導(dǎo)語：施工企業(yè)成本控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、當(dāng)前施工企業(yè)成本控制存在的主要問題

1.成本管控意識淡薄，不適應(yīng)新形勢。有些企業(yè)成本風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，對于成本管理缺乏理性的認(rèn)識，投標(biāo)過于輕率，導(dǎo)致高價中標(biāo)，使項目成本控制“先天不足”。企業(yè)在成本控制上普遍存在重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)，重短期輕長遠(yuǎn)，重具體輕宏觀；習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，不能眼觀八方了解市場的變化，忽視企業(yè)成本管理具有追求極限的基本特征。

2.成本管理視野不開闊，成本控制工作不細(xì)、不清、不準(zhǔn)。一些企業(yè)仍然局限在傳統(tǒng)的成本觀念中，認(rèn)為成本控制就是管施工過程中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等常規(guī)費(fèi)用的核算和管理。缺乏對成本控制的事前預(yù)測，缺乏施工方案的合理性、項目現(xiàn)場的組織管理、安全質(zhì)量管理成本、工期成本管理等方面的管控。

3.成本控制存在上下兩張皮，缺乏執(zhí)行力。有的企業(yè)總部的管控能力不強(qiáng)，成本控制的文件辦法多，但管理的隨意性較大，制度執(zhí)行效果差，獎罰責(zé)任落實不到位，成本控制措施落不了地。

4.成本控制的相關(guān)環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，內(nèi)部機(jī)制運(yùn)行缺乏協(xié)調(diào)性聯(lián)動性。企業(yè)成本控制主體確立存在偏差，企業(yè)內(nèi)部部門之間缺乏橫向的聯(lián)系和溝通，存在施工部門只管施工、計劃部門只管計價、財務(wù)部門事后算賬的現(xiàn)象，不能形成合力抓成本。成本控制的方法落后，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題，難以對癥下藥，導(dǎo)致企業(yè)效益出現(xiàn)流失。

二、施工企業(yè)成本控制對策及措施

1.施工前的成本控制

（1）科學(xué)決策，保證承攬質(zhì)量，為施工企業(yè)成本管理提供先決條件。任務(wù)開發(fā)和經(jīng)營承攬似源頭活水，舉足輕重。承攬項目之前，通過市場調(diào)查和論證，對工程項目進(jìn)行可行性風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義、與企業(yè)施工能力相適應(yīng)的、造價合理的工程項目要全力承攬，對明顯虧損或力所不及的項目要倍加慎重，對業(yè)主資金不到位、要施工單位帶資墊資的工程項目一定要放棄。

（2）注重開篇布局，做好項目上場前期成本測算策劃工作。工程項目開工前，企業(yè)必須組織有關(guān)職能部門，對工程項目成本進(jìn)行客觀地評估。評估的主要內(nèi)容包括：投標(biāo)報價的科學(xué)性、目標(biāo)成本、資金流量、建立目標(biāo)責(zé)任管理等。編制分部分項工程的責(zé)任預(yù)算，按部門、工程隊、班組的分工進(jìn)行分解，形成責(zé)任成本，并以此作為成本控制的依據(jù)，建立健全成本核算制度。對新開工項目進(jìn)行合同交底和效益策劃，指導(dǎo)項目設(shè)計和優(yōu)化創(chuàng)效方案，對組織機(jī)構(gòu)、管理模式、資源配置、工程布局、工期計劃、施工方案等進(jìn)行統(tǒng)籌安排、科學(xué)規(guī)劃，從源頭上規(guī)范項目的成本管理行為。

2.施工中的成本控制

（1）加強(qiáng)物資設(shè)備管理

材料要從用量、價格兩方面進(jìn)行控制，強(qiáng)力推進(jìn)統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，按照“擇優(yōu)而買、擇廉而購、擇近而運(yùn)”的原則，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。加強(qiáng)材料現(xiàn)場管控，建立限額領(lǐng)料制度，嚴(yán)禁無計劃發(fā)料和超計劃發(fā)料，重點加強(qiáng)對鋼材、水泥、商品砼等大宗主要材料的控制，堵塞管理漏洞。合理正確使用機(jī)械設(shè)備，根據(jù)工程需要科學(xué)合理選用機(jī)械，充分發(fā)揮機(jī)械的效能；按類別、型號對機(jī)械設(shè)備給出指導(dǎo)單價，避免盲目定價現(xiàn)象，嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備租賃按完成工程量結(jié)算制度；加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，提高機(jī)械設(shè)備使用效率。設(shè)備的購買應(yīng)與企業(yè)的財務(wù)狀況、施工現(xiàn)場的需求程度等方面進(jìn)行分析，科學(xué)決策租賃或購買。

