導(dǎo)語：企業(yè)成本控制論文3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：施工企業(yè)成本控制策略研究

前言：工程項(xiàng)目造價(jià)控制是一個(gè)企業(yè)動態(tài)的變化過程，目前，多數(shù)投標(biāo)方為了能夠獲得更多的工程項(xiàng)目，致使投標(biāo)報(bào)價(jià)一度下降，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因而導(dǎo)致施工企業(yè)無法生存與發(fā)展。因此，施工企業(yè)要重視其成本控制，并制定出合理有效的控制方法以保證自身的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、工程量清單計(jì)價(jià)的概念

所謂工程量清單計(jì)價(jià)，指的就是投標(biāo)人提供的工程量清單所需要的整體費(fèi)用，其在建設(shè)工程招投標(biāo)過程中，由招標(biāo)方編制反映工程實(shí)際消耗的工程量清單，將其作為招標(biāo)文件中的一部分提供給投標(biāo)方，再由投標(biāo)方根據(jù)工程量清單的計(jì)價(jià)方式進(jìn)行實(shí)際操作，同時(shí)，還應(yīng)制定統(tǒng)一的工程量清單計(jì)價(jià)方法、規(guī)則，最終使其達(dá)到規(guī)范計(jì)價(jià)的目的。

二、工程量清單計(jì)價(jià)模式下施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

應(yīng)對清單計(jì)價(jià)環(huán)境，當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，普遍存在著成本控制、資金費(fèi)用的支出不科學(xué)、不合理等問題，具體表現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容：

（一）缺乏成本控制意識

工程項(xiàng)目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理等措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價(jià)，對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正各種偏差，把施工費(fèi)用控制在成本控制計(jì)劃范圍內(nèi)。長期以來，多數(shù)項(xiàng)目簡單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，唯獨(dú)沒有成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象；技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，導(dǎo)致材料運(yùn)費(fèi)的增加，技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的措施，必然會增加成本[1]。由此可見，財(cái)務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，只有做好企業(yè)成本控制，才能使企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

（二）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點(diǎn)。之前，成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn)。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制尤為重要，但為了保證工程能夠按期交付，盲目趕工期進(jìn)度，造成工程成本的額外增加；為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)損失。因此，顧此失彼、發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（三）非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費(fèi)用開支增長過快，究其原因，主要有主要有主觀原因和客觀原因兩方面因素。1.客觀因素一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大，自然費(fèi)用開支也就隨之增加；二是施工規(guī)模擴(kuò)大，項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，費(fèi)用膨脹；三是近幾年職工工資的較快增長，計(jì)提養(yǎng)老、住房等其他附加費(fèi)用的比例逐年增加2.主觀因素一是沒有嚴(yán)格實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費(fèi)用開支沒有很好地實(shí)行成本管理，費(fèi)用開支控制不嚴(yán)；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費(fèi)、材料消耗、修理費(fèi)用增加；四是費(fèi)用開支隨意性大，超計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等[2]。

三、加強(qiáng)成本控制、降低工程成本的措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識

工程項(xiàng)目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇。形成人人關(guān)心、處處把關(guān)、層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機(jī)構(gòu)、健全機(jī)制、強(qiáng)化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工成本考評三個(gè)主要階段，只有把握好各個(gè)階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計(jì)劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財(cái)務(wù)、審計(jì)部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。

（三）工程直接費(fèi)用的有效控制

工程直接費(fèi)用主要是指項(xiàng)目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，主要做好以下幾方面的工作：1.材料費(fèi)控制材料的成本控制可以從兩方面入手，即用量控制和材料價(jià)格控制。嚴(yán)格控制進(jìn)料，購料一定要嚴(yán)格辦理驗(yàn)收交接手續(xù)，以免出現(xiàn)質(zhì)量隱患；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運(yùn)和損失浪費(fèi)。運(yùn)用行政、經(jīng)濟(jì)的管理手段，健全和完善材料的管理機(jī)制，實(shí)行統(tǒng)一采購和供應(yīng)。2.價(jià)格控制價(jià)格控制主要是買價(jià)控制，堅(jiān)持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則，以降低成本；減少貨運(yùn)周期，加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（四）從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設(shè)計(jì)編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設(shè)計(jì)時(shí)，要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，做到均衡施工，保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)[3]。合理確定材料、機(jī)械、資金和勞動力等姚旭的最佳組合方式，周密地、科學(xué)巧妙地組織工序間的銜接，有效地適用勞動力，提高機(jī)械設(shè)備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，從而提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。

