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【摘要】運用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念實施醫(yī)院管理已成為各級醫(yī)院的發(fā)展方向。通過分析醫(yī)院的運營數(shù)據(jù)，全面掌握醫(yī)院與科室運營情況，以推動醫(yī)院精細化運營管理。此外，通過成立運營質(zhì)量管理部門，建立信息化數(shù)據(jù)監(jiān)測體系，由運營助理進行院科兩級運營數(shù)據(jù)分析，對人力、設備、空間等資源進行評估和流程管理。以醫(yī)院呼吸科為例，結(jié)果顯示，推行醫(yī)院精細化運營管理后，科室2019年收入、結(jié)余、損益率較2018年同期均增加。因此，對運營數(shù)據(jù)資源進行詳細分析并發(fā)現(xiàn)存在問題，可為醫(yī)院管理者提供決策依據(jù)，進而合理配置醫(yī)院的各項資源，實現(xiàn)醫(yī)院的精細化運營管理。

【關鍵詞】精細化管理；運營數(shù)據(jù)；運營助理

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入以及建設現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的要求，公立醫(yī)院的發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。運用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念實施醫(yī)院管理已成為各級醫(yī)院的發(fā)展方向。醫(yī)院每時每刻都會產(chǎn)生大量的運營數(shù)據(jù)，各種信息數(shù)據(jù)已成為醫(yī)院領導者進行精細化管理和決策的重要依據(jù)[1]。如何通過數(shù)據(jù)分析及時發(fā)現(xiàn)運營管理中存在的問題，并將這些海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為用于決策的資源，值得每位醫(yī)院管理者思考。淮安市某三級甲等醫(yī)院在成立運營質(zhì)量管理部門以后，對建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體系進行積極探索，以運營數(shù)據(jù)為基礎，建立信息化數(shù)據(jù)監(jiān)測體系，有效提升了醫(yī)院的精細化運營管理水平，初步實現(xiàn)了精細化管理。

1建立信息化運營數(shù)據(jù)監(jiān)測體系

醫(yī)院醫(yī)學信息中心根據(jù)需求建立醫(yī)院電子早交班系統(tǒng)，每日將前1日醫(yī)院各種運營數(shù)據(jù)在院早會上匯報，匯報內(nèi)容包括門急診、住院患者數(shù)量、患者流向、手術數(shù)量、三四級手術率、自助機使用、呼吸機使用狀況等。院級領導、各職能部門及行政總值班參會，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)及時查找原因并處理。醫(yī)院運營質(zhì)量管理處在醫(yī)院運營管理微信群中每日醫(yī)院日常運營數(shù)據(jù)，匯報上述數(shù)據(jù)以及手術室運行情況，如手術首臺/接臺準時率、醫(yī)技檢查科室的預約與檢查情況，以及胸痛、卒中、創(chuàng)傷、危重孕產(chǎn)婦救治中心、危重兒童和新生兒救治中心這五大中心的運行情況等，以利于醫(yī)院管理者和各相關科室及時了解醫(yī)院運行狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時改進。同時醫(yī)院運營質(zhì)量管理處根據(jù)質(zhì)量與安全管理目標，對質(zhì)量、安全、服務、管理、績效5個方面的運行指標進行監(jiān)測與評價，建立了醫(yī)院信息化數(shù)據(jù)評價與監(jiān)測平臺。該平臺利用商業(yè)智能技術，整合醫(yī)院各項業(yè)務數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)代統(tǒng)計學方法，建立綜合運營數(shù)據(jù)查詢平臺，在此基礎上可進行進一步的數(shù)據(jù)分析并為醫(yī)院管理者提供決策依據(jù)。醫(yī)院信息化管理水平得以快速提升，并初步建立了信息化運營數(shù)據(jù)監(jiān)測體系。

