導(dǎo)語：企業(yè)質(zhì)量管理與成本控制融合分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著客戶要求不斷提高，市場競爭日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如何有效提高自身競爭力成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。為此，企業(yè)紛紛將注意力投向成本控制和質(zhì)量管理方面，期望通過借助這兩種途徑增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而，由于成本控制與質(zhì)量管理二者之間在一定程度上存在著矛盾，很難在實(shí)際操作中同時實(shí)現(xiàn)降低成本和保證質(zhì)量兩個目標(biāo)，因此尋找平衡二者關(guān)系的途徑，將二者進(jìn)行融合成為人們關(guān)注的重點(diǎn)?；诖?，文章在分析質(zhì)量管理與成本控制關(guān)系基礎(chǔ)上，以質(zhì)量成本為切入點(diǎn)，針對企業(yè)在管理中存在的問題，提出將質(zhì)量管理與成本控制融合的相關(guān)建議，以期幫助企業(yè)提高市場競爭力。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理;成本控制;質(zhì)量成本管理

一、引言

當(dāng)前，我國市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，對企業(yè)提出了更高要求，為了能夠在激烈的市場競爭中謀得生存，企業(yè)更加重視成本控制，期望通過降低成本提高競爭力。然而，隨著我國人口紅利的逐漸消失，企業(yè)降低成本的方式變得更加難尋，尋找合適的降低成本方式成為企業(yè)急需解決的問題。另外，近年來隨著人們生活水平的不斷提高，客戶對產(chǎn)品種類和質(zhì)量的要求越來越高，企業(yè)需要付出更多的努力來滿足客戶不斷提升的產(chǎn)品需求。因而，企業(yè)紛紛將注意力轉(zhuǎn)到如何提升產(chǎn)品質(zhì)量，借此在激烈的市場競爭中維護(hù)自己的市場份額，同時提升自身經(jīng)濟(jì)效益。但是，在產(chǎn)品質(zhì)量提高的過程中，很可能需要企業(yè)投入更多的資源，致使成本大幅增加，最終導(dǎo)致企業(yè)無法保持原有的優(yōu)勢。倘若企業(yè)只通過降低成本的方式維持自身競爭優(yōu)勢，那么很可能無法保證產(chǎn)品的質(zhì)量。基于此，企業(yè)會陷入降低成本與保證質(zhì)量兩難的困境，無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。因此，尋找平衡二者關(guān)系的途徑，將質(zhì)量管理與成本控制實(shí)現(xiàn)融合，成為企業(yè)當(dāng)前亟需解決的問題。

二、質(zhì)量管理與成本控制的關(guān)系分析

（一）質(zhì)量管理與成本控制的辯證關(guān)系。（1）二者的矛盾關(guān)系。利潤最大化是所有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)，然而，企業(yè)為了利潤一味減少生產(chǎn)經(jīng)營成本，會導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量下降，企業(yè)聲譽(yù)受損，長久下去會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，為了使企業(yè)始終保持一個良好的運(yùn)營狀態(tài)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)上以較低的成本獲得較大的利潤顯得十分重要。