（2）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出

對非生產(chǎn)性支出要實行預(yù)算管理，定期考核，最大限度地減少非生產(chǎn)性支出。業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支要遵循“必需、合理、節(jié)約”的原則，貫徹先報批后招待的原則，嚴(yán)格審批把關(guān)。遵循“經(jīng)濟(jì)實用、從嚴(yán)從儉”的原則控制差旅交通費(fèi)、辦公費(fèi)用支出。加強(qiáng)車輛管理，規(guī)范用車程序，提高車輛使用效率。

（3）加強(qiáng)分包管理和合同管理

對分包工程要嚴(yán)格管理，包括合同的簽訂、執(zhí)行、工程質(zhì)量的監(jiān)督、工程價款的支付等，防止出現(xiàn)偷工減料和質(zhì)量隱患；遵循對勞務(wù)費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)的結(jié)算要嚴(yán)格遵循“計價跟著合同走，付款跟著計價走”的原則，嚴(yán)防各類隱患。重視合同管理，防范各類風(fēng)險，要提高合同管理水平，增強(qiáng)合同意識和索賠意識。訂立合同要依法，責(zé)權(quán)要清晰。強(qiáng)化違約風(fēng)險防范意識，要收集和保存違約索賠的相關(guān)證據(jù)，依據(jù)進(jìn)行索賠，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險損失。同時，要做好盡責(zé)履約，規(guī)避違約風(fēng)險。

（4）加強(qiáng)安全、質(zhì)量、工期管理

要綜合考慮安全、質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，認(rèn)真嚴(yán)格按安全生產(chǎn)操作規(guī)程組織施工，做好勞動保護(hù)和安全生產(chǎn)各項工作，防范安全風(fēng)險；抓好工程質(zhì)量，強(qiáng)化創(chuàng)優(yōu)意識，提高工程質(zhì)量一次成優(yōu)率，避免返工所帶來的損失；加強(qiáng)施工組織，合理使用資源，保證工程順利進(jìn)行，確保工期。

（5）定期開展成本分析工作

建立健全工程數(shù)量、物資消耗、驗工計價等管理臺賬，每月對材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)、人工費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行重點分析，對已完分部分項工程的施工預(yù)算成本和實際成本進(jìn)行核算分析。把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，橋梁工程核算到每根樁基、每個承臺、每個墩臺身，涵洞工程核算到基礎(chǔ)、墻身、蓋板，隧道工程核算到開挖、支護(hù)、襯砌；同時，對核算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析和對比，查找成本偏差，讓成本隱患無處可“隱”，讓管理漏洞無處可“漏”，找出費(fèi)用節(jié)超原因，針對性制定對策糾偏。

（6）提升企業(yè)總部的成本管控能力

施工企業(yè)項目點多、線長、面廣，企業(yè)總部要轉(zhuǎn)變“作坊式”的管理理念，抓住成本控制的“牛鼻子”，對流動資金實行集中管理，對物資設(shè)備實施集中采購，對各種施工要素實施統(tǒng)一調(diào)配，建立和完善成本控制的管理體系，牢牢掌握控制成本的主動權(quán)，實施“規(guī)模化”管理，真正強(qiáng)化成本管控能力，凸顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（7）提升管理手段，建立成本控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)成本管理由傳統(tǒng)模式向公開化、精益化轉(zhuǎn)變，運(yùn)用信息化管理手段，重點構(gòu)建成本定額、合同與計價、實際成本收集與分析等管理控制系統(tǒng)，使成本管理的每一個環(huán)節(jié)展示在同一個平臺上，實現(xiàn)成本預(yù)算、控制、核算、分析的網(wǎng)絡(luò)化。促進(jìn)總部機(jī)關(guān)監(jiān)管與現(xiàn)場施工有效對接，提升工作效率，強(qiáng)化日常監(jiān)督與監(jiān)控。

3.施工后的成本控制

搞好工程竣工后的驗收和結(jié)算工作，工程完工后要盡快做好工程竣工資料的收集、整理、匯總工作，及時向業(yè)主提交完整可靠竣工資料并申請竣工驗收，這樣既可以縮短企業(yè)對工程的看管時間，減少不必要的開支，及早投入運(yùn)營增加社會效益；又可以及早組織竣工決算，加快資金回收速度。工程竣工決算審定后，要與業(yè)主加強(qiáng)聯(lián)系，力爭盡快收回資金。要組織對項目目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行考核，做到獎懲兌現(xiàn)、獎罰分明，做到工程完工賬目清、責(zé)任清，充分發(fā)揮績效考核正確導(dǎo)向和激勵約束作用。

作者:湯霽鋒 單位:通號創(chuàng)新投資有限公司湖南分公司