導語：企業(yè)全面預算管理問題及對策10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：企業(yè)全面預算管理改進

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負責核電站建設(shè)和建成后的生產(chǎn)運營與售電。公司從成立至今，大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：項目籌備階段（2004—2008年）；工程建設(shè)階段（2009—2013年）；項目1#機組投入運營（2014年以后）。

二、YJ公司預算管理變革歷程

(一)YJ公司預算管理的幾個階段

YJ公司作為一個集團公司的下屬二級成員企業(yè)，其財務管理和預算管理都需在集團母公司的總體框架下統(tǒng)一安排，公司自成立初就開始實行預算管理，隨著公司業(yè)務發(fā)展和管理要求的改變，YJ公司預算管理也大致經(jīng)歷了以下幾個階段。預算管理的起步階段：主要對應于公司籌備階段，這一階段公司主要負責移植集團公司的預算管理體系、梳理公司預算管理流程，每年按照集團公司的要求組織預算編制、執(zhí)行分析等工作，為集團預算管理提供數(shù)據(jù)支持。公司總體預算意識比較淡薄、預算管理與公司具體業(yè)務結(jié)合不夠緊密，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用也有限。單一業(yè)務預算階段：主要對應于公司的工程建設(shè)階段，這一階段的預算管理主要是工程投資預算及其對應的資金籌措、安排，業(yè)務相對單一。公司全員預算管理意識雖然有所提升，由于工程進度不斷調(diào)整，公司各年度投資預算安排不斷調(diào)整，預算準確率波動較大，預算管理的嚴肅性未得到有效貫徹，預算管理對公司整體經(jīng)營業(yè)務的作用也未真正發(fā)揮；全面預算管理階段：自2014年1#機組投產(chǎn)后，公司業(yè)務范圍已包括了工程建設(shè)投資、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)運營和發(fā)電等全部業(yè)務，公司預算管理也步入全面預算管理階段，公司的預算范圍已涵蓋投資預算、籌資預算、庫存預算、發(fā)電預算、售電預算、運維成本預算、利潤預算、利潤分配預算等全部經(jīng)營業(yè)務。預算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營謀劃和落實方面的重要性不斷加大，預算控制工作逐漸細化和嚴格。

(二)傳統(tǒng)預算管理的主要弊端

由于各種內(nèi)外部原因，YJ公司的預算管理在大多數(shù)時候主要體現(xiàn)為按照集團公司的要求，周期性地重復著預算編制、調(diào)整、執(zhí)行分析、考核評價的過程，預算管理的形式意義大于實質(zhì)意義，還有較多待完善的地方，主要表現(xiàn)為：預算管理方式被動，忽視了預算管理的本質(zhì)：簡單地把預算管理工作視為是上級單位布置的一項周期性工作，管理重心過多地放在如何按時完成集團公司定期布置的每一項具體工作任務上，忽視了預算管理在公司內(nèi)部管理中的作用和意義，未能有效地將預算管理與公司實際業(yè)務和管理需要主動結(jié)合起來，預算管理各環(huán)節(jié)工作開展不夠深入，管理內(nèi)容流于形式，對公司經(jīng)營管理決策支持的貢獻不大。預算責任落實不到位，缺乏全員參與基礎(chǔ)：公司各業(yè)務部門對預算管理工作不夠重視，在預算編制和執(zhí)行各環(huán)節(jié)缺乏深度參與，預算管理工作大多數(shù)時候僅是財務部門的事，管理責任難以有效落實，導致預算管理質(zhì)量不高。預算編制與業(yè)務計劃脫節(jié)，預算準確率偏低：公司的預算編制與業(yè)務計劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯(lián)系，往往在預算編制接近尾聲的時候，公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導致預算編制的假設(shè)前提與公司的業(yè)務計劃偏離，預算缺乏業(yè)務基礎(chǔ)；另一方面，預算編制的顆粒度過粗，預算中大量地人為估計、“拍腦袋”成分，預算松弛現(xiàn)象比較嚴重，直接影響預算執(zhí)行的準確性。預算執(zhí)行與預算編制脫節(jié)，跟蹤落實不到位：一方面，業(yè)務部門預算執(zhí)行隨意性較大，不關(guān)注擬執(zhí)行項目是否已列入預算，預算的約束作用流于形式；另一方面，預算考核、獎懲機制未能有效發(fā)揮作用，預算執(zhí)行好壞對于業(yè)務部門的影響不大，業(yè)務部門預算執(zhí)行的動力不足，因而往往導致業(yè)務部門在預算申報時過于保守，事后大量預算無法執(zhí)行。

三、預算管理改進的原則

堅持全員參與的原則：充分調(diào)動全員參與預算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業(yè)務一線人員積極參與到預算編制、執(zhí)行、分析、考評等預算管理全過程的各個環(huán)節(jié)。強化預算與業(yè)務一體化原則：緊密結(jié)合公司業(yè)務實際，強化在預算工作組織和預算編制、執(zhí)行等具體操作環(huán)節(jié)上與業(yè)務計劃的聯(lián)系，使預算和計劃在指導思想、假設(shè)前提、編制依據(jù)、考核評價等方面保持同一口徑。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預算編制、執(zhí)行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預算控制理念，保持從預算編制到預算執(zhí)行、預算考評等各個環(huán)節(jié)管控的連貫性，防止重編制、輕執(zhí)行的虎頭蛇尾行為，強化預算的嚴肅性和約束性。

四、改進辦法和實施方案

為提高預算管理質(zhì)量、有效發(fā)揮預算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個方面對現(xiàn)有預算管理體系進行改進、完善。

(一)完善預算管理組織

建立專門決策支持機構(gòu)，充實預算決策體系。企業(yè)預算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設(shè)計：公司財務部向總經(jīng)理匯報、總經(jīng)理向董事會或股東會匯報、最后由董事會或股東會審批。由于各決策層級的領(lǐng)導對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預算管理決策的科學合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，作為公司總經(jīng)理部有關(guān)預算管理方面重大事項的決策支持機構(gòu)，由公司總經(jīng)理任主任，總經(jīng)理部領(lǐng)導和各部門經(jīng)理任成員。通過增加該委員會的運作，一方面，有效保障了公司管理層對預算管理重大事項的參與和重視程度，大大提高了預算管理在公司經(jīng)營管理中的地位，有利于預算管理功能的充分發(fā)揮；同時，也保障了公司管理層對預算重大事項的審議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大預算安排的必要性、合理性，提高了預算管理決策的科學性。成立跨部門工作執(zhí)行機構(gòu)，強化業(yè)務與財務的聯(lián)系：對于大多數(shù)企業(yè)來說，預算管理就是財務部門的事情，財務部包辦了從預算編制到預算執(zhí)行全過程的工作，這樣就自然導致了預算與業(yè)務的脫節(jié)，使預算管理成為“孤島”，管理質(zhì)量也自然不高。為打破業(yè)務與財務在預算管理中的阻隔，將預算管理真正融入公司經(jīng)營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計劃、預算、考核）工作組，小組成員由公司分管計劃和財務工作的總經(jīng)理部領(lǐng)導任組長、財務部門和經(jīng)營計劃部門經(jīng)理任副組長，成員由財務部、經(jīng)營計劃部門、發(fā)電計劃部門及其他相關(guān)部門構(gòu)成，PBA小組專注于解決預算和計劃的協(xié)同問題，使預算與計劃、考核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運作，不僅強化了預算管理在重大邊界條件假設(shè)、預算口徑等問題上與業(yè)務計劃的接口聯(lián)系，同時，也大大縮短了預算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