但是，在質(zhì)量管理過程中，企業(yè)在保證質(zhì)量的同時需要支出一定數(shù)額的費(fèi)用，因此很可能會陷入兩難的困境：一是當(dāng)企業(yè)竭力想要提高產(chǎn)品質(zhì)量時，很可能會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營成本的增加，在此過程中可能會伴隨著產(chǎn)品質(zhì)量過剩的問題，造成企業(yè)資源浪費(fèi)；二是當(dāng)企業(yè)竭力想要減少產(chǎn)品成本時，很可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題出現(xiàn)，致使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)出大量無法使用的次廢品，最終導(dǎo)致企業(yè)無辜增加更多成本，與其初衷計(jì)劃相悖?？梢?，在一定程度上成本控制與質(zhì)量管理之間存在著矛盾，企業(yè)在發(fā)展過程中如何有效平衡好二者之間的關(guān)系，使二者由對立向統(tǒng)一轉(zhuǎn)化是當(dāng)前急需解決的難題。（2）二者的平衡關(guān)系。隨著當(dāng)前客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提升，企業(yè)逐漸增強(qiáng)對質(zhì)量管理的關(guān)注。一般情況下，隨著企業(yè)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品的價(jià)格也會隨之上漲，但是在這一變化過程中，當(dāng)客戶購買力增長速度無法跟上價(jià)格的上漲速度時，產(chǎn)品價(jià)格增長就會停滯，此時企業(yè)一味提高產(chǎn)品質(zhì)量，只會增加產(chǎn)品成本，不會為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。另外，由于質(zhì)量成本是產(chǎn)品成本的一大組成部分，其目標(biāo)是把質(zhì)量貨幣化，實(shí)現(xiàn)了將質(zhì)量與成本以統(tǒng)一的方式進(jìn)行計(jì)量。因此，當(dāng)企業(yè)將質(zhì)量成本保持在相對較低的水平，并且產(chǎn)品質(zhì)量符合國家認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品價(jià)格維持在一個相對較高水平時，企業(yè)就能夠在保障產(chǎn)品質(zhì)量的合理性基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的獲利空間，一定程度上使質(zhì)量管理與成本控制實(shí)現(xiàn)平衡。（二）質(zhì)量管理與成本控制融合的切入點(diǎn)。為了能夠?qū)崿F(xiàn)既保障質(zhì)量，又降低成本的目標(biāo)，企業(yè)需要找到能夠?qū)①|(zhì)量管理與成本控制相融合的結(jié)合點(diǎn)，使二者能夠有效連接起來。長期以來，質(zhì)量作為企業(yè)的生命一直得到廣泛關(guān)注，因此在同業(yè)競爭者中如何有效降低成本成為取勝的關(guān)鍵。由于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及其成本存在著聯(lián)系，企業(yè)要想保證質(zhì)量、降低成本，就要處理好二者之間的關(guān)系，尋找最佳的質(zhì)量點(diǎn)，形成一種最佳的質(zhì)量水平。其中，由于質(zhì)量成本管理是以降低質(zhì)量作業(yè)投入成本，并且保障質(zhì)量水平為目標(biāo)的，作為產(chǎn)品成本的重要組成部分，聯(lián)系著產(chǎn)品質(zhì)量和成本兩個因素，因此在將質(zhì)量管理與成本控制進(jìn)行融合時可以將其作為切入點(diǎn)。質(zhì)量成本主要分為外部失敗成本、內(nèi)部失敗成本、鑒定成本和預(yù)防成本四類。其中，外部失敗成本主要來源于客戶對產(chǎn)品的不滿意、產(chǎn)品出售后發(fā)現(xiàn)為殘次品等方面，主要包括銷售額下降、召回、處理客戶投訴、退回等方面的成本；內(nèi)部失敗成本主要來源于公司產(chǎn)生的不合格產(chǎn)品，主要包括返修、再次測量和校驗(yàn)、殘次品等方面的成本；鑒定成本主要來源于公司為檢驗(yàn)產(chǎn)品是否合格、是否滿足客戶需求所耗費(fèi)的資源，主要包括第三方檢驗(yàn)、產(chǎn)品驗(yàn)收、檢驗(yàn)器具和藥劑、質(zhì)量檢驗(yàn)等方面的成本；預(yù)防成本主要來源于為預(yù)防產(chǎn)品生產(chǎn)不合格而采取的一系列措施，主要包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場調(diào)研、質(zhì)量水平計(jì)劃、為提升質(zhì)量開展的培訓(xùn)活動等方面的成本。

