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摘要：工程項目是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和根基。加強(qiáng)項目管理，提高項目效益，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的抓手和牛鼻子。施工企業(yè)的內(nèi)部審計部門，要以促進(jìn)工程項目合規(guī)經(jīng)營和加強(qiáng)內(nèi)部管理為主，以協(xié)助項目部達(dá)到或超過預(yù)期收益為目標(biāo)。本文首先指出施工企業(yè)工程項目普遍存在的管理問題，以及施工企業(yè)內(nèi)部審計部門對工程項目審計過程中存在的一些問題，并針對性地提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：工程項目；審計施工

企業(yè)的工程項目是為完成一定建設(shè)工程而進(jìn)行的一系列有組織的活動，是企業(yè)管理的載體。不同的環(huán)境、條件和時間所發(fā)生的成本費(fèi)用不盡相同，這些都給施工企業(yè)管理帶來了一定困難。在施工企業(yè)工程項目實施過程中，如何發(fā)揮內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部管理中的作用，幫助和保證工程項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)避各項不可控風(fēng)險的發(fā)生，是施工企業(yè)內(nèi)部審計部門需要解決的問題。

一、工程項目管理存在的問題

（一）短期行為嚴(yán)重。施工企業(yè)項目部是一個臨時性的機(jī)構(gòu)。過程中，項目負(fù)責(zé)人出于本項目自身利益最大化考慮，經(jīng)常會做出一些與企業(yè)長遠(yuǎn)利益不符的事情。如外購設(shè)備會增加項目部債務(wù)，項目部在施工過程中寧可臨時租賃外部設(shè)備而不購買，造成利益外流；人員不足時，頻繁要求公司增派人員，自身人才培養(yǎng)體系未建立；為激發(fā)勞務(wù)隊伍積極性，不按照公司規(guī)定付款率進(jìn)行支付，造成同一勞務(wù)公司在公司不同項目部之間付款比例不均衡，使付款率較低的項目部付款壓力增大。（二）內(nèi)部控制制度亟待完善。受工程項目分散性、臨時性、流動性的特點(diǎn)，項目部之間人員調(diào)配頻繁。因項目部人員少，許多以前合作過的同事基于之前合作經(jīng)驗，許多應(yīng)履行的業(yè)務(wù)流程未能履行到位。還有些項目部從組建到完工撤場，持續(xù)時間較短，許多公司內(nèi)部的規(guī)章制度沒有完全執(zhí)行，項目部自己也未完全建立適用于自身的內(nèi)部管理制度。因項目人員配備較為精干，許多應(yīng)由多人履行的制度流程人為減少稽核流程，造成流程虛設(shè)，風(fēng)險增大。（三）各項規(guī)章制度落實不到位。執(zhí)行力問題一直是施工企業(yè)公司機(jī)關(guān)本部和項目部之間的一個大問題。公司本級和項目之間集權(quán)與分權(quán)的博弈經(jīng)常出現(xiàn)，甚至個別企業(yè)出現(xiàn)“一放就亂、一抓就死”的現(xiàn)象。公司本部的許多制度是針對全公司的，有些條款并不具體，但項目部在施工過程中又存在許多需要解決的特殊情況。在未經(jīng)公司許可情況下，許多項目部的具體操作違反公司制度。甚至個別人員出于私利和眼前利益，置公司制度不顧。但由于公司所屬項目較多，地域分散，公司本級監(jiān)管存在滯后和漏項，導(dǎo)致所屬項目違規(guī)問題未能及時發(fā)現(xiàn)。（四）施工現(xiàn)場數(shù)據(jù)傳遞緩慢。項目上場后，部分項目單純地強(qiáng)調(diào)進(jìn)度和產(chǎn)值，只考慮按期交工，對成本核算考慮較少。造成人員精力主要集中在施工現(xiàn)場。對于過程中各項成本費(fèi)用如何控制，是否超支，沒有及時歸集和核算，無法及時反映。現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集、資料傳遞、成本核算鏈條持續(xù)時間長，容易造成項目對于盈虧把握不準(zhǔn)。許多應(yīng)在過程中進(jìn)行成本管控的措施沒有執(zhí)行，最終導(dǎo)致項目效益不理想甚至虧損。此時再去分析虧損原因，已經(jīng)意義不大。（五）人員管理難度大。建筑業(yè)屬微利行業(yè)，準(zhǔn)入門檻低，競爭壓力大，施工企業(yè)依靠“廣種薄收”，深挖內(nèi)部潛力才能在激烈的競爭中不斷發(fā)展壯大。施工企業(yè)勞務(wù)用工量大，季節(jié)性強(qiáng)，是農(nóng)民工就業(yè)的一大領(lǐng)域。但由于人員水平參差不齊，流動性大，許多施工過程中所需要的技術(shù)，勞務(wù)隊施工人員剛學(xué)會又換人，導(dǎo)致工程質(zhì)量提高難度大，需不斷地培訓(xùn)。自有職工作為項目管理層，經(jīng)驗不足，執(zhí)行力較差，甚至以包代管，造成項目部和勞務(wù)隊伍合作不密切。（六）外部協(xié)調(diào)難度大。施工企業(yè)工程項目部由于具有一次性的特點(diǎn)，在外部溝通中許多事情需要從零開始、從頭協(xié)調(diào)。諸如與地方政府、業(yè)主、監(jiān)理等的合作關(guān)系。尤其是在目前保持土地承包關(guān)系穩(wěn)定并長久不變的情形下，征拆協(xié)調(diào)難度很大，動輒出現(xiàn)阻工甚至拖延情況，影響施工。（七）信息壁壘嚴(yán)重。當(dāng)前，由于信息化的發(fā)展，工程項目各業(yè)務(wù)板塊不同程度地出現(xiàn)了信息化軟件，軟件的使用大大解放了人力，使大部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)錄入、調(diào)取就能實現(xiàn)管理目的。但是也存在著不同業(yè)務(wù)板塊信息化軟件之間不兼容問題，各部門重復(fù)錄入數(shù)據(jù)，重復(fù)提供數(shù)據(jù)，浪費(fèi)了大量的時間和人力資源。