（五）從質(zhì)量、工期、安全中提升效益

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現(xiàn)，要有效的對“三大目標(biāo)”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命[4]。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟(jì)效益的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的支柱。結(jié)束語：在工程量清單計(jì)價(jià)模式下，推行目標(biāo)成本管理不僅要檢查目標(biāo)成本計(jì)劃的落實(shí)、運(yùn)行情況，還要對成本管理進(jìn)行評估，確認(rèn)責(zé)任的歸屬，評價(jià)目標(biāo)成本活動的成果，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M(fèi)企業(yè)資源更適當(dāng)加以計(jì)量與核算，從而使之在以后其他項(xiàng)目處于正常的管控狀態(tài)。 

參考文獻(xiàn)

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[4]田榮濤.工程量清單計(jì)價(jià)模式下企業(yè)成本控制研究[J].經(jīng)營管理者,2012,（06）24:182.

作者:張霞 羅長文 單位:吉林建筑大學(xué)

第二篇：精細(xì)化管理在煤炭企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

當(dāng)前，煤炭企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展面臨新常態(tài)。激烈的市場競爭、嚴(yán)峻的市場經(jīng)濟(jì)形勢、迫切的環(huán)境危機(jī)、國家環(huán)保戰(zhàn)略的約束等，都向神華集團(tuán)神華神東物資供應(yīng)中心的經(jīng)營與運(yùn)轉(zhuǎn)提出了全新的挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)作為高成本、高消耗企業(yè)，必須深入推行精細(xì)化管理，采取科學(xué)有效的管理方法，進(jìn)一步加大成本控制力度，從而保證經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

1精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)化管理就是使企業(yè)管理走向精細(xì)化，對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、運(yùn)營中的各項(xiàng)工作、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化操作與控制，從而提高管理效益，控制企業(yè)經(jīng)營成本，創(chuàng)造預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。精細(xì)化管理最顯著的特征就是強(qiáng)調(diào)精確性，通過真實(shí)、具體的數(shù)據(jù)來說明問題，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)來解決問題。企業(yè)在任何一個(gè)生產(chǎn)階段、經(jīng)營環(huán)節(jié)，都要合理進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、整理、加工與分析，最終得出科學(xué)的結(jié)論，將其作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營與管理的依據(jù)。精細(xì)化管理理念出現(xiàn)于20世紀(jì)。隨著社會的發(fā)展，精細(xì)化管理理念的內(nèi)涵更加豐富，將其納入現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，可以使成本管理更加規(guī)范化、條理化、秩序化、細(xì)致化。

2煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題

由于煤炭企業(yè)長期處于粗放經(jīng)營狀態(tài)，對成本控制問題不夠重視，整體上處于高成本、高能耗經(jīng)營階段。近年來，煤炭企業(yè)開始調(diào)整經(jīng)營模式，加強(qiáng)預(yù)算管理，細(xì)化控制項(xiàng)目，然而由于體制改革不完善，特別是技術(shù)投入、安全管理等方面投資的上升，成本管理問題凸顯。具體體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

2.1缺少全面的成本控制理念

煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營理念影響，現(xiàn)實(shí)成本管控中存在片面管控、不平衡現(xiàn)象，如只鎖定生產(chǎn)成本控制，卻弱化銷售成本管理；單純強(qiáng)調(diào)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，卻忽視產(chǎn)品質(zhì)量與銷量，產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售無法達(dá)到動態(tài)平衡，企業(yè)成本得不到有效控制，企業(yè)的流動性資金停滯于若干環(huán)節(jié)，無法有效流動，影響了資金利用效率，導(dǎo)致資金成本間接增加。

