導(dǎo)語：煤炭企業(yè)混合所有制改革探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1鄭煤集團(tuán)公司股權(quán)多元化改革的探索

1.1組建鄭州煤電股份公司，上市公司實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化

鄭煤集團(tuán)公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風(fēng)電廠的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)，公開發(fā)行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟(jì)的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團(tuán)公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，由國有經(jīng)濟(jì)改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟(jì)。鄭州煤電公司通過募集資金建設(shè)了告成煤礦和東風(fēng)電廠二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會公眾股中，經(jīng)批準(zhǔn)，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業(yè)職工購買本企業(yè)股票，確認(rèn)了對企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應(yīng)的部分所有權(quán)，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關(guān)系，也增強(qiáng)了職工的主人翁責(zé)任感和對企業(yè)經(jīng)營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的最佳選擇。上市公司最大的特點(diǎn)在于可利用證券市場進(jìn)行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，同時，使國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)增強(qiáng)活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發(fā)行規(guī)模限制，當(dāng)時只將兩個煤礦和一個電廠的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團(tuán)公司實(shí)施重大重組和增發(fā)新股同時進(jìn)行。一是向社會投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評估價值11億元置換給集團(tuán)公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司煤炭類資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過增發(fā)新股再次募集資金，擴(kuò)大了社會公眾股的股份，鄭煤集團(tuán)公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟(jì)成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化

新建礦井項(xiàng)目實(shí)行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設(shè)。由集團(tuán)公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責(zé)任公司，通過內(nèi)部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進(jìn)資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的又一種形式。鄭煤集團(tuán)白坪煤礦是首個采用股份制形式建設(shè)的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團(tuán)公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監(jiān)事會，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項(xiàng)由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設(shè)資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進(jìn)行擔(dān)保。白坪礦井建設(shè)由于采用新模式、新機(jī)制，僅用45個月建成年產(chǎn)180萬t的礦井，且當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，3年實(shí)現(xiàn)利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟(jì)建設(shè)新井的典型范例。此后，鄭煤集團(tuán)所有新建礦井都采取股權(quán)多元化形式建設(shè)[3]。1.3輔業(yè)改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業(yè)在進(jìn)入市場中，還面臨經(jīng)營范圍過寬、主業(yè)不突出、核心競爭力不強(qiáng)等問題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經(jīng)營單位為輔業(yè)。根據(jù)國家相關(guān)政策，為了使主業(yè)盡快做大做強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對輔業(yè)進(jìn)行改制。通過改制，輔業(yè)單位國有資本退出或部分退出，國有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，促使輔業(yè)單位走向市場，自負(fù)盈虧。自2005年起，鄭煤集團(tuán)公司對確認(rèn)的25家輔業(yè)單位先后進(jìn)行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權(quán)設(shè)置方案是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）國有股權(quán)退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業(yè)，但與集團(tuán)公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，可直接改制為非國有企業(yè)，國有股份全部退出。集團(tuán)公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨(dú)立法人、獨(dú)立核算、面向市場、自負(fù)盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃?xì)夤?、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團(tuán)公司主體企業(yè)有關(guān)聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴主體企業(yè)的內(nèi)部市場，如機(jī)械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營權(quán)。股權(quán)設(shè)置要以調(diào)動持股者的最大積極性為原則，一方面股權(quán)不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調(diào)動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經(jīng)過5年的時間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實(shí)踐證明，國有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟(jì)是成功的，而股權(quán)結(jié)構(gòu)、持股比例及法人治理結(jié)構(gòu)是改革成功的關(guān)鍵。

2煤炭企業(yè)深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過多年的探索，鄭煤集團(tuán)公司在集團(tuán)層面或者在上市公司實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點(diǎn)和歷史形成因素，集團(tuán)公司內(nèi)企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問題在此次產(chǎn)能過剩危機(jī)中暴露出來。鄭煤集團(tuán)公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場風(fēng)險能力差。當(dāng)煤炭市場出現(xiàn)波動，對集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關(guān)閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負(fù)債，這些債務(wù)都是集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關(guān)閉退出后，留下大量負(fù)債，集團(tuán)公司背起了大量債務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。當(dāng)前，盡管煤炭市場呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴(yán)峻復(fù)雜的局面并沒有得到根本性好轉(zhuǎn)。面臨著改革脫困和轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進(jìn)國企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團(tuán)公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破

