導(dǎo)語：電力工程管理方式初探一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1.當(dāng)前電力工程管理常用模式的特點

1.1業(yè)主自建模式。業(yè)主自建模式，就是業(yè)主自行設(shè)計、施工并進(jìn)行全面管理的模式。這種模式對項目建設(shè)人員的知識、經(jīng)驗和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星輔助工程；按照國家有關(guān)規(guī)定，比較重要的大中型工程必須經(jīng)過招投標(biāo)并實行監(jiān)理制度。

1.2監(jiān)理模式。監(jiān)理模式是我國電力工程中最常用的管理模式，業(yè)主與承包商簽訂承包合同，再與監(jiān)理單位簽訂合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理單位三方管理模式。推行監(jiān)理制度的初衷是基于規(guī)范化管理的要求，監(jiān)理受業(yè)主委托對電力工程的投資、采購、進(jìn)度、質(zhì)量和安全進(jìn)行監(jiān)督和控制，但是由于監(jiān)理市場的不規(guī)范和業(yè)主對監(jiān)理制度理解的不專業(yè)，現(xiàn)實中監(jiān)理往往淪為質(zhì)量檢驗員和監(jiān)督員的角色，對投資和進(jìn)度的控制作用影響很小。常有人將工程管理監(jiān)理制拿來與DBB（Design-Bid-Build）模式進(jìn)行比較，認(rèn)為監(jiān)理相當(dāng)于DBB模式中的“工程師”的部分角色，但實際上DBB模式在合同中對業(yè)主、工程師和承包商三方關(guān)系有明確約定，三者責(zé)權(quán)利分明；而監(jiān)理的實際地位和作用遠(yuǎn)不能與設(shè)計工程師相比。

1.3DB模式。DB（Design-Build）模式，是業(yè)主通過招標(biāo)選定唯一的承包商來負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工，并且與其簽訂總價合同[1]，也稱為總承包商模式。這種模式的優(yōu)點是由于總承包商對設(shè)計、施工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量負(fù)全責(zé)，省去了業(yè)主許多管理方面的工作量，管理費用較低；總價合同也有利于投資控制，降低工程造價；還有利于進(jìn)度控制和縮短工期。不足之處是總承包商在總價包干情況下追求利潤目標(biāo)，可能對設(shè)計和施工質(zhì)量產(chǎn)生一些不利的影響。

1.4滾動開發(fā)模式。這種模式最早用于流域水電開發(fā)建設(shè)，也稱為“流域滾動開發(fā)模式”。獲得流域梯級水電開發(fā)權(quán)的開發(fā)商，在流域開發(fā)管理的不同階段安排不同的專業(yè)人員，有些人負(fù)責(zé)前期的施工建設(shè)，另一些人負(fù)責(zé)后期的經(jīng)營管理，建設(shè)和經(jīng)營人員各發(fā)揮其專業(yè)特長。由于流域要建設(shè)和經(jīng)營多個梯級水電站，其建設(shè)和經(jīng)營呈滾動方式運轉(zhuǎn)。該模式的最大優(yōu)點是可以充分利用人力、物力和資金，工程管理專業(yè)性強(qiáng)、工作效率高[2]。

1.5PMC模式。PMC（ProjectManagementContract）模式，即項目管理承包模式，是業(yè)主聘請項目管理承包商（ProjectManagementContractor，也稱PMC）對整個項目進(jìn)行管理的模式。PMC主要代表或協(xié)助業(yè)主管理項目，但并不負(fù)責(zé)具體的設(shè)計和施工。PMC模式的優(yōu)點是PMC承包商大都具有豐富的項目管理經(jīng)驗，因此有助于提高整個工程項目的管理水平，有利于節(jié)約投資、控制進(jìn)度和提高工程質(zhì)量。PMC模式目前的問題是作為一種新興模式，業(yè)主如何規(guī)范、約束和激勵其與模式，與PMC模式的區(qū)別是承包商不僅負(fù)責(zé)一些項目管理，還提供設(shè)計和施工，甚至也包括融資服務(wù)。由于EPC承包商向業(yè)主提供從建設(shè)到竣工的整套服務(wù)，承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險更大，相應(yīng)回報也會更多。EPC模式與DB模式的區(qū)別是EPC承包商不僅包含DB承包商的全部內(nèi)容，還承擔(dān)更多的管理職責(zé)。在EPC模式下業(yè)主不需要再設(shè)置自己的工程師，只需派遣業(yè)主代表對項目進(jìn)行宏觀管理[4]。EPC模式的優(yōu)點是業(yè)主管理負(fù)擔(dān)較低，只需管理好EPC承包商，其他的都可交由EPC承包商負(fù)責(zé)，可以較好地控制進(jìn)度、總造價。