2.2缺少先進(jìn)的成本管控方式

當(dāng)前，煤炭企業(yè)未能緊跟時(shí)展步伐，所采用的成本管控方式和手段相對落后。通常參照歷史數(shù)據(jù)來制定成本控制目標(biāo)，主要根據(jù)當(dāng)前自身的生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備、地質(zhì)狀況等結(jié)合相關(guān)系數(shù)來制定成本控制計(jì)劃，卻忽視了不同地域環(huán)境中條件的差異性，成本控制項(xiàng)目之間也基本上無差異。同時(shí)，成本控制單純依靠行政制度、懲罰機(jī)制來督促員工，卻忽略了實(shí)際工作環(huán)境、運(yùn)營環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的特殊問題，導(dǎo)致成本管控的不合理，甚至影響了各部門之間互相配合的積極性。

2.3成本控制范圍與深度不合理

現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營需要的是全方位的成本控制策略，即企業(yè)要對生產(chǎn)、經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本控制，將成本控制融入企業(yè)運(yùn)營管理的全過程，最終實(shí)現(xiàn)成本控制、經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一。然而從目前來看，煤炭企業(yè)卻單純圍繞成本構(gòu)成要素來實(shí)施成本控制，忽視了外圍影響因素，導(dǎo)致成本控制覆蓋范圍有限、控制深度不夠。例如：煤炭企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)對煤炭生產(chǎn)過程的成本控制，往往通過削減生產(chǎn)設(shè)備投資、控制員工數(shù)量、減少人力成本開支等方式來減少生產(chǎn)過程的投資，卻忽視了煤炭銷售、運(yùn)輸、存儲等環(huán)節(jié)的支出，這實(shí)質(zhì)上是一種極為不平衡的成本管控模式，未能實(shí)現(xiàn)成本、技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳結(jié)合，間接忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，也影響了生產(chǎn)人員的積極性，不利于企業(yè)的安全生產(chǎn)和可持續(xù)經(jīng)營。從成本控制落實(shí)情況來看，煤炭企業(yè)依然存在諸多問題，體現(xiàn)在前期預(yù)測性控制較弱，未能形成科學(xué)合理的預(yù)算控制計(jì)劃，而且有限的成本管控制度落實(shí)不夠深入，控制措施事后核算多，實(shí)際上成本未能得到有效控制。

2.4成本控制脫離市場規(guī)律

目前煤炭企業(yè)已意識到成本控制工作中存在的問題，并初步形成了集成本預(yù)測、計(jì)劃、決策、核算與考核等為一體的成本管控體系，然而卻忽視了對市場形勢的判斷與對價(jià)值規(guī)律的把握，成本管控依然局限于舊式的成本核算、分析等環(huán)節(jié)，未能參照市場供求關(guān)系的變化、市場環(huán)境的發(fā)展等對成本控制側(cè)重點(diǎn)及時(shí)做出動態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致成本控制策略無法滿足形勢發(fā)展與客觀需要。

3煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理的必要性

精細(xì)化管理是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，是成本控制的有效方法。對于粗放型煤炭企業(yè)來說，引入精細(xì)化管理理念和方法，對企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)成本、運(yùn)營成本、管理成本進(jìn)行精確、細(xì)致的預(yù)測與規(guī)劃，才能逐步改變成本管控工作粗放性、無序性的現(xiàn)狀，朝著精細(xì)化、制度化方向發(fā)展。

4煤炭企業(yè)成本控制精細(xì)化管理的途徑

煤炭企業(yè)成本控制實(shí)行精細(xì)化管理的前提是量化管理的運(yùn)用。企業(yè)的各個(gè)單位、各個(gè)部門必須實(shí)行量化管理，從產(chǎn)品生產(chǎn)到運(yùn)輸、存儲、加工、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，究竟需要消耗多少資源、投入多大成本，各個(gè)部門必須形成量化統(tǒng)計(jì)，必須明確所消耗資源是如何進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移的。

4.1強(qiáng)化精細(xì)化成本管控理念

精細(xì)化管理的實(shí)施需要全體員工的有效配合，因此理念塑造與思想教育至關(guān)重要。煤炭企業(yè)必須強(qiáng)化精細(xì)化成本管控理念的宣傳與教育，通過思想宣傳、專門教育等方式來提高全體員工的成本意識和精細(xì)化管理意識，使其在工作中能夠主動配合、參與精細(xì)化管理，從而形成人人支持、人人配合的成本管控模式。