三、案例分析

中國神華能源股份有限公司（以下簡稱“中國神華”）成立于2004年，公司主營煤炭、電力的生產(chǎn)和銷售，是一家由神華集團(tuán)有限責(zé)任公司獨(dú)家發(fā)起，以煤炭為基礎(chǔ)的一體化能源公司，公司堅(jiān)持以“建設(shè)世界一流煤炭綜合能源企業(yè)”為發(fā)展目標(biāo)，躋身國際具備一定影響力的綜合能源企業(yè)行列。公司H股和A股分別于2005年6月和2007年10月在香港聯(lián)交所和上海證交所上市，股票代碼為601088。（一）企業(yè)質(zhì)量管理與成本控制現(xiàn)狀。（1）質(zhì)量管理現(xiàn)狀。當(dāng)前，中國神華的質(zhì)量體系主要包括三個層面：質(zhì)量控制、質(zhì)量監(jiān)督和質(zhì)量管理，其體系相對完善，各層次之間已經(jīng)形成相互影響、相互作用的反饋機(jī)制（見圖1）。其中，該公司在質(zhì)量管理方面可以借鑒的內(nèi)容有：一是公司的質(zhì)量管理規(guī)章制度較為細(xì)致、明確，員工責(zé)任劃分比較清晰，質(zhì)量管理目標(biāo)從個人、班組、車間、科室職責(zé)清晰，每個人都能清楚地做好工作定位。此外，明確的責(zé)任制和對應(yīng)的獎懲機(jī)制，為公司實(shí)現(xiàn)良好的質(zhì)量管理創(chuàng)造了條件；二是公司非常重視質(zhì)量數(shù)據(jù)管理，其數(shù)據(jù)按照管理目標(biāo)進(jìn)行分類管理，并且嚴(yán)格要求工作人員將來自生產(chǎn)活動的數(shù)據(jù)，在保障質(zhì)量和數(shù)量基礎(chǔ)上及時記錄，以便于為公司質(zhì)量決策、評價(jià)員工工作提供依據(jù)。雖然中國神華在質(zhì)量管理體系存在上述優(yōu)點(diǎn)，但是還存在以下不足之處：第一，公司的質(zhì)量管理自成體系，未將質(zhì)量成本因素考慮在內(nèi)。由于公司不重視將質(zhì)量成本數(shù)據(jù)加入到質(zhì)量管理活動當(dāng)中，使得公司在提升產(chǎn)品質(zhì)量過程中，由于缺乏質(zhì)量成本因素的指導(dǎo)，致使總成本增加，導(dǎo)致成本難以控制，使得成本控制目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)無法融合。第二，質(zhì)量管理過程中未引進(jìn)專業(yè)的成本控制人員，使得質(zhì)量成本無法得到有效控制。當(dāng)公司事后對總成本進(jìn)行核算，發(fā)現(xiàn)總成本超過預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)時，很可能會影響未來質(zhì)量管理活動中資源的投入，致使產(chǎn)品質(zhì)量無法得到有效保障。第三，公司現(xiàn)行質(zhì)量管理考核系統(tǒng)未加入成本核算內(nèi)容，使得公司無法對質(zhì)量管理責(zé)任人的成本控制情況進(jìn)行考核，考核體系無法起到激勵相關(guān)責(zé)任人降低成本的作用，反而增加了生產(chǎn)成本。（2）成本控制現(xiàn)狀。中國神華在成本控制過程中強(qiáng)調(diào)全過程、全體成員、全企業(yè)進(jìn)行成本控制，并將其提升到戰(zhàn)略高度，使成本控制觀念深入人心。同時，公司為了能夠更好地落實(shí)成本控制，制定了針對成本控制的責(zé)任機(jī)制和相應(yīng)獎懲措施，使企業(yè)成員嚴(yán)格執(zhí)行成本任務(wù)。此外，為了考察公司成本控制效果，公司還定期召開成本分析會議，總結(jié)工作中的成功之處并分析存在的不足，及時對成本控制方向進(jìn)行調(diào)整，有利于更好地實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。