導(dǎo)語(yǔ)：資本運(yùn)營(yíng)模式分析論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，華瑞公司的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)告訴的增長(zhǎng)之中，然而，面對(duì)改革開(kāi)放進(jìn)程過(guò)程中的國(guó)內(nèi)外復(fù)雜迅速多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，華瑞公司內(nèi)部股東及股權(quán)不得不面臨重新分配調(diào)整的問(wèn)題。在中瑞雙方和尋找新股東的過(guò)程中，慢慢地形成了華瑞公司新的資本運(yùn)營(yíng)模式，下面分階段分析華瑞新的資本運(yùn)營(yíng)模式。

首先，簡(jiǎn)單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機(jī)。

危機(jī)產(chǎn)生的原因:

一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)程的加快以及國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的向好快速發(fā)展，造成人民幣對(duì)國(guó)際貨幣匯率的快速變化，導(dǎo)致外方股東在這個(gè)問(wèn)題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長(zhǎng)期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。

二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問(wèn)題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖

三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國(guó)國(guó)內(nèi)沒(méi)銷路。在90年當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)人的富裕程度還達(dá)不到使用外國(guó)價(jià)格昂貴的營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場(chǎng)調(diào)查團(tuán)隊(duì)得出的結(jié)論是，眼下中國(guó)市場(chǎng)上，脂肪乳最多能賣到每年25萬(wàn)瓶，而且每瓶?jī)r(jià)格不能超過(guò)30元，這在當(dāng)時(shí)華瑞的期望值相差太遠(yuǎn)，市場(chǎng)銷路的缺乏加劇了危機(jī)的產(chǎn)生，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)直接原因。

四、經(jīng)濟(jì)的困難加上政治的動(dòng)亂。89年到90年的時(shí)候，中國(guó)經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)困難，政治上出現(xiàn)輕度動(dòng)亂，把瑞方在中國(guó)投資的信心打沉了一下。

4個(gè)原因快速加劇了華瑞面臨破產(chǎn)清算的危險(xiǎn)。急需進(jìn)行新的資本運(yùn)營(yíng)模式的探索和改變來(lái)扭轉(zhuǎn)華瑞面臨生死存亡的危機(jī)。

危機(jī)的化解和得到的成果：

新上任的總經(jīng)理措施。

中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司承諾對(duì)華瑞發(fā)放130萬(wàn)美元無(wú)息貸款。

最后經(jīng)過(guò)華瑞上下各方的努力，終于把危機(jī)初步解除并得到一定的驕人成績(jī)：

（1）提前實(shí)現(xiàn)扭虧的現(xiàn)狀。

（2）銷售額上升了150％，脂肪乳生產(chǎn)線開(kāi)始兩班制生產(chǎn)。

（3）曙光初透，最艱難時(shí)期基本過(guò)去

并購(gòu)模式的前提條件：

華瑞公司的主要并購(gòu)模式是杠桿式，杠桿式并購(gòu)模式，結(jié)果往往是公司資本結(jié)構(gòu)基本達(dá)到雙方的平衡狀態(tài)，把原來(lái)退出去股東的股權(quán)采取對(duì)留下來(lái)股東相對(duì)平衡的方式出售給外來(lái)參股方，而不改變以往公司的管理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化。

杠桿式并購(gòu)模式能夠降低資本重組后所帶來(lái)的管理上斷層的風(fēng)險(xiǎn)，可以使新資本重組的公司的適應(yīng)期縮短，避免因資本過(guò)度而形成的適應(yīng)期內(nèi)部的混亂和矛盾。

進(jìn)行杠桿式并購(gòu)的前提條件主要有：

（1）穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流量。

（2）良好的經(jīng)營(yíng)前景與升值空間。在阿斯特拉公司分家和1％股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華瑞進(jìn)行了公司的有形與無(wú)形資產(chǎn)記性評(píng)估，得出的結(jié)論是：在正式投產(chǎn)7年之后，企業(yè)凈資產(chǎn)已增值141％，達(dá)4.25億元，而由于華瑞在制藥行業(yè)、三資企業(yè)和無(wú)錫所占的地位、商譽(yù)及良好的前景，評(píng)估單位運(yùn)用超額收益資本化方法估算出其無(wú)形自產(chǎn)價(jià)值也過(guò)億。因此，華瑞公司的經(jīng)營(yíng)前景和升值空間非常樂(lè)觀。

（3）收購(gòu)者富有管理經(jīng)驗(yàn)和良好信譽(yù)。收購(gòu)1％股權(quán)以及阿斯特拉分家所出的股權(quán)的公司是德國(guó)著名只要企業(yè)費(fèi)森尤斯有著先進(jìn)的只要生產(chǎn)技術(shù)和零線的管理體制。

