導(dǎo)語：中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，經(jīng)濟(jì)市場化、全球化程度越來越高，市場競爭日益激烈。同時，我國的城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程加快，這對中小建筑企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。中小建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須加強(qiáng)管理，特別是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性、主動性、能動性，對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全過程的動態(tài)管控，有利于集聚企業(yè)的優(yōu)勢資源，挖掘企業(yè)的潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。文章在分析中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上，深入探討了中小建筑企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中所遇到的問題，并提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：中小建筑企業(yè)；全面預(yù)算管理；可持續(xù)發(fā)展；對策

在“一帶一路”經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略指引下，管理出效益的觀念已深入人心。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。近年來，政府加大了對房地產(chǎn)的調(diào)控力度，建筑企業(yè)也受到了很大的沖擊。中小建筑企業(yè)，由于缺乏大型建筑企業(yè)成熟的管理體制和資金籌備機(jī)制，實施全面預(yù)算管理尤為重要，應(yīng)引起企業(yè)管理者的深思和重視。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過全員參與，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解，并對企業(yè)組織的各項經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后進(jìn)行預(yù)算管理的過程。通過上下結(jié)合，根據(jù)企業(yè)自身的特點選用不同的編制方法，對預(yù)算的執(zhí)行過程不斷地評估與調(diào)整，對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行定期或動態(tài)考核，周而復(fù)始，循序漸進(jìn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)資源，改善企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高資金運轉(zhuǎn)效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，因此，全面預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用并推廣。在我國中小型建筑企業(yè)，由于項目周期長、據(jù)點分散、占用的資金量大等特點，做好全面預(yù)算管理將為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

二、中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

首先，全面預(yù)算管理有助于培育人才、加強(qiáng)企業(yè)的核心團(tuán)隊建設(shè)。全面預(yù)算需要調(diào)動全體員工的積極性，對員工進(jìn)行宣傳、教育、培訓(xùn)，使得員工都能夠了解預(yù)算、參與預(yù)算，擰成一股繩，形成企業(yè)的核心團(tuán)隊，朝著預(yù)算目標(biāo)奮進(jìn)。其次，全面預(yù)算管理有利于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建筑行業(yè)受政治、經(jīng)濟(jì)等外界因素影響較大，要想在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展下去，企業(yè)必須做好降本增效工作。全面預(yù)算管理不僅參與人多、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，而且具有前瞻性和預(yù)控性，通過對過程控制、及時反饋，不斷地整合和優(yōu)化資源配置，使企業(yè)在人、財、機(jī)及各項費用方面都能達(dá)到最優(yōu)，從而高效地完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，促使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、不斷穩(wěn)步前進(jìn)。再次，全面預(yù)算管理有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)“三去一降一補(bǔ)”。全面預(yù)算管理，通過關(guān)注資金的投融資活動，能夠在一定程度上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，不斷優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)杠桿，從而達(dá)到去杠桿效應(yīng)；通過對成本的分類、細(xì)化、管控、調(diào)整等動態(tài)分析，能在一定程度上降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；通過對各項目資源的分析，把項目的優(yōu)勢資源穿插補(bǔ)充到相應(yīng)短缺的項目中去，一定程度上彌補(bǔ)了企業(yè)的短板。最后，全面預(yù)算管理能為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供理理依據(jù)。中小建筑企業(yè)大多是民營企業(yè)，基礎(chǔ)比較薄弱、市場占有力低，實行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型較為困難。全面預(yù)算管理結(jié)合內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通過縱向和橫向分析各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，能夠快速獲取同行業(yè)的發(fā)展動向，預(yù)判建筑產(chǎn)業(yè)的利潤空間，從而能為企業(yè)是否進(jìn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供決策依據(jù)。