(二)優(yōu)化預算編制流程，提高預算編制質(zhì)量

預算編制環(huán)節(jié)實現(xiàn)PBA一體化：針對一直以來存在的計劃與預算脫節(jié)問題，YJ公司在公司層面建立了計劃（P）、預算(B)、考核(A)三位一體的PBA體系，使計劃、預算、考核三者實現(xiàn)一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了計劃編制與預算編制互不相關(guān)的情況，實現(xiàn)了預算編制以計劃為基礎(chǔ)，考核指標設(shè)置以預算為基礎(chǔ)，有效提高了預算編制質(zhì)量，也有效避免了過去預算編制僅由財務部組織的局限性，有效提升了全員參與性。規(guī)范預算編制要求、細化預算顆粒度：在預算編制啟動前制定詳細的預算編制大綱，對預算編制的前提、方法、要求、時間進度等進行詳細規(guī)范，并組織宣講，根據(jù)業(yè)務實際設(shè)計完整的預算編制表格，將預算申報信息在表格中詳細列明。各成本中心需要按照具體作業(yè)活動申報預算，申報項目需明細到每一個合同、訂單或作業(yè)活動，實現(xiàn)預算項目可追溯；同時，各部門預算申報信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預算申報依據(jù)等更詳細信息，使預算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預算申報信息，盡可能地減少在預算評審時的信息不對稱，以便對預算合理性做出審查和判斷。建立“上下結(jié)合”的預算溝通評審機制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預算從各部門申報預算開始，到最終定稿確定預算，需經(jīng)歷“三上三下”的過程，即：首先，由各成本中心向財務部上交預算初稿，財務部組織與各部門就預算內(nèi)容進行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；其次，各部門根據(jù)審核意見修改預算內(nèi)容，重新上交財務部，財務部匯總形成公司預算，并報公司投委會審核，并將投委會的審核意見再次下達各成本中心；第三，各成本中心根據(jù)審核意見，再次修改預算上報，財務部重新匯總審核后，按授權(quán)報各級單位審批后，最終下達定稿版預算。

(三)完善預算執(zhí)行跟蹤手段，提高預算執(zhí)行率

完善預算執(zhí)行跟蹤分工，明確跟蹤責任：在財務部內(nèi)部建立預算管理綜合崗位與預算執(zhí)行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機制，其中：預算綜合崗位主要負責公司預算管理制度、預算編制、執(zhí)行、預測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報告接口等職能；預算執(zhí)行跟蹤崗位著重在預算綜合崗位的組織下負責對口部門/業(yè)務領(lǐng)域的預算跟蹤、落實工作。建立預算定期執(zhí)行分析與差異跟蹤機制：年度預算批準后，公司財務部將根據(jù)批準預算總額組織各成本中心將年度預算分解到各月份、季度，以便于預算后續(xù)定期跟蹤。具體執(zhí)行時，財務部每個月將預算實際執(zhí)行與預算分解金額進行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各成本中心進行反饋，并針預算執(zhí)行偏差制定整改措施。完善系統(tǒng)工具，提高預算執(zhí)行的剛性約束：建立基于SAP系統(tǒng)的預算控制手段，SAP系統(tǒng)貫徹“預算、立項、承諾、支付”不可逆的預算控制原則，使公司所有項目在實施前必須納入預算管理和控制體系。通過SAP系統(tǒng)的剛性約束，迫使各部門遵循這一預算控制原則，有效防止“無預算先執(zhí)行”“、超預算執(zhí)行”等現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)完善預算考評機制，強化責任落實

優(yōu)化預算考核指標設(shè)置，突出考核導向：預算考核指標既要考核各成本中心對預算控制的節(jié)約效果，也要考核各成本中心預算執(zhí)行的準確性。YJ的預算考核指標中包括兩個部分，一是預算管理的評價，包括各部門歸口預算的執(zhí)行率，同時還考慮各部門在預算編制、預算執(zhí)行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預算、成本節(jié)約率指標。各部門只有在平時切實重視預算管理，做到預算執(zhí)行準確率高、同時又不超出預算目標的前提下，才可能獲得較高的得分。實行考核結(jié)果與年度經(jīng)營業(yè)績評價掛鉤。YJ公司將預算管理考評作為各部門經(jīng)營業(yè)績考核指標的一部分，與各部門其他經(jīng)營指標一道構(gòu)成了對各成本中心年度經(jīng)營業(yè)績考評指標。預算管理考評結(jié)果直接影響各部門年度經(jīng)營績效考評結(jié)果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一制度設(shè)計有效加強了各成本中心對預算管理工作的重視程度。

五、結(jié)束語

通過上述預算管理改進行動，YJ公司預算管理工作在公司內(nèi)部的認同度得到有效提高、預算準確率逐年加強、預算管理規(guī)范性有效提升，預算管理水平整體邁上一個新臺階。

作者:張倫飛 單位:陽江核電有限公司

第二篇：企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

一、當前企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.對企業(yè)的全面預算理解不夠，從而缺乏全員性

預算缺乏全員性在許多企業(yè)里存在。有的企業(yè)預算只在中層以上干部中傳達，基層職工只管工作，對預算毫不知曉；有的企業(yè)職工對預算毫不在意，對預算工作不配合甚至產(chǎn)生抵觸情緒，認為預算是管理者與財務的事情，自己只要小心翼翼工作，沒獎無罰即可。上述兩種情況最終導致預算失去基層意見與第一手資料，這樣的預算脫離實際，同時在執(zhí)行過程中也得不到很好的配合與支持。使預算從根源上失敗，后續(xù)工作都是紙上談兵。

2.缺乏對外部環(huán)境的調(diào)研與預測

企業(yè)的預算是為了其內(nèi)部環(huán)境更好地適應外部環(huán)境的需求，最終確保企業(yè)的生存與發(fā)展。但是許多企業(yè)沒有進行外部環(huán)境的調(diào)查與預測就直接編制預算。如有市場才有銷售，有銷售企業(yè)才能盤活，但是許多企業(yè)不去對市場加以調(diào)研與科學預測，也不先考慮銷售預算，而是以產(chǎn)定銷，先從生產(chǎn)能力出發(fā)，進而進行人員、材料的組織，最終形成產(chǎn)品堆積如山，銷售停滯不前，資金鏈斷裂，企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)，期盼市場起死回生。這種現(xiàn)象在大部分企業(yè)都存在。

3.預算缺乏評價與分析

我們說全面預算是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的分解，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標具有長遠性，所以全面預算管理必須是持續(xù)的、不斷發(fā)展與提高的。但是許多企業(yè)的全面預算工作是為了預算而預算，今年預算執(zhí)行完畢即全面預算全部完成，明年再說明年的事情。這種嚴重的錯誤理念具體表現(xiàn)在預算考核完畢即結(jié)束，沒有對預算的成功加以總結(jié)，使其繼續(xù)發(fā)揚，也沒有對預算的失敗加以分析并找出原因，加以改進，更沒有與各個管理部門以及基層進行很好的溝通，使其全面提高預算的效果，更缺乏分析過后的評價與利用。

二、針對當前企業(yè)全面預算管理存在的問題應采取解決的對策

1.提高對全面預算的管理意識，確保全面預算的全員性

既然全面預算具有全員性，那么企業(yè)就應該讓全體員工都知道預算關(guān)系到每個人的切身利益。在這方面企業(yè)應該抓好文化建設(shè)，讓企業(yè)員工擰成一股繩，集體有積極向上的企業(yè)文化，讓員工體會到企業(yè)在職工在的意義，同時還要避免預算只在中層領(lǐng)導之間傳達，并且還要將預算的制定與執(zhí)行以及考核的結(jié)果全部在企業(yè)員工中公布，這樣有利于員工參與全面預算的積極性，從而也使全面預算更加趨近實際，進而促進資源的合理利用，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.提高相關(guān)業(yè)務人員綜合素質(zhì)