（4）管理層有一個(gè)可行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

（5）收購(gòu)前負(fù)債率特別是長(zhǎng)期負(fù)債率較低。

（6）業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的影響小。華瑞所經(jīng)營(yíng)的是藥品行業(yè)，藥品是人所必須的物品，而且受到國(guó)家的嚴(yán)格管制和保護(hù)，因此，產(chǎn)品受到的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響非常小。

綜上，華瑞公司基本具備了進(jìn)行杠桿式并購(gòu)模式的前提條件，能夠進(jìn)行比較主流的此種并購(gòu)模式來(lái)重組華瑞的資本結(jié)構(gòu)。

并購(gòu)模式的難點(diǎn)與分歧

(1)股權(quán)轉(zhuǎn)讓中費(fèi)森尤斯公司沒(méi)明確答復(fù)其在中國(guó)的計(jì)劃。在最初的談判過(guò)程中，在中方認(rèn)為，法—普和費(fèi)森尤斯的交易中沒(méi)有提及、也不應(yīng)該包含中國(guó)項(xiàng)目。這樣給中方的錯(cuò)覺(jué)認(rèn)為，費(fèi)森尤斯是以資本運(yùn)作為目的，而將來(lái)可能會(huì)將華瑞變賣以完成其資本的動(dòng)作而產(chǎn)生對(duì)中方不利的各種因素風(fēng)險(xiǎn)的存在。

（2）費(fèi)森尤斯北京公司和華瑞之間的重復(fù)生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系難以解決。費(fèi)森尤斯在北京建立的營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品合資公司剛投產(chǎn)不久，與華瑞的產(chǎn)品線基本重合，一旦合并，公司的發(fā)展可能會(huì)受到抑止。而且費(fèi)方也沒(méi)就這個(gè)問(wèn)題對(duì)中方作出詳細(xì)的說(shuō)明和書(shū)面協(xié)議上的承諾。

（3）中方和外方對(duì)華瑞公司控制權(quán)的爭(zhēng)議。在這個(gè)問(wèn)題上，中方堅(jiān)持原來(lái)建立華瑞時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)上的分配方案，就是1：1對(duì)等的方式，而對(duì)方缺不盡愿意以這種方式進(jìn)行并購(gòu)，其中控制權(quán)的爭(zhēng)議是雙方熱論的焦點(diǎn)。

（4）中方資金的問(wèn)題。由于控制權(quán)問(wèn)題的爭(zhēng)議沒(méi)達(dá)到完全的雙方統(tǒng)一意見(jiàn)，中方不得不行使“優(yōu)先購(gòu)買權(quán)”來(lái)迫使對(duì)方進(jìn)行讓步，使用優(yōu)先購(gòu)買權(quán)中方就要把51％的股權(quán)收購(gòu)，產(chǎn)生的費(fèi)用在中方資金面上存在著一定的困難。

杠桿式并購(gòu)模式產(chǎn)生分歧矛盾的深度分析：

杠桿并購(gòu)模式卻不可避免地產(chǎn)生文化差異引起的糾紛問(wèn)題。這在新形成的股東結(jié)構(gòu)中要有個(gè)適應(yīng)調(diào)整期。而在調(diào)整期中，這樣的分歧需要雙方進(jìn)行長(zhǎng)期的磋商與讓步，中方在磋商中占有領(lǐng)先的地位，因?yàn)橹蟹秸加兄薮鬂撛谑袌?chǎng)和華瑞令人樂(lè)觀的經(jīng)營(yíng)前景。因此進(jìn)行談判中中方要牢牢抓住這籌碼。華瑞公司出現(xiàn)的文化差異主要出現(xiàn)在硬指標(biāo)和不容商量的強(qiáng)硬態(tài)度上。中庸之道在中國(guó)根深蒂固，而外國(guó)的文化思想就是弱肉強(qiáng)食，凡事進(jìn)行硬指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。管理文化上巨大的差異需要時(shí)間來(lái)磨合。

但如果文化差異能夠經(jīng)過(guò)調(diào)整而形成公司的統(tǒng)一文化理念后，能夠促成公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和效益的提升。

并購(gòu)模式模式的效果：

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的雙方的談判，讓步，調(diào)整，并購(gòu)協(xié)議最終1999年8月簽訂。

技術(shù)上的成功，華瑞獲得原法—普公司和費(fèi)森尤斯—卡比腸外營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品在中國(guó)的獨(dú)家生產(chǎn)、銷售權(quán)以及費(fèi)森尤斯的所有腸內(nèi)營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品專有技術(shù)，對(duì)費(fèi)—卡開(kāi)發(fā)推廣的有關(guān)新產(chǎn)品，華瑞有12個(gè)月的優(yōu)先選擇權(quán)。

