導(dǎo)語(yǔ)：電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理探析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文圍繞電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的特征、常見的管理短板進(jìn)行了探析，并從樹立成本管理意識(shí)，夯實(shí)制度管理體系，提升資金管理水平、強(qiáng)化資產(chǎn)管理力度等方面提出了財(cái)務(wù)管理提升策略。

關(guān)鍵詞：電力工程；財(cái)務(wù)管理

隨著國(guó)家電力體制改革的不斷深化，電力工程單位漸漸從背靠發(fā)電企業(yè)的多經(jīng)企業(yè)逐漸走向市場(chǎng)，通過產(chǎn)業(yè)化與集團(tuán)化發(fā)展升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)主多分離。而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷考驗(yàn)下，安全生產(chǎn)水平已不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，由財(cái)務(wù)管理升級(jí)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)資金的優(yōu)化，是電力工程單位爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管理流程及標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際操作過程中嚴(yán)格執(zhí)行,以攻克電力工程財(cái)務(wù)管理中在預(yù)算管理、核算手續(xù)、資金使用及資產(chǎn)管理等方面的短板，真實(shí)準(zhǔn)確反映經(jīng)營(yíng)成果，提升電力工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，是本文探析的重點(diǎn)。

一、電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的特征

本文研究的電力工程項(xiàng)目主要系發(fā)電企業(yè)所屬電力工程單位所承接的，利用發(fā)電企業(yè)富余的檢修、控制專業(yè)人員，在外部發(fā)電企業(yè)從事的電力設(shè)備檢測(cè)、維修、電力運(yùn)行服務(wù)及電力技術(shù)服務(wù)等項(xiàng)目，其財(cái)務(wù)管理特征如下：（一）項(xiàng)目核算風(fēng)險(xiǎn)大。一是電力工程項(xiàng)目部人員缺乏財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，且主觀抵觸財(cái)務(wù)制度，同時(shí)項(xiàng)目部未配備合格的經(jīng)營(yíng)管理人員，進(jìn)行原始票據(jù)及資料的索取、收集和管理，與財(cái)務(wù)人員對(duì)接不順；二是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)均位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，商品與服務(wù)交易對(duì)象多為當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，無(wú)法提供正規(guī)的發(fā)票，且要求現(xiàn)金收款；三是項(xiàng)目部人員習(xí)慣事先借取大量備用金，而在項(xiàng)目實(shí)施過程中和竣工后未能按時(shí)核銷備用金，易形成資金管控風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目核算中的各種問題，導(dǎo)致電力工程項(xiàng)目成為審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)。（二）資金墊支比例大。一方面電力工程項(xiàng)目資金回籠通常在辦理完項(xiàng)目竣工結(jié)算以后，即使與甲方有進(jìn)度款支付協(xié)定的項(xiàng)目，也需視甲方資金情況而定，若出現(xiàn)結(jié)算糾紛，回籠的時(shí)間會(huì)更加滯后；另一方面項(xiàng)目實(shí)施中所承擔(dān)的大部分成本均需及時(shí)支付，如外委人工費(fèi)用，易導(dǎo)致農(nóng)民工阻工糾紛；如食宿費(fèi)、交通費(fèi)、體檢費(fèi)、零星材料費(fèi)等，受地域限制為賣方市場(chǎng)。資金周轉(zhuǎn)不力往往制約現(xiàn)有項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度及新項(xiàng)目的開發(fā)。