但是中國神華在成本控制過程中還存在以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)的地方：第一，由于成本控制的目標(biāo)是降低成本，而質(zhì)量管理的目標(biāo)是保證產(chǎn)品質(zhì)量，一味減少成本很可能對產(chǎn)品質(zhì)量造成影響，甚至導(dǎo)致其無法達(dá)標(biāo)，進(jìn)而浪費(fèi)企業(yè)資源，因此需要針對二者目標(biāo)不融合情況進(jìn)行改進(jìn)。第二，成本控制與質(zhì)量管理部門人員無法得到有效溝通，使得成本控制人員無法將質(zhì)量管理過程涉及的成本進(jìn)行控制。由于質(zhì)量管理人員最清楚在質(zhì)量管理過程中產(chǎn)品的資源消耗情況，能夠更好地找到質(zhì)量成本中的非增值項(xiàng)，因此要想更好地實(shí)現(xiàn)成本控制，就要幫助兩個部門建立良好的溝通，確定非增值的質(zhì)量成本。第三，成本控制系統(tǒng)未將質(zhì)量因素加入到考核指標(biāo)當(dāng)中，使得公司無法對成本控制責(zé)任人的質(zhì)量保障情況進(jìn)行考核，考核體系無法起到激勵相關(guān)責(zé)任人重視質(zhì)量管理的作用，提升了企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問題的風(fēng)險(xiǎn)。（二）企業(yè)質(zhì)量管理與成本控制融合面臨的挑戰(zhàn)。（1）融合的管理基礎(chǔ)。當(dāng)前，中國神華在技術(shù)支持、人員架構(gòu)、管理理念等方面已經(jīng)為質(zhì)量管理與成本控制融合奠定了一定的基礎(chǔ)。其中，在技術(shù)層面，中國神華已經(jīng)建立了較為系統(tǒng)的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理體系，包括產(chǎn)品質(zhì)量測控、臺賬、數(shù)據(jù)記錄等內(nèi)容；在成本控制體系當(dāng)中，也實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的賬務(wù)記錄、清算和對賬等工作。在人員架構(gòu)層面，質(zhì)量管理和成本控制工作均是在廠長領(lǐng)導(dǎo)下開展，不同的是前者工作是由總工程師負(fù)責(zé)，后者是由總會計(jì)師負(fù)責(zé)。因此，在將二者進(jìn)行融合時，可以在原有質(zhì)量管理體系下（圖2所示），增加成本控制工作相關(guān)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行質(zhì)量成本管理。基于原有質(zhì)量管理體系，形成由廠長領(lǐng)導(dǎo)，各車間、各科室、總會計(jì)師和總工程師負(fù)責(zé)人共同組成質(zhì)量成本管理小組，將質(zhì)量管理辦公室與財(cái)務(wù)科相結(jié)合，共同進(jìn)行質(zhì)量成本管理的體系；在管理理念方面，由于廠長對于提高質(zhì)量和降低成本方面均比較重視，且在這兩個方面公司均遵循全過程、全體成員、全企業(yè)參與的原則，因此為實(shí)現(xiàn)這兩個方面的融合奠定了基礎(chǔ)。（2）融合的適應(yīng)性分析。一是借助質(zhì)量成本，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的統(tǒng)一。由于企業(yè)在管理過程中很容易出現(xiàn)為了竭力提高產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致生產(chǎn)成本大幅增加，使得企業(yè)競爭力下降，亦或?yàn)榱私吡档统杀?，使得產(chǎn)品質(zhì)量無法得到有效保障，出現(xiàn)次廢產(chǎn)品情況的發(fā)生。因此，為了防止企業(yè)偏重于質(zhì)量和成本控制其中一方情況的出現(xiàn)，企業(yè)可以借助質(zhì)量成本融合質(zhì)量與成本，從而幫助企業(yè)達(dá)到所需的經(jīng)營管理目標(biāo)。