當(dāng)前，國有企業(yè)改革正從頂層設(shè)計邁向施工階段，處于關(guān)鍵時期。2017年在產(chǎn)權(quán)制度改革、組織結(jié)構(gòu)改革、僵尸企業(yè)處置、過剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會職能等重點(diǎn)改革工作，必須加大力度，有序推進(jìn)。深化改革以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)為關(guān)鍵，在重組盤活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破?；竟ぷ魉悸肥牵簣猿帧耙悦簽橹鳌?，煤炭主業(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴(kuò)大利潤，做好加法；化解過剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務(wù)，做好減法；構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動機(jī)制，提高質(zhì)量效益，提升運(yùn)營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展相結(jié)合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資優(yōu)勢。鄭州煤電作為鄭煤集團(tuán)公司控股的上市公司，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發(fā)展，做大做強(qiáng)。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團(tuán)公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達(dá)到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預(yù)計可再融資10億元，使國有股權(quán)戰(zhàn)略性減持。同時上市公司規(guī)范經(jīng)營，業(yè)績良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設(shè)資金。推進(jìn)資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應(yīng)收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅持新建項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立相適應(yīng)的法人治理機(jī)構(gòu)。推進(jìn)煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項(xiàng)目，與大唐集團(tuán)簽訂合作建設(shè)三門峽1×100萬KW機(jī)組項(xiàng)目。積極推進(jìn)內(nèi)蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設(shè)。這些新建項(xiàng)目，一開始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權(quán)。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”，推進(jìn)與其他電力企業(yè)、燃煤電廠、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開采項(xiàng)目已完成資產(chǎn)評估工作。本項(xiàng)目擬出售49%的產(chǎn)權(quán)，引進(jìn)主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術(shù)優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。以上國有控股企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的同時，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)?、業(yè)務(wù)精通、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)亩潞捅O(jiān)事隊(duì)伍；打造一批政治堅定、善于經(jīng)營、充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團(tuán)公司已關(guān)閉礦井29對，去產(chǎn)能516萬t，完成國家下達(dá)計劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過內(nèi)部分流、外部就業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內(nèi)部退養(yǎng)3865人，轉(zhuǎn)崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變管理職能邁出關(guān)鍵步伐。進(jìn)一步明確集團(tuán)功能定位，集團(tuán)層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標(biāo)、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務(wù)基層，支持基層。集團(tuán)公司將構(gòu)建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系。總部職能部門實(shí)行大部制，機(jī)關(guān)實(shí)行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機(jī)關(guān)管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領(lǐng)導(dǎo)干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費(fèi)用近4000萬元。從一般職員到部門領(lǐng)導(dǎo)，全部公開招聘，打破行政級別，實(shí)行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團(tuán)公司管理職權(quán)，簡政放權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權(quán)限。激發(fā)二級單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團(tuán)公司下屬企業(yè)戶數(shù)123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉(zhuǎn)讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進(jìn)有退，加大國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)工作，集團(tuán)公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究“僵尸企業(yè)”相關(guān)對策，指導(dǎo)和組織有關(guān)單位開展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。對關(guān)停企業(yè)逐一進(jìn)行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引入戰(zhàn)略投資者，設(shè)施兼并重組，盡快盤活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉(zhuǎn)讓退出類。對資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過評估公開轉(zhuǎn)讓，職工安置要到位；對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營公司處置不良資產(chǎn)平臺，運(yùn)用市場化方式進(jìn)行處置，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷類。對嚴(yán)重資不抵債、沒有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對有效資產(chǎn)進(jìn)行盤活處理，對職工進(jìn)行分流安置，對債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理，對公司進(jìn)行清算后依法進(jìn)行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類。對已關(guān)閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進(jìn)度，通過人民法院實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會職能

1）企業(yè)退休人員移交社會化管理。企業(yè)退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務(wù)工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實(shí)行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領(lǐng)取資格認(rèn)證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務(wù)。原則上按企業(yè)退休人員的戶口所在地或常年居住地進(jìn)行移交。通過推進(jìn)社會化管理服務(wù)，使退休人員晚年生活質(zhì)量得到組織管理和服務(wù)上的保障。鄭煤集團(tuán)公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國17個?。ㄖ陛犑校┖?04個縣，僅河南省內(nèi)就分布在79個縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊》《企業(yè)退休人員移交地情況調(diào)查表》《企業(yè)退休人員社會化管理服務(wù)基本信息表》三表規(guī)定逐一進(jìn)行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認(rèn)。企業(yè)退休人員社會化管理是解決企業(yè)辦社會問題，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業(yè)辦社會職能的重點(diǎn)任務(wù)。此項(xiàng)工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國有企業(yè)剝離，轉(zhuǎn)由社會專業(yè)單位實(shí)施管理。國有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國有企業(yè)辦社會的重要內(nèi)容，有利于國有企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)，集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團(tuán)公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業(yè)25662戶。結(jié)合實(shí)際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實(shí)行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責(zé)任，加速推進(jìn)。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進(jìn)行，21個家屬區(qū)11404戶居民已完成物業(yè)改造設(shè)計及方案會審。“三供一業(yè)”維修改造共爭取中央和省級補(bǔ)助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革。隨著國企改革的深入推進(jìn)，對煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進(jìn)行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會的一項(xiàng)重要工作來抓。經(jīng)過多方調(diào)研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團(tuán)公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進(jìn)天津民生醫(yī)院管理集團(tuán)的專業(yè)管理、學(xué)科建設(shè)、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)多元化，同時獲得長期發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌、專業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊(duì)伍等，引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，從而形成“大綜合”“強(qiáng)?？啤钡默F(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)及職工隊(duì)伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務(wù)于鄭煤集團(tuán)的職責(zé)不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團(tuán)安全生產(chǎn)、應(yīng)急搶險救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務(wù)?？傖t(yī)院作為改革的試點(diǎn)，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進(jìn)中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機(jī)構(gòu)將全部在產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌，出讓股權(quán)。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]張玉東.多元融資做大做強(qiáng)——鄭煤集團(tuán)全方位融資轉(zhuǎn)型模式[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2013，33（1）：57-59.

[3]張玉東，張海鵬，楊毅.鄭煤集團(tuán)優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)的探索與實(shí)踐[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2014，34（5）：47-51.

[4]張玉東.煤炭企業(yè)輔業(yè)改制實(shí)施方案設(shè)計研究[C].第七屆中國煤炭經(jīng)濟(jì)管理論壇暨2006年中國煤炭學(xué)會經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會年會論文集.徐州：中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2006.