三、中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理中遇到的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠。全面預(yù)算管理中的“全面”顧名思義，就是要求全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面并且管理流程要全程跟蹤。大多數(shù)中小建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門或預(yù)算部門的事；所做的預(yù)算也僅限于財務(wù)預(yù)算，預(yù)算管理局限于“事前”預(yù)算。孰不知，全面預(yù)算需要企業(yè)所有部門積極參與，所有員工都應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，為全面預(yù)算管理群策群力。全面預(yù)算管理，也不是只關(guān)注企業(yè)的日常經(jīng)營活動，而應(yīng)該把企業(yè)的投融資等一切經(jīng)濟(jì)活動都納入預(yù)算的范圍；不僅對其執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，而且要對其結(jié)果進(jìn)行評價和考核。（二）預(yù)算目標(biāo)不夠合理。全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部各部門的計劃及企業(yè)的未來業(yè)務(wù)和預(yù)先安排起著核心的作用。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，指引著全面預(yù)算的前進(jìn)方向，是企業(yè)進(jìn)行的動力。但是，很多中小建筑企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，常常在歷史的預(yù)算目標(biāo)上加上一個較高的百分點，沒有著眼于未來進(jìn)行長遠(yuǎn)分析，脫離了企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使得預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而挫傷了員工的積極性；也有的在歷史預(yù)算目標(biāo)上加一個較低的百分點，使得預(yù)算目標(biāo)極易實現(xiàn)，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高估本企業(yè)的潛力，不利于挖掘企業(yè)的人力資源，一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。（三）預(yù)算的執(zhí)行力不夠。在中小建筑企業(yè)，全面預(yù)算的執(zhí)行也存在很大的問題。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀性較強(qiáng)，影響全面預(yù)算的執(zhí)行力。大多數(shù)中小建筑企業(yè)的權(quán)力都集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者身上，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者隨意性較強(qiáng)，有時候會改動已定好的預(yù)算指標(biāo)，從而降低了預(yù)算的權(quán)威性，使得全面預(yù)算的執(zhí)行力大打折扣。其次，制度不夠完善，不能有效保障全面預(yù)算管理的執(zhí)行。預(yù)算管理重在計劃制定與管理實施，中小建筑企業(yè)，由于制度還不夠健全，要么對下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)沒人去跟進(jìn)、監(jiān)督執(zhí)行；要么各責(zé)任單位站在部門自身的角度，自己給自己下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，這樣不利于其他責(zé)任單位對預(yù)算目標(biāo)的確定，由此引發(fā)事不關(guān)己、相互推托的現(xiàn)象，影響執(zhí)行力，最終很難保障全面預(yù)算結(jié)果的實現(xiàn)，從而使得全面預(yù)算管理的可行度受損。（四）缺乏有效的評估和考核機(jī)制。在我國中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，由于企業(yè)難以對員工的業(yè)績進(jìn)行綜合評估，致使考核內(nèi)容和考核指標(biāo)與全面預(yù)算內(nèi)容關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，評估的只是表象，沒有抓住關(guān)鍵性指標(biāo)；設(shè)置的考核指標(biāo)單一性、片面性較強(qiáng)，往往僅重視對資產(chǎn)、利潤等財務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行考核，忽視了對非財務(wù)性指標(biāo)的考核，未能把企業(yè)有潛力的資源挖掘出來，不利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)實。