4.2實(shí)行預(yù)防性成本管理

預(yù)防性成本管理就是通過科學(xué)地預(yù)測成本、制定預(yù)算來強(qiáng)化成本控制的精細(xì)化管理，要通過預(yù)測性地分析成本大小來制定成本控制計(jì)劃。煤炭企業(yè)預(yù)防性成本管理要以礦區(qū)、班組、個(gè)人三個(gè)層次為核心，創(chuàng)建科學(xué)合理的成本預(yù)防性控制體系。各個(gè)礦區(qū)與班組財(cái)務(wù)部門必須結(jié)合自身情況以及承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，制定一套成本預(yù)算計(jì)劃，并將其提交企業(yè)總部成本控制部門審核。審核通過后，各部門必須嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃開展各項(xiàng)工作，強(qiáng)化日常經(jīng)營的精細(xì)化管理，并結(jié)合市場形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r動態(tài)進(jìn)行成本控制。如采購煤炭采掘設(shè)備，應(yīng)該預(yù)先做好市場調(diào)研，在全面深入掌握市場行情的情況下做出合理的比價(jià)采購。

4.3規(guī)范成本管理考核制度

煤炭企業(yè)成本控制工作的核心在于實(shí)現(xiàn)成本管理的規(guī)范化、制度化，使成本控制成為企業(yè)經(jīng)營管理的一部分，依托成本控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。煤炭企業(yè)必須重視成本管控考核工作，形成規(guī)范化、科學(xué)化的成本管理考核制度。要積極學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)廠礦型企業(yè)的成本管理制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式等，并結(jié)合自身特點(diǎn)，優(yōu)化、調(diào)整成本管理考核制度與規(guī)范，對考核制度進(jìn)行科學(xué)細(xì)化與量化，針對不同的項(xiàng)目制定不同的考核指標(biāo)。要確保各項(xiàng)指標(biāo)的有效細(xì)化分解，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的成本管理考核制度，通過健全、完善的考核制度來約束各部門工作人員的行為，最終達(dá)到預(yù)期的成本控制目標(biāo)。如在煤炭采掘設(shè)備采購環(huán)節(jié)，應(yīng)該參照采購前期的預(yù)算，與采購的實(shí)際支出進(jìn)行對比，如果超出一定的預(yù)算范圍，則要深入分析、總結(jié)原因，并按照考核制度采取獎懲措施。

4.4依靠信息系統(tǒng)實(shí)行精細(xì)化智能化管理

信息化是現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著特征，煤炭企業(yè)要積極創(chuàng)建現(xiàn)代化、高效、完善的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成對成本控制的智能化、科學(xué)化管理。煤炭企業(yè)要引入最新的數(shù)據(jù)信息軟件，如財(cái)務(wù)軟件ERP等，利用軟件來處理企業(yè)預(yù)算、成本控制、結(jié)算等相關(guān)財(cái)務(wù)問題，依靠數(shù)據(jù)處理軟件來輔助精細(xì)化管理。財(cái)務(wù)部門必須加大對財(cái)務(wù)信息的采集、匯總、整理、分析和利用力度，積極整合企業(yè)生產(chǎn)、加工與銷售環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，打造一個(gè)健全完善的煤礦企業(yè)綜合數(shù)據(jù)庫，針對成本管理形成不同的模式和方法。例如：企業(yè)成本管理過程要實(shí)現(xiàn)流程化，各部門必須嚴(yán)格依照規(guī)范流程申請資金，企業(yè)必須嚴(yán)格依照流程下?lián)芸铐?xiàng)；成本費(fèi)用實(shí)行定額化管理，按照煤炭行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置定額標(biāo)準(zhǔn)，以真實(shí)客觀地反映完成某項(xiàng)作業(yè)或單位合格產(chǎn)品所需資源消耗的平均先進(jìn)水平，以此規(guī)范各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出；非生產(chǎn)性支出實(shí)行預(yù)算化管理。利用成本精細(xì)化管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)成本控制的精細(xì)化管理。

4.5重視物資供應(yīng)管理

煤炭企業(yè)必須對物資設(shè)備的采購嚴(yán)格把關(guān)，了解并掌握不同設(shè)備的市場行情、信息、數(shù)據(jù)資料等，形成集約經(jīng)營理念，對各類新型材料投資做好預(yù)算，并預(yù)測其未來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從嚴(yán)控制大型設(shè)備投資。