二、電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理常見的短板

（一）項(xiàng)目預(yù)算不準(zhǔn)且執(zhí)行不到位。一是電力工程項(xiàng)目預(yù)算均由項(xiàng)目實(shí)施人員按照經(jīng)驗(yàn)編制，存在主觀和客觀啥后果上的偏差；二是預(yù)算審核人員缺乏專業(yè)性和責(zé)任心，未能核實(shí)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際的偏差；三是電力工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定較為粗放，通常按較為籠統(tǒng)的收入百分比進(jìn)行成本包干，未針對(duì)實(shí)際情況細(xì)化預(yù)算定額；四是預(yù)算管理剛性不足，項(xiàng)目預(yù)算存在隨意調(diào)劑，且先用完再調(diào)整，而電力工程單位未對(duì)項(xiàng)目預(yù)算調(diào)劑或超支進(jìn)行責(zé)任落實(shí)；五是項(xiàng)目部缺乏成本節(jié)約能動(dòng)性，項(xiàng)目預(yù)算盡量用足。（二）項(xiàng)目核算手續(xù)不規(guī)范。一是由于財(cái)務(wù)人員編制有限，無(wú)法進(jìn)駐到每一個(gè)項(xiàng)目部辦公，費(fèi)用報(bào)銷原始憑證的收集及資金使用需由項(xiàng)目部人員經(jīng)辦；二是項(xiàng)目部業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)，在管理龐大的票據(jù)及現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)方面存在困難；三是項(xiàng)目部人員往往采用集中報(bào)銷費(fèi)用方式，涉及票據(jù)數(shù)量龐大，若出現(xiàn)不合規(guī)的發(fā)票，往往需要回項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)?shù)刂亻_，易造成項(xiàng)目部人員主觀抵觸，同時(shí)也延遲了結(jié)算時(shí)間；四是項(xiàng)目部人員習(xí)慣先付款后補(bǔ)手續(xù)，報(bào)銷手續(xù)往往不全、邏輯混亂及不合符規(guī)范，導(dǎo)致財(cái)務(wù)溝通成本變高。（三）項(xiàng)目資金管理較為被動(dòng)。一是項(xiàng)目資金回籠慢導(dǎo)致電力工程單位資金短缺成為常態(tài)，而項(xiàng)目部主觀占用資金的需求易導(dǎo)致資金閑置，更加劇了資金周轉(zhuǎn)困難；二是項(xiàng)目部人員只關(guān)心項(xiàng)目實(shí)施，未與公司營(yíng)銷人員建立協(xié)同關(guān)系，影響了資金回籠進(jìn)度；三是電力工程單位對(duì)項(xiàng)目部資金使用缺乏審核和監(jiān)控，也未對(duì)項(xiàng)目資金回籠建立嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栘?zé)制度，導(dǎo)致資金回籠效率更低；四是財(cái)務(wù)部門話語(yǔ)權(quán)不高，難以發(fā)揮出資金管理以及資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面的作用。（四）項(xiàng)目資產(chǎn)管理無(wú)力。一是項(xiàng)目部缺乏資產(chǎn)管理理念，將大額資金購(gòu)入的資產(chǎn)視同消耗性物資，不注重保管和重復(fù)利用，導(dǎo)致資產(chǎn)隨著項(xiàng)目完結(jié)而自然報(bào)廢或被隨意變賣，導(dǎo)致資金浪費(fèi)；二是項(xiàng)目部未配備專門的資產(chǎn)保管人員，在固定資產(chǎn)、工程物資的儲(chǔ)存、分類及領(lǐng)取等方面管理混亂，極易出現(xiàn)資產(chǎn)被盜、被非法侵占等損失；三是電力工程單位未建立項(xiàng)目資產(chǎn)盤點(diǎn)和核查機(jī)制，易造成項(xiàng)目部人員舞弊行為。