二是借助質(zhì)量成本，建立質(zhì)量與成本兩系統(tǒng)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)管理過程的融合。一方面，質(zhì)量管理人員可以將質(zhì)量作業(yè)中涉及的產(chǎn)品批次、檢驗(yàn)次數(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量信息、設(shè)備參數(shù)等數(shù)據(jù)信息傳遞給成本控制系統(tǒng)中的相關(guān)財(cái)務(wù)人員；另一方面，成本管理體系中人員可以利用質(zhì)量管理中涉及的數(shù)據(jù)信息，核算出產(chǎn)品質(zhì)量成本，將二者信息進(jìn)行綜合利用，從而實(shí)現(xiàn)將兩個系統(tǒng)中的人力資本、各項(xiàng)資源進(jìn)行共享、整合，達(dá)到保障質(zhì)量、降低成本的目標(biāo)。三是識別質(zhì)量成本動因，達(dá)到激勵責(zé)任人的目的。由于成本控制人員受自身專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)等的影響，在掌握質(zhì)量成本的來源、控制質(zhì)量成本等方面需要質(zhì)量管理工作人員進(jìn)行指導(dǎo)，因?yàn)橹挥匈|(zhì)量管理人員才能清楚知道質(zhì)量成本作業(yè)中的成本是如何產(chǎn)生的，并且找到哪些質(zhì)量成本是不必要的。因此，在管理過程中成本控制人員需要借助質(zhì)量管理人員，幫助自身尋找質(zhì)量成本的動因，從而實(shí)現(xiàn)對兩個體系中相關(guān)責(zé)任人權(quán)責(zé)的分配，有針對性地控制質(zhì)量成本，并且通過建立相應(yīng)的權(quán)責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)，激勵責(zé)任人開展相關(guān)工作，確保保證質(zhì)量和降低成本的目標(biāo)切實(shí)實(shí)現(xiàn)。（3）融合的弱點(diǎn)。中國神華雖然在管理過程中已經(jīng)具備了融合成本控制與質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，卻仍舊存在以下幾個弱點(diǎn)：一是公司還未建立完善的的質(zhì)量成本管理體系，成本控制與質(zhì)量管理系統(tǒng)自成體系，二者無法實(shí)現(xiàn)聯(lián)通，因此管理過程無法融合。二是成本控制與質(zhì)量管理采用的評價(jià)指標(biāo)不相同，成本控制是依據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行管理，而質(zhì)量則是依據(jù)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行管理，公司當(dāng)前的核算體系無法實(shí)現(xiàn)將成本控制與產(chǎn)品質(zhì)量的聯(lián)通，沒有找到合適的切入點(diǎn)。三是公司的成本責(zé)任制與質(zhì)量責(zé)任制不統(tǒng)一。公司在對兩個系統(tǒng)中相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核時，由于質(zhì)量作業(yè)過程中需要涉及多個環(huán)節(jié)，且每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的質(zhì)量成本都存在聯(lián)系，而公司成本數(shù)據(jù)是由財(cái)務(wù)科進(jìn)行管理和控制，因此將質(zhì)量成本責(zé)任歸結(jié)于某一責(zé)任主體是不正確的。另外，某一責(zé)任主體需要對成本負(fù)責(zé)，并不表示要對質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，由此可以看到該問題也是成本與質(zhì)量未能融合的一個弱點(diǎn)。融合弱點(diǎn)存在的原因主要表現(xiàn)在：第一，質(zhì)量成本數(shù)據(jù)難以有效獲得。