我們都知道全面預算是在客觀實際上充分發(fā)揮人的主觀能動性的一種科學管理方法，它要求相關(guān)業(yè)務人員掌握財務、經(jīng)營、人力、技術(shù)等綜合業(yè)務知識。所以相關(guān)業(yè)務人員的理論知識與業(yè)務能力十分重要。因此企業(yè)也要注重這些方面人員的培養(yǎng)與管理，從時間上給予他們一定的保證，如鼓勵他們帶資參加各種職稱考試與業(yè)務培訓；從經(jīng)濟上給予他們一定的激勵，如將考試與培訓的最終結(jié)果與獎金、工資掛鉤并將其作為年底考評以及晉升的依據(jù)之一。這樣最終達到激勵他們業(yè)務能力與工作水平的提高，這是做好預算工作的基礎(chǔ)，也是發(fā)揮人的內(nèi)在潛力的前提條件。

3.做好外部環(huán)境的調(diào)查與預測

我們大家都知道，企業(yè)要想生存與發(fā)展必須適應今天市場經(jīng)濟體制下的需求，這樣才能避免供給大于需求，從而才能避免因此而帶來的企業(yè)產(chǎn)品堆積如山，貨幣資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)舉步維艱。所以企業(yè)第一步在編制預算前必須派專業(yè)人員對市場、對客戶進行全面細致的調(diào)查，并召集有關(guān)部門對收集的資料進行綜合分析，進而進行市場的預測，之后與客戶進行詳細的溝通，最終簽訂比較合理的合同，這是做好所有預算的前提，因為只有將外部環(huán)境確定之后才能做出適合外部條件的企業(yè)內(nèi)部各種預算與方案。這是企業(yè)預算成功的先決條件，也是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的法寶。

4.深化本次預算的總結(jié)與分析，促進下次預算的升華

通過前面的分析我們知道，預算是為了企業(yè)的美好愿景早日實現(xiàn)，是企業(yè)奮斗目標分解，同時也是企業(yè)經(jīng)濟運行的側(cè)面反映，所以預算也是在不斷的深化與升華，為了少走彎路，企業(yè)應該對本次預算進行詳細的總結(jié)與分析，這個過程也是全員的，不是極少數(shù)個別人進行小組討論而總結(jié)的。它需要專業(yè)人員的總結(jié)，再與實際工作中一線的老工人進行溝通，再進行詳細分析及基層反饋，最后形成書面材料，這個既是本次預算的總結(jié)與分析，同時又是下次預算的依據(jù)，是本次預算的升華，下次預算的基礎(chǔ)。這樣才能使預算充分發(fā)揮其作用，才能為企業(yè)良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

綜上所述，我國企業(yè)隨著改革開放步伐的不斷深入，企業(yè)對預算管理工作也有了新的要求，我們相信企業(yè)通過一系列的管理方式與方法的改進，企業(yè)在預算以及其他工作中一定會有一個新的提高，進而使企業(yè)的管理更加規(guī)范化、科學化。

作者:金俊榮 單位:開灤能源化工股份有限公司范各莊礦業(yè)分公司財務部

第四篇：集團企業(yè)全面預算管理體系的有效構(gòu)建

一、企業(yè)全面預算管理重要性

（一）對企業(yè)實施全面預算的管理體系有助于企業(yè)科學嚴謹?shù)倪M行預測和評估，為企業(yè)的發(fā)展決策提供科學的依據(jù)和有效的方法全面的預算是一項科學的預算，可以展開預測的編制。在執(zhí)行的時候，進行嚴密的監(jiān)控，對實施的結(jié)果進行嚴密的考核。這種全面預算的方法強調(diào)企業(yè)在組織、管理、決策以及執(zhí)行上采取一體化的集中方式。在企業(yè)的內(nèi)部形成一個循環(huán)的系統(tǒng)，有效地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供相應的發(fā)展戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營的策略，為企業(yè)的發(fā)展提供保障的機制。

（二）企業(yè)實施全面預算的管理方式可以有效地提高企業(yè)在戰(zhàn)略上的管理能力企業(yè)實施全面的預算，能夠確保企業(yè)最大限度的實現(xiàn)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標。通過全面的預算可以有效的預測出發(fā)展過程中存在的風險以及未知的挑戰(zhàn)和機遇，這些預算的信息匯報到企業(yè)的決策機構(gòu)，能夠幫助企業(yè)有效的根據(jù)預測的風險及時的調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展做出及時的規(guī)劃，從而提升企業(yè)應對風險的市場應變能力。

（三）全面預算可以有效的預算企業(yè)的生產(chǎn)成本，并為企業(yè)的生產(chǎn)制定出相應的生產(chǎn)成本的限額和標準，為企業(yè)的生產(chǎn)成本支出提供一定的依據(jù)，對企業(yè)的經(jīng)濟生產(chǎn)單位實行量化的管理方式全面預算的管理可以有效的預算出企業(yè)的凈經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)性的經(jīng)濟條件以及影響的因素，找到在預算當中出現(xiàn)偏差的部分，及時的根據(jù)這些因素調(diào)整經(jīng)濟經(jīng)濟政策和發(fā)展的措施，對生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)有效的調(diào)節(jié)，讓企業(yè)的發(fā)展一直圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標而進行。

（四）全面預算的管理可以有效的整合企業(yè)的生產(chǎn)資源對企業(yè)內(nèi)部的資源進行合理的調(diào)整，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，對資源的利用率重復的利用。提高資源的利用率，能夠有效的激發(fā)預算的潛能。在預算的目標確定后，可以保證預算目標的實施和實現(xiàn)，提高企業(yè)的執(zhí)行能力和企業(yè)的組織規(guī)劃的水平，也能快速的衡量出單位經(jīng)營業(yè)績。

二、構(gòu)建企業(yè)全面預算的體系

（一）健全企業(yè)全面預算管理的組織機構(gòu)，加強對預算環(huán)節(jié)的控制企業(yè)的發(fā)展通過全面預算的方式合理的降低企業(yè)生產(chǎn)的成本從而實現(xiàn)企業(yè)的盈利目的，企業(yè)進行全面預算的方式對預算的經(jīng)營成本進行合理的控制，從而提高企業(yè)在市場中的綜合實力和市場的競爭力，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢獲得最大的經(jīng)濟利益。因此要在組織上確保全面預算有一個強大的機構(gòu)，才能有效的發(fā)揮全面預算在管理和制度上實施的成效。因此企業(yè)應當重視建立一個完善的全面預算的組織機構(gòu)，發(fā)揮全面預算的最大優(yōu)勢。企業(yè)的預算組織機構(gòu)由專門的預算委員會、專職的部門機構(gòu)以及負責預算的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)成。在這幾個機構(gòu)中預算委員會是主要的核心部分，主要的職能部門只負責對企業(yè)的財務的預算和規(guī)劃，預算的專職部門負責控制企業(yè)的日常的經(jīng)營活動以及相關(guān)的經(jīng)營事務，主要有企業(yè)的財務和會計部門進行管理。預算的責任網(wǎng)是對企業(yè)的核算進行具體的落實，主要控制企業(yè)的投資活動、利潤的獲取以及控制成本，以這三者的發(fā)展為中心展開預算活動。企業(yè)的各個部門根據(jù)具體的情況進行落實，鼓動企業(yè)的人員進行全方位參與，把全面預算管理的責任與個人的崗位職責相互聯(lián)系起來，得到企業(yè)員工的全面重視，這樣全面預算的管理工作也能得到全面的落實。使得各個部門之間能夠協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在每年的年初都要對各個部門進行合理的預算，加強對各個預算環(huán)節(jié)的控制。將預算的結(jié)果在各部門之間進行公布，在各部門的實施過程中進行相互的有效的監(jiān)督，使得企業(yè)的財務管理更加的透明化和科學化。