5結(jié)語

精細(xì)化管理作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，在成本控制中具有不可替代的重要作用。煤炭企業(yè)必須深刻認(rèn)識精細(xì)化管理在成本控制中的重要意義，針對自身在經(jīng)營管理中存在的問題，引入精細(xì)化管理制度和方法，加大成本控制力度，消除傳統(tǒng)成本管理方法的弊端，創(chuàng)造預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者:譚映明 單位:神華神東物資供應(yīng)中心

第三篇：施工企業(yè)成本控制存在的問題和對策

引言

在我國目前的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，基礎(chǔ)建設(shè)在其中一直發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我國發(fā)改委對于我國的基礎(chǔ)建設(shè)工程的投資，每年都達(dá)到億萬元的級別，這對于基礎(chǔ)建設(shè)施工企業(yè)來說，是不可多得的發(fā)展機(jī)會。這也導(dǎo)致了我國的建設(shè)市場競爭日益激烈，招標(biāo)的價(jià)格與施工企業(yè)的成本價(jià)格也越來越接近，從而施工的利潤空間就不斷的被壓縮。施工企業(yè)若是想要在建設(shè)行業(yè)中一直優(yōu)于同行，保持領(lǐng)先的地位，就需要對施工的成本進(jìn)行控制。但目前為止，我國施工企業(yè)在控制成本方面還存在許多問題，這對于施工企業(yè)來說是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。

1施工企業(yè)在控制成本方面存在的問題

1.1成本控制各自為政

在施工過程中進(jìn)行成本控制，就是對整個(gè)施工過程的成本控制。它需要每個(gè)工作人員全權(quán)配合，更需要各個(gè)部門積極合作。這項(xiàng)工作不是某一個(gè)員工的責(zé)任，也不是某個(gè)部門的責(zé)任。若是各個(gè)部門不積極配合，各自為政，僅僅做自己部門分內(nèi)的工作，雖然從表面上看是每個(gè)部門分工合作，任務(wù)明確，但是這樣勢必要造成部們員工的重復(fù)勞動，成本的核算也需要重復(fù)進(jìn)行，這樣對于施工企業(yè)進(jìn)行成本核算根本沒有益處。若是工程工作人員為了趕工期從而盲目的增加施工人員和材料，還會造成材料以及人員的浪費(fèi)，增加材料和人員的成本。

1.2成本控制方法不完整

國外的一些比較成熟的控制成本經(jīng)驗(yàn)以及有效的控制成本方法，在我國國內(nèi)的施工企業(yè)中很少被應(yīng)用。這種情況的發(fā)生與我國國內(nèi)施工企業(yè)的成本控制觀念薄弱以及業(yè)務(wù)人員能力不強(qiáng)有很大的關(guān)系。很多的施工企業(yè)只是有一套比較完善的成本控制觀念理論，但是在實(shí)際施工過程中卻并沒有加以運(yùn)用。絕大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行成本控制管理時(shí)，管理的內(nèi)容與實(shí)際的工程項(xiàng)目根本不符，都是在空掛著這個(gè)管理的名頭，而真正發(fā)揮成本管理作用的地方卻少之又少，甚至基本沒有，這樣一來，就導(dǎo)致成本管理方法只是紙上談兵，流于表面。很多企業(yè)只是在成本核算的過程中計(jì)算成本，卻沒有在過程中控制成本，更加沒有通過控制成本來達(dá)到提高利潤這一目的的的想法。

1.3施工過程中材料物質(zhì)缺乏控制力度，浪費(fèi)嚴(yán)重

目前，我國大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)意識到控制成本施工的重要性，項(xiàng)目經(jīng)理也采用了一些方法來控制成本。但是就施工的整體來說并沒有從根本上解決成本控制的問題，仍然存在過去粗放的管理思路。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，有些企業(yè)在材料領(lǐng)用制度上還存在一些缺失，甚至是根本沒有完善的材料領(lǐng)用制度。這樣一來，在施工現(xiàn)場就出現(xiàn)了材料的任意進(jìn)出現(xiàn)象，一些余散的材料隨意的散落在施工現(xiàn)場，沒有人回收，丟失了也沒有人管理，導(dǎo)致材料的浪費(fèi)現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。第二，施工工地中沒有專業(yè)的材料工程師，一些材料的預(yù)計(jì)下料計(jì)算的偏差較大，導(dǎo)致在施工過程中與實(shí)際數(shù)據(jù)無法吻合，很多已經(jīng)加工的材料就只能作廢；第三，由于平面設(shè)計(jì)以及工作布局不合理，使材料發(fā)生重復(fù)搬運(yùn)的現(xiàn)象，出現(xiàn)二次作業(yè)，這就導(dǎo)致了材料的耗損，同時(shí)也增加了搬運(yùn)的費(fèi)用。