由于公司未設(shè)置質(zhì)量成本科目，在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行成本核算時，很多質(zhì)量成本無法被發(fā)現(xiàn)，并且隱藏在各類間接費(fèi)用當(dāng)中，因此獲取有效質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，進(jìn)行質(zhì)量成本核算，是實(shí)現(xiàn)成本控制與質(zhì)量管理融合必需要解決的問題。第二，成本控制與質(zhì)量管理兩個部門之間缺乏溝通，各自為政的管理系統(tǒng)，使得公司資源無法得到最大化利用，企業(yè)質(zhì)量成本在沒有借助質(zhì)量管理部門人員指導(dǎo)情況下，財(cái)務(wù)科是無法準(zhǔn)確對其進(jìn)行核算的，因此要想將二者管理過程實(shí)現(xiàn)融合，就要加強(qiáng)部門間的溝通。第三，員工未能理解并重視保障質(zhì)量與降低成本之間的關(guān)系，認(rèn)為公司要想提高產(chǎn)品質(zhì)量必然會增加相應(yīng)的成本投入，而對于降低成本也只是關(guān)注于對辦公用品、水電等方面的節(jié)約，不重視對產(chǎn)品成本的節(jié)約，正是由于員工對保障質(zhì)量與降低成本之間關(guān)系的認(rèn)知不足，導(dǎo)致二者融合的難度增加。

四、企業(yè)質(zhì)量管理與成b本控制融合的實(shí)現(xiàn)途徑

（一）建立質(zhì)量成本體系。通過分析中國神華質(zhì)量管理體系發(fā)現(xiàn)，該公司的質(zhì)量管理工作做得相對較好，擁有很多值得借鑒之處，因此，本文以該公司質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，在質(zhì)量管理過程中充分融入成本管理，以質(zhì)量成本為切入點(diǎn)，以成本控制為手段，將二者結(jié)合并建立質(zhì)量成本管理體系（如圖3所示）。在原有質(zhì)量管理體系下，公司只能對產(chǎn)品質(zhì)量做到控制，無法實(shí)現(xiàn)降低成本，因此改進(jìn)后的公司質(zhì)量或管理體系將質(zhì)量成本引入到體系中，將質(zhì)量以成本的方式反映出來。此外，還對質(zhì)量成本的管理架構(gòu)以及會計(jì)科目進(jìn)行了調(diào)整。在管理架構(gòu)上，成立新的質(zhì)量成本管理辦公室，在原質(zhì)量管理辦公室基礎(chǔ)上增加成本控制體系中的總會計(jì)師和財(cái)務(wù)科兩個，原質(zhì)量管理辦公室主要負(fù)責(zé)質(zhì)量數(shù)據(jù)收集、核算質(zhì)量成本、監(jiān)督和執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃；總會計(jì)師的工作是指導(dǎo)財(cái)務(wù)科開展相關(guān)工作，并對質(zhì)量成本內(nèi)部報(bào)告進(jìn)行審核；而財(cái)務(wù)科主要負(fù)責(zé)匯總核算全公司的質(zhì)量成本，并生成質(zhì)量成本內(nèi)部報(bào)告，質(zhì)量成本管理辦公室會依據(jù)報(bào)告內(nèi)容指導(dǎo)公司開展各項(xiàng)工作。經(jīng)過上述改進(jìn)，新的質(zhì)量成本管理體系既保障了公司對質(zhì)量的把控要求，也保障了公司管理者利用質(zhì)量成本信息開展經(jīng)營決策的需要[1]。在會計(jì)科目上，將相應(yīng)的質(zhì)量作業(yè)科目增設(shè)在成本費(fèi)用中。根據(jù)質(zhì)量成本的分類（包括外部失敗成本、內(nèi)部失敗成本、鑒定成本和預(yù)防成本）進(jìn)行科目設(shè)置，例如：在外部失敗成本分類中，增設(shè)“客訴賠償成本”在“營業(yè)外支出”科目下；在內(nèi)部失敗成本分類中，增設(shè)“產(chǎn)品降級成本”在車間經(jīng)費(fèi)或生產(chǎn)費(fèi)用科目下；在鑒定成本分類中，增設(shè)“樣品檢驗(yàn)成本”在“制造費(fèi)用”科目下；在預(yù)防成本分類中，增設(shè)“質(zhì)量活動計(jì)劃費(fèi)”和“員工培訓(xùn)費(fèi)”在“管理費(fèi)用”科目下。