（二）規(guī)劃企業(yè)全面預算管理的流程，提高企業(yè)各部門的執(zhí)行力企業(yè)要想獲得發(fā)展只有不斷的擴大市場，并在市場的競爭中獲得絕對的優(yōu)勢。因此企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標必須在全面預算中體現(xiàn)，并根據(jù)市場的變化來調(diào)節(jié)全面預算的工作流程，進行預算的各個部門之間的工作流程要進行嚴格的控制。企業(yè)的預算目標要在年初的時候開始制定，然后在各個部門分解預算的結(jié)果，縮小部門與企業(yè)的發(fā)展目標之間的差距。企業(yè)的各個部門要根據(jù)企業(yè)的市場變化情況和企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的變化調(diào)整相應的發(fā)展戰(zhàn)略，要采取有秩序的方式將計劃和預算落到實處，對各個部門要加強監(jiān)督和管理，預測和規(guī)劃的改變要根據(jù)實際的情況進行適當?shù)恼{(diào)整。各部門要加強對預算的執(zhí)行力度，充分發(fā)揮各部門參與的積極性和主動性，對預算的效率作出相應的提高。根據(jù)各方面的實際情況制定合理的預算方案，更要在預算的過程中體現(xiàn)各部門的利益，使預算的方案更加的合理化和規(guī)范化。

（三）加強企業(yè)流動資金的控制，建立健全預警監(jiān)測機制企業(yè)資金的流動可以有效的促進企業(yè)的發(fā)展和生存，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。資金只有進行良好的流動，企業(yè)的發(fā)展才有了保障。因此企業(yè)應當加強對資金流動的有效控制，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)成功的運用資金監(jiān)控的方式控制資金的流動，但這種資金管理的模式過于集中化。集團企業(yè)的核算部門通過統(tǒng)一的管理對資金的流動與調(diào)動進行嚴格的管理，充分的發(fā)揮核算中心的管理能力，從而改善企業(yè)資金的流動。預算的執(zhí)行過程和結(jié)果會受外部或者內(nèi)部等原因的影響,資金管理預警監(jiān)控可以及時的對公司的財務狀況發(fā)出預警，從而有效的調(diào)整財政的策略，減少財政中的風險的發(fā)生，從而有效的控制財務的惡化狀態(tài)。資金管理預警監(jiān)控機制的建立可以有效的減少企業(yè)的經(jīng)營風險，使企業(yè)的預算實現(xiàn)實際的應用，促進企業(yè)的預算體系獲得良好的發(fā)展。

（四）制定科學合理的預算考核制度，完善全面預算的監(jiān)督考核制度在我國當前的企業(yè)中實施的全面預算管理來看，多數(shù)企業(yè)的管理層對企業(yè)的全面預算的考核制度建立不重視。全面預算管理的監(jiān)督力度不到位，在考核中實施的制度不規(guī)范不嚴格，這樣嚴重的影響著全面預算管理的質(zhì)量。在企業(yè)實施全面預算管理過程中，對全面預算管理實施了宣傳的策略和人員的調(diào)動，也大力的鼓勵有關(guān)的人員積極地參與，但在全面預算實施的過程中，沒有對其實行動態(tài)的監(jiān)督，并未能把每個員工的利益與全面預算的實施聯(lián)系起來，因此在全面預算實施的過程中，不但浪費了很多的人力物力和財力，還未能取得良好的全面預算的效果，不利于企業(yè)的發(fā)展。在我國企業(yè)目前實施的全面預算的實施還停留在定性分析上面，不能對企業(yè)的經(jīng)營管理的目標以及宏觀的發(fā)展做出一個合理的預測和發(fā)展的走向的分析，全面預算也沒有與企業(yè)的發(fā)展實際聯(lián)系起來。因此造成了全面預算管理的考核知識注重形式的虛假局面。因此，企業(yè)要想有一個全面合理的全面預算管理，就必須建立一個合理的績效考核和監(jiān)督管理的機制。企業(yè)應當結(jié)合自身的發(fā)展情況，將企業(yè)的全體人員都納入到考核當中來，使企業(yè)人員的業(yè)績與全面預算管理相聯(lián)系，建立起全面的預算管理體系。更能保障全面預算管理工作在企業(yè)的合理順利的開展，能夠快速有效的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

三、結(jié)語

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和企業(yè)的深入改革，全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)的發(fā)展離不開全面預算管理的實施，企業(yè)在發(fā)展過程中應當充分的重視全面預算管理，并結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，積極的調(diào)動企業(yè)的全體員工參與其中，整合企業(yè)的各種資源，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，快速有效的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和管理目標，為企業(yè)的發(fā)展增添新的活力，實現(xiàn)企業(yè)的健康良好的發(fā)展前景。

作者:劉仁 單位:山東省微山湖礦業(yè)集團有限公司

第五篇：冶煉企業(yè)全面預算管理體系研究

一、引言

基于作業(yè)成本的全面預算管理是在建立在作業(yè)和成本動因的基礎(chǔ)上，對作業(yè)量和資源需求量進行預測的一種管理過程，從而達到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善。冶煉企業(yè)要對作業(yè)進行分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并在不斷改進生產(chǎn)工藝流程的基礎(chǔ)上，按照實際消耗的資源狀況以及企業(yè)創(chuàng)造的價值對資源進行調(diào)整和再分配。在對每一作業(yè)責任中心所發(fā)生的成本進行歸集和整理后，運用全面預算管理方法在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源消耗量，從而對實際執(zhí)行結(jié)果實施有效的控制和業(yè)績考核與評價。

二、作業(yè)成本預算編制

（一）按照冶煉企業(yè)生產(chǎn)工藝流程將其劃分為不同的作業(yè)中心，在設(shè)置車間責任中心的同時，可將每一作業(yè)中心劃分為更細小單位的作業(yè)，明確作業(yè)鏈中每一項作業(yè)的內(nèi)容。

（二）根據(jù)作業(yè)成本動因分析作業(yè)所耗資源，確定每一作業(yè)環(huán)節(jié)的資源消耗狀況，具體分析資源消耗動因，對于能夠直接計入鋅產(chǎn)品的則直接計入產(chǎn)品成本，而涉及的公共資源消耗則在確認動因后在各個作業(yè)之間進行分配。企業(yè)在編制預算時，采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式，在確定產(chǎn)品產(chǎn)出需求量的基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史成本資料、同行業(yè)成本數(shù)據(jù)等，將各責任中心的作業(yè)成本分為變動成本和固定成本，對變動成本如材料、燃料、動力等按照預算單價和預算單耗確定預算單位成本，直接人工則根據(jù)預算耗用的作業(yè)量和作業(yè)率分配到產(chǎn)品中，作業(yè)成本中的固定成本則按照生產(chǎn)計劃確定。各職能部門在參照近三年發(fā)生的業(yè)務預算的基礎(chǔ)上，以零基預算為出發(fā)點，采取業(yè)務預算的模式，按業(yè)務預算的類別將其分為日常費用、公共費用、項目費用等予以歸集，使費用的發(fā)生更科學合理。