二、工程項目審計存在的問題

（一）重財務(wù)輕工程。施工企業(yè)的審計部門最初組建時都是由財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗而來。近些年雖有轉(zhuǎn)變，但是效果不大，許多企業(yè)的審計部門人員配備還是以財務(wù)為主，遠(yuǎn)不能滿足審計工作需要。且內(nèi)部審計部門的獨(dú)立性不夠，大多還歸屬于財務(wù)總監(jiān)或總會計師分管，導(dǎo)致審計人員在對所屬工程項目審計時，審計視角和關(guān)注點(diǎn)長期聚焦在財務(wù)方面，最多延伸至物資設(shè)備、勞務(wù)管理方面。對于工程量、施工方案、現(xiàn)場實際等則不涉足。而施工方案和現(xiàn)場實際才是業(yè)務(wù)流程的上游，財務(wù)只是業(yè)務(wù)流程的末端。重財務(wù)輕工程就會在審計中出現(xiàn)本末倒置的情況。許多問題應(yīng)該發(fā)現(xiàn)而沒有發(fā)現(xiàn)。脫離工程管理的項目審計，意義不大。（二）重合規(guī)輕增值。增值型審計是審計發(fā)展的趨勢，審計只有站在企業(yè)管理的角度，梳理流程，抓好內(nèi)控，預(yù)防風(fēng)險，才會發(fā)揮更大的作用。但增值型審計對審計人員的要求更高，審計人員必須對公司的各業(yè)務(wù)流程相當(dāng)熟悉才能提出合理化建議。且增值型審計時間長、難度大、效果慢。實際工作中，大部分審計人員選擇更為簡單和操作性更強(qiáng)的合規(guī)性審計，對照制度查問題。審計完成后審計報告中看似問題很多，但促進(jìn)企業(yè)管理的核心問題很少，對公司提高治理水平的推動作用有限。（三）重問題輕整改。目前普遍存在的一個觀點(diǎn)是，審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題越多，代表性越強(qiáng)，審計人員的水平就越高。許多企業(yè)鼓勵審計人員在項目審計時多發(fā)現(xiàn)問題，而將整改工作布置到其他部門或者被審計項目部。整改一直是審計工作的重點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題整改不徹底，審計的效果就會大打折扣。但項目部限于自身人員配置和工作需要，對整改重視程度不夠。許多基層人員甚至認(rèn)為審計發(fā)現(xiàn)的問題小，整改沒有必要；或者問題已經(jīng)形成軌跡，無法徹底整改。因為整改不徹底而出現(xiàn)的“屢審屢犯”式問題，成為嚴(yán)重困擾審計人員精力的主導(dǎo)力量。（四）重收支輕預(yù)防。施工方案在工程項目中占有非常重要的地位，項目部的直接成本基本上是圍繞一個又一個施工方案發(fā)生的，可以說施工方案是項目成本的“神經(jīng)中樞”。但目前大部分施工企業(yè)的審計工作還在圍繞著財務(wù)核算的合規(guī)性開展工作，重視財務(wù)收支這個與成本關(guān)系不大的“神經(jīng)末梢”。由此導(dǎo)致審計經(jīng)常出現(xiàn)重點(diǎn)不突出的情況。所發(fā)現(xiàn)的問題具有滯后性，只能說明“是什么”，不能解釋“為什么”，更不知道“怎么辦”。（五）重流程輕現(xiàn)場。目前絕大部分施工企業(yè)內(nèi)部審計部門，在現(xiàn)場實施審計過程中，經(jīng)常出現(xiàn)坐在辦公室查內(nèi)業(yè)的現(xiàn)象，對于內(nèi)業(yè)反映的現(xiàn)場管理情況，不能很好地理解和反饋。認(rèn)為只要流程走完，字簽完，內(nèi)控的目標(biāo)就達(dá)到了。而現(xiàn)場諸多未在內(nèi)業(yè)資料中反映的現(xiàn)象和問題，則未引起過多關(guān)注。對于問題出現(xiàn)的原因，缺乏深度思考和總結(jié)，導(dǎo)致“屢審屢犯”，影響審計效果和審計質(zhì)量。