2對于成本控制過程中產(chǎn)生的問題提出對策

2.1完善成本控制機(jī)制

在企業(yè)動工之前就設(shè)立一個(gè)完善的控制成本機(jī)構(gòu)，同時(shí)可以設(shè)立一個(gè)成本控制小組，小組由項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、工程師、人事員、材料員以及核算員等組成。項(xiàng)目經(jīng)理為主，其他各部門工作人員為輔進(jìn)行施工成本的控制工作。項(xiàng)目總經(jīng)理的工作內(nèi)容可以設(shè)定為對工作人員進(jìn)行成本控制工作的培訓(xùn)，將成本工作的控制措施落實(shí)到每個(gè)工作人員的頭上，建立一個(gè)成熟的成本核算的制度。而財(cái)務(wù)人員則是負(fù)責(zé)工程各部分的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總，對每一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，將分析的結(jié)果制成報(bào)表上交，由項(xiàng)目總經(jīng)理召開會議對報(bào)表進(jìn)行分析以及評定。同時(shí)還要加強(qiáng)基層員工對成本觀念的認(rèn)識，杜絕“只拿錢，不管事”的不良觀念，讓每一個(gè)員工都將企業(yè)當(dāng)做一個(gè)大家庭來看待。這樣一來，每一個(gè)人都能關(guān)心施工成本的問題，處處也都有責(zé)任人來把關(guān)。層層的控制下來，成本的控制工作才能很好的進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)對成本控制的最終目的。

2.2健全制度，加強(qiáng)管理

建立一個(gè)完善的成本控制管理制度，將成本的管理日?；@樣就大大的減少了在施工過程中可能出現(xiàn)的隨意性和不確定性。有了完善的管理制度，日常的監(jiān)管工作也就提上了日程。員工在日常的成本監(jiān)管中各司其職，一旦出了問題也不會相互推脫，從而可以杜絕出現(xiàn)本不必要的成本支出。

2.3在施工過程中重視對材料的成本控制

在整個(gè)施工過程中，施工材料的費(fèi)用占比達(dá)到整個(gè)工程費(fèi)用的60%，控制材料的成本費(fèi)用是控制施工成本的重中之重。對于施工材料成本這一塊，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行全方位的控制。首先，是材料的輸入、輸出問題。從采購這一環(huán)節(jié)開始，入庫、保管以及報(bào)廢等的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行控制，爭取在材料的輸入輸出這一塊不出現(xiàn)紕漏。其次，對于存放在現(xiàn)場的材料要加強(qiáng)管理。材料的監(jiān)管部門要嚴(yán)格遵守材料的發(fā)放順序，做好材料的發(fā)放預(yù)算，如果出現(xiàn)了特殊情況需要加大預(yù)算的，要進(jìn)行深度調(diào)查，確認(rèn)無誤后方能批準(zhǔn)。最后，對于一些施工的技術(shù)手段也要進(jìn)行創(chuàng)新升級，同時(shí)可以引進(jìn)一些有經(jīng)驗(yàn)的施工技術(shù)人員以及工程師，在提高施工效率的同時(shí)還能節(jié)省施工成本。

3結(jié)束語

對于企業(yè)工程進(jìn)行成本控制，是一個(gè)比較系統(tǒng)的工程，更甚者它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存。企業(yè)的管理者要將成本的控制上升到一個(gè)戰(zhàn)略措施，從思想上轉(zhuǎn)變觀念，從行動上落實(shí)措施，只有逐級控制，才能使成本控制制度完善落實(shí)，提高企業(yè)的競爭力。

作者:徐陳妍 單位:重慶建工住宅建設(shè)有限公司