三、作業(yè)成本預算分析和控制

如何提高資源的使用效率和效果、更好的執(zhí)行預算管理職能，不僅有賴于企業(yè)預算編制的準確合理，更取決于對預算執(zhí)行情況的分析和對資源的有效控制。

（一）預算分析

企業(yè)通過建立預算分析模板，將各責任中心的作業(yè)成本進行歸集，對變動作業(yè)成本中的預算差異如輔料、燃料、動力等按照單耗變動差異和價格變動差異分別進行差異分析，特別對輔料、燃料的預算差異分析要細化到品種明細，對固定作業(yè)成本則按照實際發(fā)生額與預算的差異進行分析。通過分析差異的原因，從而改進工藝流程，減少或消除非增值作業(yè)，最大限度的挖掘內(nèi)部潛力，從而降低成本消耗。

（二）預算控制

基于作業(yè)成本法下的全面預算控制是將過程監(jiān)督融入各個作業(yè)流程，對作業(yè)責任中心采取嚴格的消耗定額預算。通過信息系統(tǒng)跟蹤作業(yè)價值鏈，糾正作業(yè)成本的不利偏差，逐步消除非增值作業(yè)的資源消耗。

1.預算審批控制。按照公司制定的預算審批制度，對預算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、常態(tài)化的流程控制；對超預算審批控制，按照事先的額度分級審核，執(zhí)行額外的審批流程控制；預算外審批控制，執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程，報上級預算機構(gòu)審批。

2.生產(chǎn)預算控制。對于變動性作業(yè)成本主要依靠定額進行控制，如材料定額、工時定額等，對固定性作業(yè)成本則嚴格按照預算額度進行控制。

3.費用預算控制。通過完善各項費用標準，如辦公費、通訊費、交通費等標準或定額，作為費用控制的依據(jù)。

4.企業(yè)在實際運用中還可根據(jù)各責任中心建立“紅綠黃燈預警”的事中監(jiān)控機制，一旦達到或即將達到預算額度時，在系統(tǒng)中做出提示，各級管理者可隨時通過系統(tǒng)查看預算使用情況，對預算執(zhí)行中的不利因素，及時采取針對性的策略，促使預算達到事中控制的作用。

四、作業(yè)成本預算考核

預算考核是對作業(yè)責任中心的預算執(zhí)行結(jié)果進行檢查、考核、評價的過程。它作為全面預算管理的一種手段，能夠為企業(yè)實施激勵機制和獎懲措施提供依據(jù)，為預算化管理提供建議和方案，在全面預算管理中起到了承上啟下的作用。

（一）為增強預算執(zhí)行與管理的效果，公司將年度預算目標細化到月份，對月度執(zhí)行結(jié)果進行考核。此外，各預算執(zhí)行單位在預算執(zhí)行過程中，可根據(jù)實際情況及時提出預算調(diào)整的需求，以便在下一個考核周期按照調(diào)整后的責任預算考核。

（二）簽訂預算化考核責任書。公司由預算機構(gòu)組織協(xié)調(diào)并編制各責任中心的預算化考核責任書，主要包括考核期、考核原則、考核目標和考核辦法、考核中需要說明的事項、考核調(diào)整等相關(guān)內(nèi)容，并由責任人簽字確認，以此作為考核的依據(jù)。

（三）建立作業(yè)考核指標體系。公司要不斷完善預算考核模板，細化考核標準，對考核指標的分解做到科學可操作、引導有方向。考核指標可分解為財務指標和非財務指標，財務指標可按責任單位進行進一步分解：營銷中心可設(shè)置主產(chǎn)品銷售利潤、副產(chǎn)品銷售利潤、銷售費用；采購部門可設(shè)置原料保值利潤、輔料價差利潤；作業(yè)責任中心可設(shè)置產(chǎn)量、加工費、配礦合格率、渣損失率和回收率等；財務部可設(shè)置資金集中度、財務費用等。非財務指標可設(shè)置為節(jié)能指標、安全生產(chǎn)指標等。

（四）組織開展業(yè)績評價。公司可按月度、季度與各責任單位進行業(yè)績對話，包括業(yè)績完成情況、重要指標完成情況、亮點鞏固及問題解決舉措等內(nèi)容。通過業(yè)績對話的形式，掌握各責任單位的預算執(zhí)行情況，及時解決可能會影響利潤的關(guān)鍵指標、遇到的重大問題，能夠不斷減少預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的分歧。

（五）建立并落實獎勵機制。公司可實施多維度的考核激勵機制：為突出產(chǎn)量的重要性，強化員工的產(chǎn)量意識，將員工工資按一定比率與當月產(chǎn)量掛鉤；公司在實現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)上，將超額完成的利潤按一定比率以工資形式對責任主體進行獎勵；特別針對公司重點項目突破進行特殊獎勵等。

（六）冶煉企業(yè)基于作業(yè)成本的全面預算管理應用的改進。通過運用作業(yè)成本的預算管理方法，冶煉企業(yè)可以提高冶煉的技術(shù)工藝、減低單位材料的浪費率，提升使用率和優(yōu)質(zhì)成品率。

（七）建立詳細的生產(chǎn)流程定額消耗數(shù)據(jù)庫。冶煉企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程較為復雜，生產(chǎn)中定額消耗的數(shù)據(jù)變動頻繁且數(shù)據(jù)量大，而定額消耗作為作業(yè)成本預算編制的前提條件，企業(yè)要及時收集、記錄并分析生產(chǎn)中的實際資源消耗，建立起詳細的消耗定額數(shù)據(jù)庫，才能不斷提高預算的準確性和可行性。

（八）強化預算的分析。企業(yè)對預算的分析不能只停留在表面工作，要對差異進行深入分析，查找作業(yè)工序，生產(chǎn)流程中存在的問題，減少非增值作業(yè)。

（九）建立預算考核的多重標準，補充非財務指標的考核。非財務指標與企業(yè)的長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，是反映企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)可設(shè)置一些可計量的非財務指標，如市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新指標以及節(jié)能減排指標等，強化預算指標中非財務指標的權(quán)重，避免企業(yè)短期行為的發(fā)生，注重長遠發(fā)展和全面發(fā)展。

（十）及時進行預算調(diào)整。預算調(diào)整是預算執(zhí)行過程中不可或缺的部分，預算除了剛性要求，還要能夠根據(jù)情況和環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，避免預算松弛導致資源浪費或不符合實際導致成本管理失控。預算調(diào)整必須按照一定的程序進行，在調(diào)整前要對擬進行的調(diào)整進行詳細深入的分析，明確調(diào)整的范圍和內(nèi)容。調(diào)整的事項，如國家法律法規(guī)發(fā)生重大變化、市場環(huán)境、經(jīng)營條件導致預算對企業(yè)不再適用、生產(chǎn)工藝流程發(fā)生變化、不可抗力事件的發(fā)生導致預算無法執(zhí)行等。

作者:陳瑩 單位:云南云銅鋅業(yè)股份有限公司

第六篇：國有企業(yè)全面預算管理問題及完善策略

一、國有企業(yè)實行全面預算管理的重要意義

（一）利于加強企業(yè)內(nèi)部管理水平

國有企業(yè)實行全面預算管理，可以將企業(yè)生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的各個方面都納入到預算管理中：在員工方面，能夠促使企業(yè)的全體員工參與到預算的管理中去，從而使預算的編制得到各個部門的協(xié)調(diào)與配合，提高了員工的參與意識，增強了員工的責任感，確保預算在企業(yè)的執(zhí)行能夠得到員工的廣泛支持；在業(yè)務方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的全部業(yè)務都納入到預算范圍中，包括對生產(chǎn)、銷售、薪酬、成本等進行精細化預算管理，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)相應的利潤指標；在管理方面，國有企業(yè)實行全面預算管理可以對企業(yè)的經(jīng)營管理全過程進行監(jiān)督，充分實現(xiàn)對預算的事前、事中、事后的全過程進行控制，確保企業(yè)的經(jīng)營管理能夠不偏離主旨，從而加強國有企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強市場競爭力。