三、工程項目審計的重點(diǎn)內(nèi)容

（一）工程前期的審計。主要是對所承攬工程前期準(zhǔn)備工作及各項規(guī)章制度和內(nèi)部控制程序進(jìn)行審計。審計時，重點(diǎn)關(guān)注前期投標(biāo)決策流程及對項目前期測算利潤率及市場調(diào)查情況，看前期測算依據(jù)是否充分，是否充分考慮了外部不合理影響因素。內(nèi)部對于施工模式和組織模式是否有足夠考慮，內(nèi)部資源調(diào)配計劃，外部供應(yīng)商洽談?wù)袠?biāo)準(zhǔn)備情況等。通過審計盡早發(fā)現(xiàn)前期環(huán)節(jié)中的薄弱點(diǎn)和漏項，有針對性地提出意見，防患于未然，為后續(xù)工程施工打下堅實基礎(chǔ)。（二）施工方案的審計。施工方案是項目工程開始的第一步，在制定方案時是否考慮了各種風(fēng)險因素，是否考慮了經(jīng)濟(jì)技術(shù)措施，如何保證在不耽誤工期，不影響質(zhì)量的前提下，采取最優(yōu)的施工方案，是項目部工程部門需要考慮的問題。審計時，審計人員首先要關(guān)注施工方案的合理性和經(jīng)濟(jì)性，從施工方案著手，看要素配置，看具體實施，并提出優(yōu)化施工方案的建議。審計人員只有懂工程，才能審工程。（三）成本要素的審計。施工方案確定后，項目的成本將圍繞施工方案展開。審計時，審計人員要審計工、料、機(jī)及間接費(fèi)開支的合理性。材料方面不僅要審計采購材料的價格，還要看實際使用量和應(yīng)耗量之間的差距，若差距較大，應(yīng)細(xì)查原因。勞務(wù)方面要審計勞務(wù)隊伍用工的合理性，看勞務(wù)隊伍用工是否合理，是否存在虛報冒領(lǐng)和停工待料的情況。設(shè)備租賃方面要審計設(shè)備租賃的合理性，看項目是否在月租設(shè)備和按工程量租賃設(shè)備之間合理籌劃。要統(tǒng)籌項目發(fā)生的成本與對上確權(quán)收入之差，細(xì)查量差、價差，為項目責(zé)任成本核算和現(xiàn)場成本控制提供資料和依據(jù)。（四）財務(wù)收支的審計。財務(wù)收支是傳統(tǒng)審計方式，審計人員通過項目部財務(wù)收支情況分析收入和成本支出的合理性。重點(diǎn)審計資金使用、往來款項、資產(chǎn)購置、對外付款、賬外事項等情況。尤其注重資金管理的內(nèi)部控制和對外付款的合理性，通過財務(wù)收支和現(xiàn)金流的審計，分析項目部資金狀況，進(jìn)而分析項目部經(jīng)營狀況。為企業(yè)下一步有針對性地提出管控意見奠定基礎(chǔ)。（五）盈虧效益的審計。盈虧審計是施工企業(yè)內(nèi)部審計最為關(guān)注的審計內(nèi)容之一。內(nèi)部審計人員通過核定項目部已完產(chǎn)值和收入，歸集項目部已發(fā)生成本，計算項目部階段性盈虧。將審計結(jié)果與前期測算盈虧結(jié)果進(jìn)行比較，如差異較大，則仔細(xì)分析原因。若項目部內(nèi)部管理存在問題，應(yīng)細(xì)查并分析原因，并就審計發(fā)現(xiàn)項目部管控失當(dāng)?shù)牡胤教岢鱿鄳?yīng)的意見。