2以運營質(zhì)量分析報告為抓手推動院科兩級精細化管理

2.1全院運營質(zhì)量分析報告。醫(yī)院運營質(zhì)量管理處根據(jù)全院運營情況有效配置醫(yī)院人力、設備、物資、空間等資源，并根據(jù)全院運營數(shù)據(jù)進行損益分析，每月全院運營質(zhì)量分析報告。將波士頓矩陣圖（圖1）等工具用于評價醫(yī)院整體運營情況及各專科情況，持續(xù)關注結(jié)余率較低的科室，深入了解運營數(shù)據(jù)所反映的深次層問題，同時也有利于醫(yī)院管理者制定合適的運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)醫(yī)院整體運營效率的持續(xù)改善[2]。2.2?？七\營質(zhì)量分析報告。在全院運營質(zhì)量分析報告的基礎上，各?？七\營助理每月出具各科室運營質(zhì)量分析報告。運營質(zhì)量管理分析報告主要包括各科室經(jīng)營分析（收入、成本、結(jié)余及損益率情況）、業(yè)務量與運營效率分析、技術項目開展情況、資源配置分析（人力、物資、設備、空間等）、單病種費用構(gòu)成分析、?？七\行流程、績效評價等[3]。運營助理每月通過分析科室及診療組層面的運營數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)科室運營問題并反饋給科主任?？浦魅握匍_科室民主管理小組會議，對運營數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題及時制定改善方案，以實現(xiàn)科室運營質(zhì)量的持續(xù)改進[4-5]。以醫(yī)院呼吸科為例，運營質(zhì)量管理處成立后，由運營助理協(xié)助科主任對科室進行運營管理，科室2019年收入、結(jié)余、損益率較2018年同期均增加（表1），執(zhí)行收入（總收入-材料費和藥費）占比上升，藥占比、耗占比下降，科室收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

3以運營數(shù)據(jù)為基礎進行精細化管理

3.1人力資源管理。當某科室現(xiàn)有人力資源無法滿足需要時，需提交人力資源增補申請至運營質(zhì)量管理處，由各專科運營助理進行評估。運營助理從科室業(yè)務量（包括門診量、出院量、手術量等）進行分析，結(jié)合現(xiàn)有人力情況、資源配置、科研需求等進行全面評價，及時增補人力。1978年原國家衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則》中規(guī)定了各級各類人員與醫(yī)院床位數(shù)的比例關系，但該模式已不能適應建立現(xiàn)代醫(yī)院體系的要求。筆者調(diào)研的醫(yī)院以時間研究法為基礎進行人力資源評估，通過計算工作負荷來評估所需人力，認為該院肝膽科所有住院醫(yī)師的月作業(yè)總量為877.5小時，內(nèi)分泌科為810.7小時；肝膽科住院醫(yī)師合適的床醫(yī)比為7:1，內(nèi)分泌科為8:1，方法穩(wěn)定可靠，有效解決了醫(yī)院人力資源評估無統(tǒng)一標準的問題[6]。在實際應用該方法時應注意臨床工作與學科建設須齊抓共管，各科室應把學科建設納入規(guī)劃，同時考慮學歷提升、支農(nóng)支邊等各方面因素，在此基礎上可有計劃地增加人力。運營助理通過人力資源的定期評估發(fā)現(xiàn)某科室人力富余時，及時修訂規(guī)培、進修醫(yī)生的輪轉(zhuǎn)計劃，將人員進行調(diào)劑，減少人力資源浪費，實現(xiàn)人力資源的精細化管理。3.2設備資源管理。各?？七\營助理對科室新增醫(yī)療設備的請購需求進行評估，并協(xié)助固定資產(chǎn)保管與閑置設備處理，定期進行醫(yī)療設備尤其是大型設備的動用率分析與效益分析。科室民主管理小組遞交設備需求申請，各科室運營助理進行設備投資效益分析并提交院設備管理委員會通過后方可購買。針對10萬元以上的設備投資，運營助理利用設備投資效益分析表，調(diào)取往年的運營數(shù)據(jù)，如門診量、手術量等數(shù)據(jù)預估業(yè)務開展量，并計算該設備醫(yī)務收入與成本、邊際貢獻、設備折舊及回收年限等[7]。在進行經(jīng)濟效益分析時，還應進行社會效益評估，包括設備開展的新業(yè)務帶來的社會效益、患者診治需求的滿足、對醫(yī)院整體診療實力和醫(yī)院影響力的提高等。運營助理定期對全院設備進行動用率測算，對使用率不高的通用設備，如監(jiān)護儀、呼吸機等由共享中心統(tǒng)一管理以提高設備利用率[8]。中心共享設備信息及時在院內(nèi)網(wǎng)公布，使用科室借用設備時直接向共享中心租借，共享中心每月統(tǒng)計上報共享設備的借用及使用情況。共享中心成立以來，9臺呼吸機的動用率為49.1%，高于全院呼吸機平均動用率，從而避免了設備的重復購買和資源閑置，消除了使用頻率較低的設備給科室?guī)淼恼叟f費用壓力，實現(xiàn)醫(yī)院和科室的共贏[9]。3.3空間資源管理。在空間區(qū)域規(guī)劃管理方面，醫(yī)院建立健全空間區(qū)域規(guī)劃管理體系和跨部門標準化工作流程。由各科室提出空間需求申請，運營助理需匯總科室詳細的運營數(shù)據(jù)，從背景現(xiàn)況、空間規(guī)劃、硬件投入、工作量預估、預期效益與回收年限等方面進行全方位評估，對空間區(qū)域規(guī)劃進行可行性論證。隨后由運營質(zhì)量管理處聯(lián)合醫(yī)務處、感染管理處、總務處、設備處、護理部等多部門對空間區(qū)域規(guī)劃進行審核，最終形成一份完整評估報告提交院領導決策?？臻g區(qū)域規(guī)劃通過后運營助理制定項目實施計劃，建立工作群實時跟進，及時反饋空間建設進度與問題。在進行空間規(guī)劃時，運營助理應掌握全院整體的空間規(guī)劃布局后再為科室選擇合適的空間區(qū)域，同時詳細規(guī)劃每個空間區(qū)域的結(jié)構(gòu)與功能，與臨床需求相匹配?？臻g規(guī)劃建設完成并運行后，定期對其實際運營狀況進行分析與評估。運營助理通過對空間資源的精細化管理，使科室各種空間規(guī)劃有了明確的運營數(shù)據(jù)分析作為依據(jù)，減少了盲目擴建，實現(xiàn)空間資源利用的最優(yōu)化。