三、電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理提升對(duì)策

（一）樹立成本管理意識(shí)。一是全過程管理意識(shí)，成本管理意識(shí)理應(yīng)貫穿項(xiàng)目策劃、施工到竣工的整個(gè)流程中，包括事前預(yù)算，事中預(yù)警、監(jiān)督及事后的結(jié)算、評(píng)價(jià)等，其中事前的預(yù)算、事中的預(yù)警、監(jiān)督更為重要，具體表現(xiàn)為：首先由電力工程單位下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并分解到具體項(xiàng)目，然后由項(xiàng)目部與電力工程單位簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同并明確項(xiàng)目部的成本控制責(zé)任，最后由經(jīng)營(yíng)部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施后評(píng)價(jià)，按綜合效益排序，進(jìn)行責(zé)任人員獎(jiǎng)懲；二是全員參與管理意識(shí)，通過工資績(jī)效管理為抓手，將成本控制目標(biāo)內(nèi)容細(xì)化到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門，形成全員、全方位的成本管理，促使電力工程單位領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)開發(fā)人員，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)管理人員達(dá)成成本控制的共識(shí)，明確管理界面，構(gòu)建協(xié)同合作流水線，共同承擔(dān)成本控制責(zé)任；三是營(yíng)造“誠(chéng)信、程序、成本”的理財(cái)文化氛圍，以“誠(chéng)信”作為財(cái)務(wù)管理的根本出發(fā)點(diǎn)，遏制各種項(xiàng)目潛虧，規(guī)避未來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以“程序”作為財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督紅線，堅(jiān)持“不唯上，只唯實(shí)”，以“成本”作為財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)，通過對(duì)標(biāo)先進(jìn)，歷史挖潛手段提升成本領(lǐng)先水平，實(shí)現(xiàn)價(jià)值思維，效益導(dǎo)向。（二）夯實(shí)制度管理體系。制度建設(shè)是電力工程單位的薄弱環(huán)節(jié)，一般存在無(wú)制度無(wú)約束、有制度不適用、有制度不執(zhí)行幾種通病，故此建立行之有效的管理制度是提升財(cái)務(wù)管理水平的重要支撐。一是建立項(xiàng)目預(yù)算制度，包括細(xì)化項(xiàng)目費(fèi)用開支項(xiàng)目，建立費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，建立由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-電力工程單位責(zé)任人-預(yù)決算專責(zé)-財(cái)務(wù)專責(zé)-財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽審的預(yù)算審批流程，同時(shí)建立嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)；二是建立項(xiàng)目核算制度，包括建立與預(yù)算相對(duì)接的費(fèi)用獨(dú)立核算會(huì)計(jì)科目，明確各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷票據(jù)及附件要求，如員工就餐費(fèi)用要提供發(fā)票、協(xié)議及餐飲提供方簽章的就餐人員結(jié)算清單等；三是建立項(xiàng)目結(jié)算制度，包括規(guī)定項(xiàng)目結(jié)算的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，建立項(xiàng)目回款、項(xiàng)目效益與結(jié)算的約束條件，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)算的會(huì)簽流程與承諾書等等；四是建立項(xiàng)目資金管理制度，包括項(xiàng)目啟動(dòng)資金、進(jìn)度款、結(jié)算款的支付條件、支付限額以及支付方式等等。同時(shí)制度的執(zhí)行是制度建設(shè)的重要保障，也是推動(dòng)制度逐步健全完善的試金石，各電力工程單位必須通過堅(jiān)定不移的制度執(zhí)行，從而發(fā)現(xiàn)制度的漏洞和盲區(qū)，并實(shí)現(xiàn)制度建設(shè)的持續(xù)完善和優(yōu)化。（三）提升資金管理水平。資金管理是電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的“七寸”，也是財(cái)務(wù)管理的成敗所在，有效、高效的資金管理，可直接促進(jìn)項(xiàng)目成本可控在控及項(xiàng)目效益的最大最優(yōu)。一是嚴(yán)格限制資金支付進(jìn)度，如啟動(dòng)資金限制在支出預(yù)算的30%以內(nèi)，回款90%之內(nèi)，資金支付不突破預(yù)算的70%以內(nèi)，回款到100%之前，留2%質(zhì)保金；二是嚴(yán)格管控資金的支付形式，原則上費(fèi)用均由財(cái)務(wù)部門對(duì)公支付，項(xiàng)目部自行支付的項(xiàng)目?jī)H限于食宿、交通費(fèi)、部分的零星材料、物資等，其中超過1000元的須由項(xiàng)目部轉(zhuǎn)賬支付并提供轉(zhuǎn)賬記錄報(bào)銷；三是全力謀劃資金回籠計(jì)劃，由經(jīng)營(yíng)部門與財(cái)務(wù)部門共同制定項(xiàng)目回籠計(jì)劃，并定期催收落實(shí)，避免呆賬壞賬；四是嚴(yán)格執(zhí)行資金回籠問責(zé)，對(duì)資金回籠形成梗阻的責(zé)任人進(jìn)行考核。（四）強(qiáng)化資產(chǎn)管理力度。一是建立嚴(yán)格的資產(chǎn)管理監(jiān)督體系，由專門的資產(chǎn)物資管理部門進(jìn)行項(xiàng)目資產(chǎn)購(gòu)置、領(lǐng)用及報(bào)廢的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門做好資產(chǎn)臺(tái)賬登記，資產(chǎn)管理部門會(huì)同財(cái)務(wù)部定期駐項(xiàng)目進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)；二是在項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同中確立項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人為資產(chǎn)管理第一責(zé)任人，并對(duì)資產(chǎn)無(wú)故毀損或私自變賣嚴(yán)肅問責(zé)；三是項(xiàng)目部安排專人進(jìn)行資產(chǎn)、物資的保管，并建立物資收耗存記錄，保障資產(chǎn)安全和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

全面提升電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化及剛性管理水平，建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的預(yù)算管控、成本治理及資金資產(chǎn)管理體系，是電力工程單位與歷史劃清界限，脫離發(fā)電企業(yè)依賴，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升盈利能力和品牌效益的重要途徑。隨著電力體制改革的不斷推進(jìn)，電力工程單位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，關(guān)于電力工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理提升的探析還將一直持續(xù)下去。

參考文獻(xiàn)：

[1]李濤.淺談電力工程財(cái)務(wù)管理中存在的問題及解決措施．水利水電工程，2015年第22期[2]喬蕾．

作者:劉洲 單位:大唐華銀株洲發(fā)電有限公司