四、審計建議

（一）審計人員素質(zhì)的提高是審計工作質(zhì)量提高的根本保證。打鐵還需自身硬，審計人員只有自己先知道“怎么辦”，才能在工作中指導(dǎo)別人。合格的審計人員，知識面要寬，業(yè)務(wù)要精，溝通能力要強(qiáng)，人正直、敢作為。在對所屬工程項目進(jìn)行審計時，對于項目各類潛藏的問題，要有前瞻性和敏感性，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，及時整改，維護(hù)企業(yè)利益。（二）審計人員獨(dú)立性是審計信息質(zhì)量提高的關(guān)鍵。審計人員只有在經(jīng)濟(jì)、地位等方面獨(dú)立，才能擺脫思想包袱，專心開展審計工作。對于工作中發(fā)現(xiàn)的各類問題，才能不畏手畏腳，敢于指出，并要求整改。只有對其工作成果得到最大限度地認(rèn)可，工作的積極性才能提高。（三）注重管理型審計和全流程審計。開展工程項目的內(nèi)部審計，不能只圍繞財務(wù)收支展開，而是要緊密圍繞成本要素及施工方案展開。只有從成本發(fā)生的源頭上知道“是什么”，才能在后續(xù)的流程審計中知道“為什么”，進(jìn)而用自己的專業(yè)知識指導(dǎo)項目部“怎么辦”。把審計目標(biāo)提高到項目管理和企業(yè)治理的高度，審計工作才能契合實際，發(fā)揮出最符合企業(yè)需要的作用。（四）注重審計實效，發(fā)揮內(nèi)部審計的價值。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部的“聽診器”，通過內(nèi)部審計的“望聞問切”，會診把脈，發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，提出合理化的審計建議。內(nèi)部審計是公司內(nèi)部設(shè)立的部門之一，審計建議要密切契合公司和所屬項目的管理實際和水平，不能為了提意見而提意見，要為了解決問題而提出合理的、建設(shè)性的意見，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

施工企業(yè)內(nèi)部審計人員要不斷總結(jié)經(jīng)驗、持續(xù)總結(jié)提高，善于和及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及所屬在建工程項目的各類問題，推動問題整改。通過審計職能作用的發(fā)揮，幫助企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)自我修復(fù)和解決復(fù)雜問題的能力。為企業(yè)的發(fā)展壯大和提升有效競爭力做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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作者:趙明星 單位:中鐵雄安建設(shè)有限公司