4以運營數(shù)據(jù)為支撐優(yōu)化流程管理

運營助理專注于科室日常運營管理，對醫(yī)院內(nèi)的各種工作流程也較為熟悉，通過日常運營數(shù)據(jù)的監(jiān)測可及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題并予以改善。醫(yī)院手術室在統(tǒng)計運營數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)了較多問題，如首臺延遲率較高，連臺手術銜接時間較長，手術室利用率較低等。運營助理對手術流程利用管理工具進行分析，查找原因并實施了針對性的改善措施：確立標準化手術室運行流程，改建術前準備間及麻醉復蘇室，采用術前準備間-手術室-麻醉恢復室管理“三位一體”的流程化管理；建立手術室運行時間節(jié)點的信息化管控平臺，實施手術流程時間節(jié)點管控；實施麻醉醫(yī)生及手術室護士績效二次分配方案改革，績效分配50%按工作量及工作質(zhì)量分配，50%按年資分配，提高了職工工作積極性[10]。通過以上措施，手術室首臺延遲率由31.8%降至22.22%，接臺時間縮短15min，手術間空間利用率等指標均獲得明顯改善，實現(xiàn)了手術流程的精細化運營管理[11]。

5討論

醫(yī)院運營管理的目標是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、合理化資源配置、提高運營效率。運營助理通過全面的運營數(shù)據(jù)分析能及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院與科室運營中存在的問題，以問題為切入點進行流程回顧和現(xiàn)況分析，深入剖析醫(yī)院運營中制度、流程、資源配置方面的不足，從而優(yōu)化流程、合理配置、提升效率，為醫(yī)院管理決策提供依據(jù)?，F(xiàn)代醫(yī)院管理體系下醫(yī)院管理的精細化程度與運營數(shù)據(jù)的分析能力密切相關。對運營數(shù)據(jù)詳細而全面的分析，尋找數(shù)據(jù)反映的運營問題并轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院與科室層面科學決策的依據(jù)，有利于醫(yī)院管理者合理配置醫(yī)院的人力、設備、空間等資源，對各項決策的進展和成效有明確的判斷依據(jù)，實現(xiàn)醫(yī)院全面化的精細化運營管理。

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作者:馬千云 周立濤 單位:南京醫(yī)科大附屬淮安第一醫(yī)院