四、完善中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高整體層面對全面預(yù)算的認(rèn)識。首先，管理層要意識到全面預(yù)算對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。特別是高層管理人員，是企業(yè)全面預(yù)算管理的決策者、支持者，更應(yīng)以身作責(zé)，協(xié)調(diào)好各個職能部門，嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理的有關(guān)制度執(zhí)行，為企業(yè)的全面預(yù)算能夠持續(xù)有效地貫徹下去。其次，使全面預(yù)算工作深入人心。管理層要加強(qiáng)對基層員工的宣傳教育工作，讓企業(yè)的每一位員工都認(rèn)識到預(yù)算管理不僅是管理層的事，而是與自己個人成長和發(fā)展息息相關(guān)的事。（二）健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，提高預(yù)算執(zhí)行力。全面預(yù)算管理是一項較為系統(tǒng)而又復(fù)雜的綜合性管理工程。要讓預(yù)算更好地發(fā)揮管理控制的功效，中小建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況，不斷完善預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從而提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)有全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面。預(yù)算管理決策部門，一般由公司的決策者來擔(dān)任，規(guī)模較小的企業(yè)可以由投資者來擔(dān)任。全面預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，其負(fù)責(zé)人由財務(wù)負(fù)責(zé)人兼任。全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)一般為企業(yè)各職能部門。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的編制進(jìn)行決策，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)再把決策機(jī)構(gòu)所作出的決策進(jìn)行分解，下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。只有機(jī)構(gòu)健全了，目標(biāo)明確了，工作細(xì)化了，責(zé)權(quán)利清晰了，各執(zhí)行單位都能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，目標(biāo)一致，從而大大提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。（三）認(rèn)真貫徹落實全面預(yù)算管理的基本原則，確定合理的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程控制及平衡管理等原則，合理地確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。中小型建筑企業(yè)特別要圍繞著戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡管理的原則，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，使之有機(jī)融合，制定出適合企業(yè)各階段的預(yù)算目標(biāo)。這樣環(huán)環(huán)相扣、步步為營，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期穩(wěn)定發(fā)展。（四）完善成本控制系統(tǒng)。成本控制系統(tǒng)是全面預(yù)算管理制度的重要內(nèi)容之一。為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源使用的效率與效果，企業(yè)需要加強(qiáng)成本控制系統(tǒng)，將責(zé)權(quán)真正落實到具體負(fù)責(zé)人，以此來加強(qiáng)對成本的分析與監(jiān)督，健全建筑施工企業(yè)的成本控制體系。建筑企業(yè)由于項目期限長、項目建設(shè)過程中存在各種變更、簽證等特殊性，導(dǎo)致成本難以確定，應(yīng)在工程中標(biāo)后明確工程各項預(yù)算指標(biāo)，把各指標(biāo)錄入成本控制系統(tǒng)，為成本分析提供可比的基礎(chǔ)；設(shè)置成本預(yù)警功能，把實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相比較，如果實際指標(biāo)接近或超過了預(yù)算指標(biāo)，成本系統(tǒng)就會亮紅燈，這樣有利于成本控制和及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而能更好地控制企業(yè)成本。（五）建立健全考核與激勵機(jī)制。為了確保全面預(yù)算管理長期有效地實施、促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，中小建筑企業(yè)應(yīng)建立有效的績效考核和激勵制度，對各職責(zé)部門及單位預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行績效考核與激勵。預(yù)算考核是整個全預(yù)算過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對提高預(yù)算編制、執(zhí)行、控制起著決定性的作用。要明確預(yù)算考核的內(nèi)容、考核對象，對預(yù)算考核的方式、方法形成有效的激勵制度。將全面預(yù)算管理過程和企業(yè)績效評價體系納入全員業(yè)績考核中，繼而提高各部門對預(yù)算的編制、執(zhí)行的積極性，使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。

五、結(jié)束語

近年來，建筑行業(yè)受市場環(huán)境影響較大，客觀形式對建筑行業(yè)的要求也逐漸增高，因此，全面預(yù)算管理顯得尤其重要。全面預(yù)算管理，不僅要對過程進(jìn)度管控和監(jiān)督，還應(yīng)對結(jié)果進(jìn)度評價。通過全體員工的共同努力，充分運用企業(yè)資源，在不斷修正、改進(jìn)的過程中，將企業(yè)資源發(fā)揮至最優(yōu)化狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，制定合理的預(yù)算目標(biāo)，發(fā)揮全體員工的潛能，使企業(yè)的日常管理工作變得程序化和制度化，讓全面預(yù)算管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮出重要的作用。

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作者:付建蘭 單位:廣東英聚建筑工程有限公司