管理上的優(yōu)化，華瑞信息管理上進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，引進(jìn)MOVEX管理軟件，使得生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、財(cái)務(wù)和日常管理連成一體。公司每日內(nèi)部信息能夠快速、整齊、準(zhǔn)確地反應(yīng)出來(lái)。

杠桿并購(gòu)模式給企業(yè)引來(lái)的進(jìn)步體現(xiàn)在新技術(shù)的引進(jìn)和管理上優(yōu)化上。

通過(guò)新股東的新技術(shù)和優(yōu)秀管理方式，使企業(yè)效益更進(jìn)步，資源整合利用能夠得到提升到新的層面。

但是如果不能得到迅速調(diào)整，會(huì)對(duì)企業(yè)造成損傷，帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)成本也會(huì)相當(dāng)驚人。

因此，杠桿并購(gòu)模式帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該要提前做好準(zhǔn)確的評(píng)估。

對(duì)華瑞公司資本運(yùn)營(yíng)模式深度研究：

1、資本的再投入問(wèn)題：

作為中外合資企業(yè)的華瑞，在資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程不可避免發(fā)生中外雙方的資本再投入比例問(wèn)題。

在華瑞控制權(quán)對(duì)等的模式上，雙方對(duì)等的只是決策權(quán)的問(wèn)題，資本的再投入問(wèn)題一直是雙方的爭(zhēng)議性話題，且中方總處于被動(dòng)的地位，這和當(dāng)時(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況有很大的關(guān)系。中方可充分利用股權(quán)結(jié)構(gòu)上雙方的比例對(duì)外方進(jìn)行磋商，尋求最有效且公平的投資結(jié)構(gòu)比例。

中方資本的優(yōu)勢(shì)在于政府在中方股東結(jié)構(gòu)上占有席位，這也是國(guó)營(yíng)企業(yè)對(duì)于私營(yíng)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)。政府可采用一定的財(cái)政手段對(duì)必要的投資項(xiàng)目進(jìn)行資金撥款。華瑞前期發(fā)展就在于政府資金的支持下順利進(jìn)行。

政府對(duì)華瑞的資金幫組不只是直接的作為股東方式投資，可充分利用行政手段的方式對(duì)華瑞進(jìn)行低息甚至無(wú)息貸款。

2、外來(lái)資本參與方式：

在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和國(guó)際化的演變，資金的短缺必然會(huì)成為障礙。

在這過(guò)程中就必須要引進(jìn)外來(lái)資金的參與。在不以技術(shù)作為條件的前提下，適度引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資商的資金參與。風(fēng)險(xiǎn)投資投資的進(jìn)入，一定程度上避免了決策權(quán)和控制權(quán)不清晰的問(wèn)題，這以中方股東和外方主要股東股權(quán)比例遠(yuǎn)高于風(fēng)險(xiǎn)投資作為前提，且引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資必定要以這作為前提條件。

3、華瑞公司資金發(fā)展模式：

華瑞公司長(zhǎng)期的發(fā)展模式應(yīng)該要以繼續(xù)進(jìn)行并購(gòu)的模式發(fā)展。

在中外雙方股東不斷地進(jìn)行資金再投入的前提下，公司發(fā)展必然走向國(guó)際化道路。在制定國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，前期以產(chǎn)品出口為主要戰(zhàn)略，目的是摸清目標(biāo)市場(chǎng)的環(huán)境。

目標(biāo)市場(chǎng)形成一定規(guī)模后，以收購(gòu)或入資目標(biāo)市場(chǎng)本地企業(yè)為主導(dǎo)，即直接資本投入，并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)相對(duì)于投資建廠有著時(shí)間成本低，管理成本低的優(yōu)勢(shì)。積極利用并購(gòu)的企業(yè)成熟的市場(chǎng)基礎(chǔ)可以快速地將資本打進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)，一定程度上大幅降低營(yíng)銷成本。

而且，制藥行業(yè)是一個(gè)高度依賴技術(shù)和質(zhì)量的行業(yè)，各個(gè)地區(qū)對(duì)藥物的需求程度不盡相同，采取并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)的方式能夠利用目標(biāo)企業(yè)本身的資源和信息優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的信息并吸收其精華技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造

吸引目標(biāo)市場(chǎng)其他企業(yè)以技術(shù)作為注資華瑞的資本也是有效的開(kāi)拓市場(chǎng)手段。

總的來(lái)說(shuō)，華瑞公司的發(fā)展應(yīng)該采取進(jìn)行并購(gòu)而且是杠桿式的并購(gòu)模式進(jìn)行發(fā)展。