（二）有利于提高企業(yè)資源利用率

全面預算管理的編制就是將企業(yè)各個部門提出的資源需求與經(jīng)營計劃組合起來的過程。國有企業(yè)可以通過全面預算管理來將各個部門為企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值與對資源的需求進行數(shù)據(jù)對比，從而更加合理的劃分國有企業(yè)資源在各個部門的分配比例，這樣可以更加直觀的選擇出使國有企業(yè)經(jīng)營效果達到最佳的方案。另外，國有企業(yè)可以通過全面預算編制提前確定好企業(yè)經(jīng)營所需的原材料與各項配件的采購數(shù)量，通過合理調(diào)配和規(guī)?；少徆?jié)省成本，提高國有企業(yè)資源的使用效率。因此，國有企業(yè)實行全面預算管理能夠合理分配與調(diào)度企業(yè)的各項資源，使企業(yè)有限的資源達到最佳配備狀態(tài)，避免企業(yè)資源的浪費，有效提高企業(yè)資源的利用率。

二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算的編制不夠合理

我國國有企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，由于缺乏經(jīng)驗，在預算的編制上面還存在很多不合理的地方。首先，領(lǐng)導人員對預算的編制不夠重視，企業(yè)員工也沒有深入認識到企業(yè)施行全面預算管理的深刻意義，在編制預算的過程中，企業(yè)員工參與的積極性不高，只是完成任務式的按照上級的指示編制預算方案，使全面預算管理在國有企業(yè)流于形式，無法滿足企業(yè)實際的需求；其次，國有企業(yè)在編制預算上的依據(jù)也不甚合理，依據(jù)過于死板，往往與實際工作脫節(jié)，嚴重影響了預算結(jié)果的準確性與有效性；最后，國有企業(yè)在編制預算的過程中，主要以企業(yè)的財務收支與投資情況為主，往往忽略企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容，無法滿足全面預算管理的要求，從而導致預算編制的質(zhì)量不高。

（二）預算執(zhí)行力度不到位

一些國有企業(yè)往往為了節(jié)約企業(yè)成本，將預算的編制與執(zhí)行工作放在本企業(yè)的財務部門，而沒有單獨設(shè)置預算組織機構(gòu)。但是，由于財務部門的工作具有一定的局限性，往往很難準確的判斷與預測企業(yè)所有生產(chǎn)運營情況，財務部門只能根據(jù)有關(guān)財務數(shù)據(jù)來進行判斷，這往往使財務部門與其他部門產(chǎn)生矛盾，不僅導致各部門之間相互扯皮推諉，預算工作難以維持，財務工作也處處受阻，長此以往下去，全面預算管理在國有企業(yè)的執(zhí)行力度將會降低，很難再為企業(yè)提供出更加科學有效的決策意見，從而導致全面預算管理在國有企業(yè)形同虛設(shè)。同時，很多企業(yè)也由于全面預算管理人才缺乏，導致企業(yè)的全面預算管理方案無法得到科學的管理與有效的執(zhí)行，致使全面預算管理的作用在國有企業(yè)無法得到真正的發(fā)揮。

（三）考評機制不完善

我國國有企業(yè)在全面預算管理方面的考核與激勵機制還不夠完善，無法使全面預算管理在國有企業(yè)發(fā)揮出最大的功效。第一，大部分國有企業(yè)所設(shè)定的內(nèi)部預算考核的內(nèi)容與方法不夠科學化，僅僅只是注重對企業(yè)利潤指標情況的考核與分析，企業(yè)其他方面的預算情況基本被忽略，這樣很難實現(xiàn)全面預算管理的真正作用。第二，在對員工的考核上，忽略了調(diào)動企業(yè)員工的積極性，無法發(fā)揮出企業(yè)員工的主觀能動性，導致企業(yè)內(nèi)部員工消極怠工，影響預算的執(zhí)行效果。第三，缺乏公平的考核激勵機制，企業(yè)內(nèi)部往往只注重對財務指標的考核，且缺乏公平性，對考核結(jié)果的相應獎懲力度不夠，影響員工的工作熱情與積極性。

三、國有企業(yè)全面預算管理的完善策略

（一）規(guī)范預算編制工作

由于國有企業(yè)在預算的編制方面不甚合理，導致國有企業(yè)在國有資產(chǎn)的控制以及企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況方面都受到了一定的影響，因此規(guī)范預算編制工作是國有企業(yè)的一項重要任務。首先，國有企業(yè)要對預算編制的流程和方法加以規(guī)范，在預算編制的過程中，企業(yè)領(lǐng)導要加以重視，并從長遠的角度出發(fā)，通過綜合考慮，將各項因素合理的組合到一起，制定出適合企業(yè)發(fā)展的階段性目標與總目標，各部門可以根據(jù)相應的企業(yè)發(fā)展目標，合理規(guī)劃本部門的預算草案，然后由企業(yè)預算部門對各部門提交的預算草案進行審核，如有問題，可提出審核意見并與部門領(lǐng)導進行溝通，得出最終的預算結(jié)果；其次，國有企業(yè)要維護預算管理的嚴肅性，企業(yè)的預算方案一旦正式形成，不得隨意更改，維持預算結(jié)果的準確性，如有特殊情況，要綜合各部門意見，著實調(diào)整，從而保證預算的有效性；最后，編制預算報告時，要綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)金流與經(jīng)營情況，統(tǒng)一格式與指標，編制合理化、規(guī)范化的預算報告，以方便預算報告使用者獲取有用信息。

（二）保障預算管理在國有企業(yè)的執(zhí)行力度

全面預算管理能否達到預期目標，關(guān)鍵在于執(zhí)行部門。有關(guān)部門要充分認識到企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行是全企業(yè)的重要任務，不僅僅只是財務部門的責任，它需要每個部門的參與，需要專門的預算管理人員加以控制與協(xié)調(diào)，從而確保預算編制更加合理、科學。首先，部門領(lǐng)導要更加重視對預算管理的約束力度，并且做到以身作則，嚴格按照既定標準執(zhí)行企業(yè)預算，盡量減少預算以外的費用發(fā)生，從而減少預算的執(zhí)行偏差，維護預算管理在企業(yè)的核心地位；其次，要將預算分配落實到相關(guān)部門和個人，明確其職責與權(quán)限，將責任細化，建立嚴格的授權(quán)審批制度，確保預算管理在企業(yè)的執(zhí)行能夠更加標準化、科學化；最后，國有企業(yè)要加強對預算執(zhí)行力度的監(jiān)督與反饋，國有企業(yè)要將各個部門的預算執(zhí)行情況與計劃情況相比較，對差異進行分析，并將分析結(jié)果進行反饋，尋找導致差異的原因，從而克服困難，確保全面預算結(jié)果的準確性。

