導(dǎo)語：淺析國(guó)有煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

國(guó)有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的問題

1.下屬單位及子公司較多，轉(zhuǎn)型發(fā)展統(tǒng)籌難度大?；糁菝弘娂瘓F(tuán)下屬的企業(yè)實(shí)體就達(dá)到了四十余家。作為國(guó)有煤炭企業(yè)，由于其規(guī)模較大，一方面礦區(qū)范圍大，下屬單位多，點(diǎn)多面廣，且層次不同、發(fā)展不平衡；另一方面，職工人數(shù)多，職工動(dòng)輒幾千人，幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關(guān)系復(fù)雜。同時(shí)，企業(yè)離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業(yè)病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，無形中增加了安置成本；另外，由于煤炭企業(yè)勞動(dòng)力更新速度慢，相當(dāng)多的職工年齡偏高，長(zhǎng)期在礦井下超強(qiáng)度作業(yè)，身體素質(zhì)也較差，分流安置難度大。因此，轉(zhuǎn)型發(fā)展要做到統(tǒng)籌兼顧有很大難度。2.轉(zhuǎn)型發(fā)展歷史包袱重。國(guó)有煤炭企業(yè)多數(shù)開采時(shí)間較長(zhǎng)，歷史包袱重，特別是企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)十分沉重?；糁菝弘娤聦俚膶W(xué)校就有霍州煤電一中、霍州煤電技校、霍州煤電職工子弟學(xué)校、團(tuán)柏礦幼兒園、圣佛中學(xué)等十多所，每年集團(tuán)對(duì)教育方面的投入要達(dá)到了上億元。3.轉(zhuǎn)型發(fā)展缺乏相應(yīng)的制度、思想和管理保障。國(guó)有煤炭企業(yè)大多建立于早期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，具有較長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡深，長(zhǎng)期以來習(xí)慣于國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和管理制度，職工觀念比較落后，思想觀念轉(zhuǎn)變緩慢，改革的適應(yīng)性不強(qiáng)?；糁菝弘娂瘓F(tuán)的主要權(quán)力還是集中于母公司高層。眾多子公司在相關(guān)項(xiàng)目和資金審批方面需要經(jīng)過漫長(zhǎng)而復(fù)雜的程序，其自身擁有的職權(quán)范圍十分有限，這大大制約了下屬企業(yè)發(fā)展的靈活性和自主性。4.轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨著人員安置的困境。隨著企業(yè)由勞動(dòng)密集型向資金技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)型，煤炭產(chǎn)業(yè)冗員必然增加，企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨職工轉(zhuǎn)產(chǎn)再就業(yè)矛盾的突出，轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨著人員安置成本高、安置過程復(fù)雜漫長(zhǎng)的困境?；糁菝弘娂瘓F(tuán)雖然千方百計(jì)增加職工收入，并妥善安置下崗職工，但由于具體利益問題，職工轉(zhuǎn)產(chǎn)及安置過程仍然面臨著很多的困難。霍州煤電百度貼吧上眾多轉(zhuǎn)產(chǎn)及下崗職工對(duì)于企業(yè)安置的不滿和質(zhì)疑，就說明了這一點(diǎn)。5.轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨巨大的管理挑戰(zhàn)和人才缺口。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理特別是人力資源管理水平還有待提高，特別是由于煤炭行業(yè)工作環(huán)境相對(duì)惡劣、危險(xiǎn)系數(shù)高、整體薪酬福利水平較低使得煤炭行業(yè)普遍存在人才流失,面臨技術(shù)人員缺乏,科技力量不足的問題。從霍州煤電集團(tuán)目前的情況看，企業(yè)目前仍然缺乏科學(xué)合理完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。同時(shí)，企業(yè)將新招錄人才的畢業(yè)院校定位為二本及以上水平的高校，而實(shí)際中其主要吸引的還是省內(nèi)院校和專業(yè)對(duì)口院校的畢業(yè)生，難以引進(jìn)更高水平、高素質(zhì)的人才，特別是海外高層次人才。6.轉(zhuǎn)型發(fā)展缺乏資金保障。由于稅費(fèi)負(fù)擔(dān)和社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重，且長(zhǎng)期以來煤炭行業(yè)實(shí)行的低價(jià)微利政策，企業(yè)自身缺乏積累，財(cái)力有限。大部分國(guó)有煤炭企業(yè)都有沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，拖欠銀行貸款數(shù)額巨大、時(shí)間很長(zhǎng)，并且相當(dāng)一部分已經(jīng)形成呆賬、死賬，加之煤炭行業(yè)的特殊性，融資渠道窄小，發(fā)展資金難以籌措。[1]雖然某些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了上市融資，但受資本市場(chǎng)波動(dòng)和國(guó)際煤炭市場(chǎng)的影響，企業(yè)面臨著很大的融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)融資渠道較為單一，發(fā)展資金相對(duì)短缺，后勁有所不足。霍州煤電集團(tuán)至今仍為有限責(zé)任公司，尚未完成股份制改造。