2.電力工程管理模式的應(yīng)用和創(chuàng)新

2.1電力工程管理模式選用原則。電力工程管理模式是為實現(xiàn)質(zhì)量、工期和造價目標(biāo)而建立的，檢驗一種管理模式的好壞都不能脫離這些目標(biāo)。采用一種管理模式應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程的具體情況，如項目規(guī)模、性質(zhì)、特點、目標(biāo)、資源，還包括國家地方有關(guān)該類項目的方針、政策以及業(yè)主對項目管理的執(zhí)行和介入程度等。在評價管理模式的時候，還需要考慮該模式的管理效率、風(fēng)險大小以及是否方便審計監(jiān)督等。拋開工程特點和具體條件而去談?wù)撃撤N模式的優(yōu)劣是沒有意義的，如自建模式，有人認(rèn)為會被其他模式取代而遭淘汰，但是對規(guī)模很小、投入不多、工期較短而業(yè)主又有能力和資源處理的臨時、零星的輔助工程，采用自建模式也會在工期和造價等方面有明顯優(yōu)勢。

2.2電力工程管理模式應(yīng)用和創(chuàng)新方法。在應(yīng)用電力工程管理模式時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目環(huán)境，采用比較分析的方法選擇管理模式[5]。將各種管理模式置于模擬過程中，分析比較各種模式的優(yōu)缺點，并按照進(jìn)度、質(zhì)量、成本和效益原則綜合評估，以選擇最適合的模式。下面討論一下常用模式的應(yīng)用和創(chuàng)新方法。監(jiān)理模式在相當(dāng)長一段時間內(nèi)仍將是我國主要的項目管理模式，如何改進(jìn)和完善一直是熱門話題。如前所述，監(jiān)理模式效果不好的主要根源在于業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系定位等。首先，應(yīng)規(guī)范業(yè)主的行為，特別是政府工程的業(yè)主必須實行建、管分離；對非政府性質(zhì)的業(yè)主，也應(yīng)監(jiān)督其市場行為。通過完善項目法人負(fù)責(zé)制，實現(xiàn)更具公平、競爭、開放特點的電力工程市場。其次，規(guī)范監(jiān)理市場，實行市場準(zhǔn)入和淘汰機(jī)制，以提高監(jiān)理的素質(zhì)和水平。再次，借鑒工民建行業(yè)，在項目設(shè)計階段就引入監(jiān)理，提高設(shè)計監(jiān)督的效果。項目管理水平是制約工程建設(shè)效果的關(guān)鍵，應(yīng)積極引入PMC和EPC這樣的模式。PMC模式是從業(yè)主的角度出發(fā)進(jìn)行項目管理，管理效果更好；EPC模式更多的是從工程角度進(jìn)行管理，控制工期、成本效果更佳。近幾年，國內(nèi)電力工程都有PMC和EPC模式成功實例。對于類似流域梯級形式的電力工程，可采用滾動開發(fā)模式，效果一般較好。

3.結(jié)語

在當(dāng)前電力工程日趨復(fù)雜和專業(yè)要求更高的形勢下，采用適合的工程管理模式是實現(xiàn)工程目標(biāo)和效益的保障。應(yīng)吸收、借鑒先進(jìn)的管理思想，勇于創(chuàng)新和實踐，通過科學(xué)合理的方式探尋和應(yīng)用更高效的管理模式。

本文作者：戴飛工作單位：廣東電網(wǎng)公司茂名電白供電局