（三）建立完善的考評激勵機制

建立完善的考評激勵機制能夠充分調(diào)動員工的工作，從而促進全面預算管理工作能夠順利開展。國有企業(yè)的考核機制如果缺乏公平性，將嚴重損害企業(yè)員工對本企業(yè)的信任程度，降低員工工作的積極性，制約企業(yè)的發(fā)展。第一，國有企業(yè)要建立起科學合理的考核系統(tǒng)，根據(jù)各個部門的特點，構(gòu)建不同的考核指標與標準，確?？己私Y(jié)果的公平性；第二，由預算管理部門嚴格按照考核指標與標準對各個部門的預算執(zhí)行情況加以評價與分析，確?？己私Y(jié)果公正、合理；最后，建立起相應的獎懲制度，將考核結(jié)果與部門績效、個人績效掛鉤，對考核結(jié)果優(yōu)秀的部門與個人給予相應的優(yōu)待與獎勵政策，對考核結(jié)果較差的部門與個人給予相應的處罰，提高員工的工作積極性，從而提升企業(yè)活力，確保全面預算管理工作合理、有序的展開。

四、總結(jié)

全面預算管理能夠加強企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)資源利用率，促使國有企業(yè)在日益激烈的市場競爭中占有一定的優(yōu)勢。雖然國有企業(yè)在實施全面預算管理的過程中還存在著一些問題，但是只要企業(yè)能夠決心改革，一定會克服困難，確保全面預算管理在國有企業(yè)合理、有序的展開，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

作者:王華 單位:山西晉城無煙煤礦業(yè)集團有限責任公司王臺鋪礦

第七篇：企業(yè)全面預算管理的幾點思考

一、全面預算的作用

全面預算管理是一種將管理決策數(shù)量化的綜合管理方法，如果企業(yè)管理者能在實際工作中很好的運用這種方法對企業(yè)的經(jīng)營管理有很好的輔助作用。具體可以概括為以下幾個方面：

(一)明確經(jīng)營目標

企業(yè)中存在的一個重要問題就是目標不夠明確，而通過嚴格的預算可以使企業(yè)目標分解到部門，達到讓每個部門都清楚地了解本部門的目標，本單位的整體目標的效果。

(二)控制經(jīng)營活動

預算除了明確經(jīng)營目標，還能在企業(yè)的運營過程中控制企業(yè)的經(jīng)營，根據(jù)年初預算指導全年的生產(chǎn)，確保各個部門的生產(chǎn)活動依據(jù)企業(yè)的年度目標穩(wěn)步進行，保證全年目標的實現(xiàn)。

(三)完善考核體系

員工績效考核是每個企業(yè)面臨的很重要的問題，一個企業(yè)不能很好的解決分配問題，是無法將員工長久的凝聚在一起的。企業(yè)以每個部門的預算執(zhí)行情況做為主要考核指標，結(jié)合其他輔助指標，對部門、員工進行考核，讓每個員工知道自己的問題所在，不但能更有說服力，而且更公平、科學、客觀。(四)提高資源利用效率每年年末，通過實際消耗和預算的比較，查找企業(yè)存在的問題，通過對問題的分析，以合理的方式鼓勵員工節(jié)約資源，提高效率。

二、全面預算在推行中遇到的問題

全面預算管理做為企業(yè)的管理方法已經(jīng)比較成熟。但是預算的實際作用因為一些因素的存在并沒有發(fā)揮出理想的效果。

(一)授權(quán)不充分

一些企業(yè)在編制預算時照本宣科，不考慮企業(yè)實景情況，領(lǐng)導拍腦袋的問題依然存在。就算企業(yè)有預算管理部門，但是上級授權(quán)不充分，不能根據(jù)企業(yè)的實際情況編制，造成變出的預算和企業(yè)實際不符。

(二)編制不及時

相當一部分企業(yè)是在預算年度當年年初編制預算，審定下發(fā)一般到四月份左右，啟動較晚，導致預算在一年中的前幾個月沒有發(fā)揮應有的作用，同時也降低了對企業(yè)的約束力。

(三)重編制輕執(zhí)行

企業(yè)編制預算目前存在的一個問題是追求數(shù)字效果，較少考慮企業(yè)的實際經(jīng)營情況。個別企業(yè)編制預算時從上到下，大會小會，通過單位各個部門的努力將年度預算編制下發(fā)。但是在執(zhí)行過程中超支、內(nèi)容被隨意改變等現(xiàn)象很正常，這最終使預算執(zhí)行結(jié)果與年初預算目標相去甚遠。

(四)考評機制不健全

多數(shù)企業(yè)有健全的預算管理辦法，但是往往考評不到位。預算下達以后，各個預算單位自行控制，在經(jīng)營過程中往往將預算束之高閣。在執(zhí)行過程中沒有監(jiān)管，沒有考評。只在年底對預算執(zhí)行單位進行考核，而在執(zhí)行過程中過于松懈。這就造成考評時，預算執(zhí)行單位回避主觀原因，強調(diào)客觀因素，使預算的效果大打折扣。

三、推行全面預算管理的建議

(一)建立長期預算理念

要發(fā)揮全面預算在管理中的作用，企業(yè)可以分三步進行。首先要全面的認識預算。全面預算做為戰(zhàn)略性的管理理念，預算執(zhí)行的過程本質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程，企業(yè)從上到下必須對全面預算有一個清晰的認識，這是發(fā)揮全面預算作用的前提。其次，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，做為一種戰(zhàn)略性的管理方法，企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略編制長期預算，因此企業(yè)必須有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。編制長期預算是一項相對復雜的工作，要對國家的政治、經(jīng)濟政策進行分析，對行業(yè)發(fā)展情況進行調(diào)研，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)劣勢制定長期預算。最后，將長期預算進行分解，以期通過執(zhí)行各期預算達到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標。

(二)企業(yè)全員參與執(zhí)行預算管理

做為一種全面的管理方法，預算牽扯到企業(yè)的每一個部門，每一個員工。全面預算管理不僅要依靠財務部門，更應該保證全員參與。要讓員工上下充分認識到實施全面預算的重要性。領(lǐng)導高度重視，主動參與，并鼓勵全員參與預算全過程。企業(yè)上下思想統(tǒng)一，不但有利于實現(xiàn)全面預算的預期效果，還可以創(chuàng)造出團結(jié)合作的內(nèi)部環(huán)境。

(三)建章立制，嚴格預算執(zhí)行過程

預算管理部門辛辛苦苦把預算編制出來就應該發(fā)揮應有的效果，不能讓各個執(zhí)行部門束之高閣。企業(yè)應該完善預算的配套制度。將預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)以制度的形式確定下來，以保證預算一經(jīng)確立，在企業(yè)內(nèi)部應具有法律效力，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)各項活動中必須嚴格執(zhí)行，并將執(zhí)行效果及時反饋，保證預算緊密圍繞企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營活動展開，為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的參考信息。

(四)完善考評機制，激發(fā)職工執(zhí)行預算的積極性

科學的考核制度對全面預算的執(zhí)行效果至關(guān)重要。在制定考核制度時，將部門、員工的薪酬與預算執(zhí)行情況掛鉤，考評制度中有獎有罰，讓員工切實看到實行預算管理帶來的好處，并分享這種管理方法帶來的成果才能真正激勵每一個員工，激發(fā)大家參與到預算中的熱情，才能真正實現(xiàn)全面預算。

(五)合理利用信息化手段

現(xiàn)代企業(yè)都要在倡導信息化，通過信息化手段，全方位的提高企業(yè)的辦事效率。全面預算做為企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，更應該充分信息化，隨時分析和調(diào)用企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，對預算執(zhí)行偏差原因進行分析，及時調(diào)整預算，并以此預測企業(yè)未來經(jīng)營情況，通過電子化手段對預算的事前、事中控制，提升預算管理的效率和精細化程度。