清楚劃分好質(zhì)量成本科目后，所有隱藏的質(zhì)量成本便會顯現(xiàn)，并以數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)。公司管理者在制定戰(zhàn)略決策時，便可以以該值作為依據(jù)，制定相關(guān)的管理計(jì)劃。（二）編制質(zhì)量成本內(nèi)部報(bào)告。企業(yè)質(zhì)量成本報(bào)告能夠幫助企業(yè)管理者查找質(zhì)量成本來源和具體數(shù)值，進(jìn)而做出正確的決策，因此企業(yè)要充分重視質(zhì)量成本報(bào)告的作用。當(dāng)質(zhì)量成本發(fā)生時，企業(yè)不應(yīng)一味地將其歸為費(fèi)用類科目，而是應(yīng)該依據(jù)各科室提交數(shù)據(jù)，詳細(xì)將質(zhì)量成本進(jìn)行劃分，錄入到相應(yīng)科目，從而保障所有質(zhì)量成本均能夠體現(xiàn)出來，為管理者決策提供準(zhǔn)確的成本計(jì)算結(jié)果[2]。此外，質(zhì)量成本報(bào)告編制可以按照公司不同的需求進(jìn)行編制，既可以根據(jù)時間進(jìn)行編制，也可以根據(jù)管理目的進(jìn)行編制，其中，在編制短期的質(zhì)量成本報(bào)告可以借鑒如表1所示方式：（三）加強(qiáng)部門間溝通。為了能夠快速、精準(zhǔn)地核算質(zhì)量成本，公司各部門必須共同協(xié)作，為質(zhì)量成本核算提供數(shù)據(jù)支持。首先，各車間、財(cái)務(wù)科、煤質(zhì)科、生產(chǎn)科等部門可以定期對質(zhì)量成本進(jìn)行初步核算，并將核算結(jié)果集中轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)科，然后財(cái)務(wù)科在綜合整理這些數(shù)據(jù)信息之后，制定出能夠有效幫助管理者進(jìn)行科學(xué)決策的質(zhì)量成本內(nèi)部報(bào)告，公司管理者利用該報(bào)告信息便能夠有效制定利于公司發(fā)展的策略。其中，設(shè)計(jì)的公司質(zhì)量成本核算流程如圖4所示：（四）形成質(zhì)量成本責(zé)任人激勵機(jī)制。為了達(dá)到激勵相關(guān)責(zé)任人更好開展工作的目的，在質(zhì)量成本報(bào)告編制之后，管理者需要依據(jù)報(bào)告內(nèi)容以及公司的實(shí)際生產(chǎn)控制情況，確定目標(biāo)質(zhì)量成本的數(shù)值，以該數(shù)值為依據(jù)對責(zé)任人工作進(jìn)行考核，形成激勵機(jī)制。在實(shí)際實(shí)施過程中，公司可以通過對責(zé)任人負(fù)責(zé)工作產(chǎn)生的質(zhì)量成本實(shí)際值與目標(biāo)值相比較，采用記分制準(zhǔn)則對責(zé)任人業(yè)績進(jìn)行考核，并且要求考核結(jié)果與員工工資掛鉤，以此對相關(guān)責(zé)任人實(shí)施獎懲，從而保證員工對工作負(fù)責(zé)，達(dá)到激勵質(zhì)量成本管理相關(guān)責(zé)任人的目的，促進(jìn)各相關(guān)責(zé)任人對質(zhì)量與成本關(guān)系的理解，切實(shí)落實(shí)質(zhì)量成本管理目標(biāo)。另外，企業(yè)在管理過程中，發(fā)現(xiàn)實(shí)際質(zhì)量成本值與目標(biāo)值相差較大時，要著重對造成該情況的原因進(jìn)行分析、思考，追根溯源，逐步完善質(zhì)量成本管理體系，進(jìn)而提升公司管理水平。

參考文獻(xiàn)：

［1］吳家杰.房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量管理與成本控制［J］.中外企業(yè)家，2015（18）：99+101.

［2］龍文博.工程項(xiàng)目質(zhì)量與成本控制體系研究———以某道路建設(shè)工程為例［J］.經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2018（7）：227+229.

作者:郭紅梅 單位:山東外貿(mào)職業(yè)學(xué)院