對(duì)國(guó)有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

1.企業(yè)的戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)型。國(guó)有煤企要重新明確企業(yè)未來發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)把最大限度地延伸產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)煤炭深加工，以煤為基，大力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)作為轉(zhuǎn)型的方向。煤炭的產(chǎn)業(yè)鏈很多，如煤———電———高能載體產(chǎn)業(yè)鏈，煤———焦（氣）———化產(chǎn)業(yè)鏈，煤———油———化產(chǎn)業(yè)鏈，煤———路———港———航產(chǎn)業(yè)鏈[2]。在此基礎(chǔ)上可以形成以煤炭產(chǎn)業(yè)為龍頭，電力、焦炭化工、建材建筑、機(jī)電修造、商貿(mào)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的格局，實(shí)現(xiàn)資源開發(fā)、環(huán)境保護(hù)和社會(huì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)，要努力建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。通過靠大聯(lián)強(qiáng)、技術(shù)合作、破產(chǎn)兼并、資產(chǎn)重組，甚至大膽引進(jìn)民間資本和民營(yíng)機(jī)制等運(yùn)作方式，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，全面轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。將改制與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以資本重組和盤活存量為突破口，從非支柱產(chǎn)業(yè)中有序退出，使資本逐步向支柱產(chǎn)業(yè)集中。2.企業(yè)的管理層轉(zhuǎn)型。在管理層轉(zhuǎn)型中，最為關(guān)鍵的是人力資源管理。員工是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，在霍州煤電集團(tuán)的實(shí)例中，無論是統(tǒng)籌問題、下崗人員安置問題還是人才缺口問題，都與人密切相關(guān)。在人力資源管理方面，企業(yè)要堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，制定適應(yīng)煤炭企業(yè)特征的人才戰(zhàn)略，大力加強(qiáng)人才資源的建設(shè)和管理,加大在人力資源建設(shè)上的投入,努力培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)人才,選拔素質(zhì)較高、具有創(chuàng)新精神、熱愛煤炭事業(yè)的優(yōu)秀人才；要努力完善人才工作體制和創(chuàng)新機(jī)制,形成留住人才、吸引人才、調(diào)動(dòng)人才積極性的激勵(lì)機(jī)制；要建立起門類齊全、梯隊(duì)合理、素質(zhì)優(yōu)良新老銜接的人才隊(duì)伍,以人才隊(duì)伍的壯大帶動(dòng)企業(yè)的騰飛[3]；要建立和完善長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制、績(jī)效考核辦法和薪酬福利制度，切實(shí)提高企業(yè)人員的福利待遇；要妥善處理轉(zhuǎn)產(chǎn)后的職工安置問題，對(duì)下崗、傷殘職工給予合理的撫恤與補(bǔ)償。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面，企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。一方面，有序退出低效產(chǎn)業(yè)，對(duì)部分確實(shí)扭虧無望的礦井，以及生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益低下的傳統(tǒng)多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，可以采取關(guān)閉破產(chǎn)、拍賣出售、對(duì)外租賃兼并等方式，選擇性地退出；另一方面，要努力發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，通過發(fā)展一批新項(xiàng)目，著力培育企業(yè)非煤支柱產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建新非煤產(chǎn)業(yè)格局。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，要同時(shí)辯證地處理好發(fā)展新項(xiàng)目與改造傳統(tǒng)非煤老廠的關(guān)系，同時(shí)穩(wěn)定煤炭基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是一種“漸變式”的，要使其不在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生大量的失業(yè)人員，引發(fā)社會(huì)不穩(wěn)定，仍然要發(fā)揮其現(xiàn)有煤炭資源的重要支撐作用，堅(jiān)持煤炭在本企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)地位，努力穩(wěn)定煤炭生產(chǎn)。這既可確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也有助于企業(yè)的平穩(wěn)退出和轉(zhuǎn)型。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理方面，對(duì)原有的母公司與子公司的兩級(jí)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行變革，實(shí)施一級(jí)財(cái)務(wù)管理，對(duì)采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)中涉及的資金、成本、會(huì)計(jì)、收付等項(xiàng)目進(jìn)行集中一貫管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理的一體化。3.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層轉(zhuǎn)型。國(guó)有煤企要增強(qiáng)顧客導(dǎo)向意識(shí)，形成面向市場(chǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)體系。要提高市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)，通過對(duì)煤炭市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析，精心設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷策略。例如，在未來煤炭市場(chǎng)上，各種煤炭洗選產(chǎn)品，液化、氣化產(chǎn)品，特殊加工型產(chǎn)品，將大受用戶歡迎，其價(jià)格也會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原煤。煤炭生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)努力使煤炭產(chǎn)品向多樣化方向發(fā)展，降低混煤產(chǎn)品比重，通過優(yōu)化產(chǎn)品組合，開辟新的銷售渠道。以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得用戶，穩(wěn)固已有的煤炭市場(chǎng)[4]。

本文作者：郭棟工作單位：中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院