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)決定提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的合作伙伴選擇等基本決策。而供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計通過不同的產(chǎn)品和服務(wù)選擇不同的供應(yīng)鏈來影響其交易成本。然而，供應(yīng)鏈中產(chǎn)品設(shè)計的成本重心仍然是作業(yè)成本，因為大部分直接成本都是由這些決策決定的。因此，我們主要研究產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，即研究選擇的相關(guān)合作伙伴。

價值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心和樞紐。因此，本文從價值鏈分析的角度出發(fā)，分析影響關(guān)系成本的主要因素。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析。其中企業(yè)外部價值鏈分析又可進一步分為：供應(yīng)商的價值鏈分析、購買商的價值鏈分析及競爭對手的價值鏈分析（如圖3所示）。

由于關(guān)系成本主要產(chǎn)生于企業(yè)之間而非企業(yè)內(nèi)部，在做價值鏈分析時重點分析企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈。

3．1企業(yè)外部價值鏈分析

是指對企業(yè)外部價值鏈進行分析，尋找并消除企業(yè)外部不增值的作業(yè)，改進增值作業(yè)的活動。

（1）供應(yīng)商的價值鏈分析。供應(yīng)商的能力越低，企業(yè)越需要頻繁地同供應(yīng)商簽訂嚴格的合同，關(guān)系成本越高。企業(yè)應(yīng)評估供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的合理性并采取戰(zhàn)略改進行動：①選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為合作伙伴。評估每個供應(yīng)商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應(yīng)商建立關(guān)系，與那些無意愿的供應(yīng)商逐步建立關(guān)系，與供應(yīng)商分享節(jié)省的成本作為激勵，同時努力越過直接供應(yīng)商而將他們的供應(yīng)商也包括進來。②通過價值鏈體系的后向整合，對供應(yīng)商實施兼并，降低企業(yè)與供應(yīng)商之間發(fā)生的直接關(guān)系成本，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。③采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以實現(xiàn)供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈的合理對接，從而降低企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系成本。④利用規(guī)模效應(yīng)，采用配送中心集中采購。比如國際化公司可以設(shè)有專門的供應(yīng)、貿(mào)易公司，將全球各公司的采購需求匯總，利用市場的波動，采用期貨或現(xiàn)貨的形式進行采購。這樣既可以使公司在討價還價中處于優(yōu)勢，又可以充分利用市場降低關(guān)系成本。通過供應(yīng)鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費用來降低關(guān)系成本，使供應(yīng)商也參與到產(chǎn)品的設(shè)計、物料的接收和支付程序中來，從而實現(xiàn)成本最小化。（2）購買商價值鏈分析。為了形成穩(wěn)定的銷售渠道的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)應(yīng)對購買商進行價值鏈分析，從而提升企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間聯(lián)系的合理性。具體可采用以下戰(zhàn)略改進：①采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以實現(xiàn)購買商價值鏈與企業(yè)價值鏈的合理對接，從而降低企業(yè)與購買商之間的心理關(guān)系成本。②幫助購買商改善價值鏈，以節(jié)約其運營成本，從而通過降低最終消費者的購買成本來降低整個價值鏈上的總成本。例如生產(chǎn)廠商幫助超市搭建產(chǎn)品展臺，利用超市的渠道宣傳產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品以降低公司的促銷成本；或者企業(yè)幫助使用者調(diào)整工藝，合理使用本企業(yè)的產(chǎn)品，既可以保持客戶穩(wěn)定、提高客戶的轉(zhuǎn)換成本，又可以使企業(yè)及時了解到客戶的意見和未來需求，降低售后服務(wù)成本和市場調(diào)研的費用。同時可以組建一個供應(yīng)鏈管理團隊，分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升產(chǎn)品價值，降低成本。③通過價值鏈的前向整合，對購買商實施兼并，降低企業(yè)與購買商之間發(fā)生的直接關(guān)系成本，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。④考慮更換購買商，以尋求最低的分銷成本。

（3）競爭對手的價值鏈分析。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，比較競爭對手價值鏈中如何構(gòu)建企業(yè)的營銷渠道，開展成本標桿學(xué)習(xí)，采取消除關(guān)系成本劣勢、創(chuàng)造關(guān)系成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，可以了解競爭對手的成本構(gòu)成等情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學(xué)性，從而基于自身企業(yè)的實際情況借鑒競爭對手的優(yōu)勢成本策略。

3．2行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈分析是指對企業(yè)所在行業(yè)的價值鏈進行分析，尋找并消除行業(yè)中不增值的作業(yè)，改進增值作業(yè)的活動。對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，基于行業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率來建立競爭優(yōu)勢，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟等戰(zhàn)略手段深化與行業(yè)價值鏈上下游企業(yè)的關(guān)系，降低與價值鏈上下游企業(yè)的關(guān)系成本，從而增加自身產(chǎn)品或服務(wù)的獲利性和競爭優(yōu)勢。

4關(guān)系成本研究在寶鋼的應(yīng)用

在未提出關(guān)系成本概念前，寶鋼已經(jīng)有了這方面的理念。在供應(yīng)商的選擇上，寶鋼戰(zhàn)略性地選擇合作伙伴，建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，充分調(diào)動供應(yīng)商的積極性，鼓勵其不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和使用功能，為真正意義上實現(xiàn)“雙贏”，寶鋼和戰(zhàn)略合作伙伴一道提出成本改善建議，推進跨企業(yè)的成本優(yōu)化措施，如寶鋼的耐火材料實施功能計價后，超過雙方核定使用壽命的產(chǎn)品占25％，極大地降低了寶鋼的成本，也給供應(yīng)商帶來了效益，使供需雙方實現(xiàn)了真正意義上的雙贏。同時，長期的信任合作取代了短期的合同，規(guī)避了企業(yè)風(fēng)險，降低了企業(yè)關(guān)系成本。

在購買商價值鏈上，寶鋼也同樣整合了供應(yīng)鏈下游資源。2003年6月，寶鋼與一汽集團簽訂總體合作協(xié)議，雙方約定在鋼材供應(yīng)、鋼材使用、技術(shù)開發(fā)、鋼材加工、物流管理等方面開展進一步的全方位合作；同時，寶鋼還將供應(yīng)鏈向高端汽車零部件領(lǐng)域延伸，這些舉措，都將大大降低寶鋼交易中的關(guān)系成本，從而提升企業(yè)整體競爭力。

5結(jié)論

（1）在競爭日益激烈的今天，成本競爭已成為企業(yè)之間的核心競爭，但僅僅基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本的降低是不夠的，企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，不盲目追求某種成本的降低，同時分析企業(yè)價值鏈外部的成本，追求價值鏈上總成本最低，實現(xiàn)利潤最大化。

（2）本文通過產(chǎn)品—關(guān)系矩陣分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)對關(guān)系成本影響最大，進一步利用價值鏈分析工具分別分析了企業(yè)與供應(yīng)商、購買商、競爭對手以及行業(yè)之間的關(guān)系成本，并提出了降低關(guān)系成本的相關(guān)策略。

（3）本文最后通過對在供應(yīng)鏈價值鏈整合上較突出的寶鋼集團的真實案例進行分析，進一步明確地提出可以降低關(guān)系成本的舉措。

（4）筆者認為，以后在具體企業(yè)關(guān)系成本的研究中，還可以從成本動因的角度分析影響關(guān)系成本的結(jié)構(gòu)性因素和執(zhí)行性因素，從而進一步找出降低關(guān)系成本的方法。

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