作者:張繼廣 單位:黃河勘測規(guī)劃設(shè)計有限公司

第八篇：電網(wǎng)企業(yè)全面預算管理的思考

一、轉(zhuǎn)變預算管理思想觀念

電網(wǎng)企業(yè)管理者和全體員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是推行全面預算管理的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)管理水平的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)應當以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為指導思想，把全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，將企業(yè)各項工作都納入到預算管理范圍中，從預算編制到預算執(zhí)行以及預算考核等環(huán)節(jié)都要嚴格遵守全面預算管理有關(guān)規(guī)定，使全面預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效保障；企業(yè)管理者要充分認識到實施全面預算管理的重要性，讓全體員工明確自己的責任和任務，把預算管理理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營活動的各環(huán)節(jié)，緊緊圍繞預算目標開展工作，加強全面預算管理學習，使全體員工都了解全面預算管理的意義、操作流程和實施方法，提高全體員工思想素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)；全面預算管理需要全員參與，共同完成，需要增強全體員工的責任意識，提高全面預算管理的運行效率，將全面預算管理規(guī)定細化到企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)中去。全面預算管理是全過程、全方位和全員性的預算活動，需要加強各部門之間的聯(lián)系與溝通，所有部門和人員通力合作，人人關(guān)心預算管理，支持預算管理工作的開展。

二、重視預算管理編制工作

電網(wǎng)企業(yè)實行全面預算管理編制，必須把企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預算管理活動有機地結(jié)合起來，確保預算活動圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標開展。電網(wǎng)企業(yè)預算編制具有全過程、全方位和全員性的特點，預算編制內(nèi)容涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、電力傳輸、電力配送、電力購銷以及線路維護等方面，需要加強各部門之間溝通與協(xié)調(diào)和全體員工共同參與和配合，預算執(zhí)行、預算控制和預算考評等環(huán)節(jié)相互銜接。電網(wǎng)企業(yè)預算方案的編制需要實行“兩下兩上、先下后上”的程序：首先，國電公司依據(jù)國家宏觀經(jīng)濟政策要求和公司經(jīng)營情況，確定年度預算總目標，編制年度預算大綱，下達到各級電網(wǎng)企業(yè)；其次，各級電網(wǎng)企業(yè)按照國電公司下達的預算總目標和預算編制大綱，結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，組織預算草案編制工作，形成企業(yè)預算草案，上報國家電網(wǎng)公司；再次，國電公司對各級電網(wǎng)企業(yè)上報的預算草案進行修改與審核，以正式文件下達執(zhí)行預算；最后，各級電網(wǎng)企業(yè)根據(jù)國電公司下達的正式預算方案，落實到所屬各部門、各單位，形成年度預算執(zhí)行方案，并上報國電公司備案。

三、加強預算管理執(zhí)行控制

電網(wǎng)企業(yè)必須嚴格執(zhí)行國家電網(wǎng)公司下達的預算方案，圍繞預算目標開展各項經(jīng)營活動，將預算指標層層分解，明確各部門和責任人的工作職責，確保企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)屬于資金密集型單位，企業(yè)資金使用量大，業(yè)務收支較為頻繁，需要編制月度現(xiàn)金流量預算，嚴格按照月度現(xiàn)金流量預算組織資金收支，做好月度現(xiàn)金流量預算安排與實際資金收支的銜接。嚴格預算控制，遵循有預算不超支、無預算不開支的原則，按照預算管理制度辦事，嚴格執(zhí)行各類開支標準和范圍，明確各級負責人的審批權(quán)限，預算內(nèi)的支出按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，未納入年度預算范圍內(nèi)的事項必須先審批后執(zhí)行，不得隨意變更預算資金的使用范圍和方式，堅決制止違反預算管理制度的行為，確保各項預算開支的合規(guī)性與合理性。建立重大預算事項報告制度，企業(yè)因經(jīng)營活動或會計政策等事項發(fā)生重大變化，導致預算項目將對企業(yè)預算目標產(chǎn)生重大影響，應及時向國電公司報告，分析產(chǎn)生偏差的原因，提出合理的解決方案，糾正和改進預算執(zhí)行中存在的問題。

四、完善預算管理考評制度

電網(wǎng)企業(yè)完善全面預算管理考評制度，必須以客觀事實為基礎(chǔ)，按照公開、公正和公平的原則進行考核，將全面預算的考核標準、考核程序及考核結(jié)果進行公示，保證考評結(jié)果的客觀性與公正性。運用科學評價方法對企業(yè)各個部門的預算執(zhí)行情況和執(zhí)行效果進行考核，并對預算支出的經(jīng)濟性、效率性和效益性進行客觀公正地評價，并將考核與評價結(jié)果同各部門的考核獎懲制度緊密結(jié)合起來，作為考核相關(guān)責任人員工作業(yè)績與獎懲的重要依據(jù)，使全面預算管理考評制度真正得到落實。完善全面預算管理考評制度，必須把財務與非財務指標、定量與定性指標、指標完成與業(yè)績薪酬結(jié)合起來，實行財務指標與非財務指標相結(jié)合，提高非財務考核指標在預算考評指標體系中的比重。實行經(jīng)營效益指標的定量考核和預算管理活動的定性評價相結(jié)合，定量考核主要是對不同部門所承擔預算指標的完成情況進行考核，定性考核則是對預算工作的準確性與及時性進行考核，實行預算管理考評指標與績效獎懲制度相結(jié)合，把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟利益掛鉤，做到獎勤罰懶，獎懲分明，調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，確保企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。綜上所述，全面預算管理將控制、激勵、評價等功能融為一體的管理活動，是企業(yè)加強內(nèi)部管理的重要手段。運營成本的高低是影響企業(yè)競爭力的重要因素，企業(yè)運營成本低，就意味著市場競爭力強，實行全面預算管理是降低企業(yè)運營成本的有效手段。電網(wǎng)企業(yè)必須根據(jù)市場經(jīng)濟改革和國家能源發(fā)展戰(zhàn)略要求，逐步消除行業(yè)壟斷，優(yōu)化資源配置，降低運營成本，提高管理效率，增強市場競爭力。全面預算管理是全員性、全程性和全方位的管理活動，涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動全過程，涉及到企業(yè)各個部門與全體員工，需要全員參與，密切合作與配合，促進企業(yè)經(jīng)營活動與預算管理目標相統(tǒng)一，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的可持續(xù)性發(fā)展。

作者:汪海鴻 單位:國網(wǎng)浙江省電力公司杭州供電公司

第九篇：地鐵施工企業(yè)全面預算管理研究

一、地鐵施工企業(yè)全面預算管理中存在的問題

在對地鐵施工企業(yè)進行全面預算時，因為施工企業(yè)自身不同因素的影響，致使最終的預算結(jié)果與實際情況存在較大誤差，所以加大了預算工作的難度。

(一)認識不足

地鐵施工企業(yè)對全面預算管理的認識不足，缺乏對全面預算管理定義和作用的理解。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多地鐵施工企業(yè)的工作人員，對全面預算管理的概念都不是很了解，只是模糊的知道一點，各個部門之間缺乏溝通與聯(lián)系，認為全面預算管理工作是財務部門應該處理的事情，與自己的部門沒有太多關(guān)系。由此可以看出工作人員，對地鐵施工企業(yè)全面預算管理的認識不足，各個部門自己做自己的工作，不但不能提高地鐵施工企業(yè)的管理工作，還有可能會給施工工作增添不少的負擔，造成預算工作的不可靠，不能和企業(yè)的發(fā)展共同進步，進而在地鐵施工企業(yè)的管理上，不能發(fā)揮出全面預算工作的作用。

(二)結(jié)構(gòu)不完善，缺乏指導性

因為地鐵施工企業(yè)對管理工作的認識不足，所以在設(shè)立有關(guān)的全面預算管理部門時，會把全面預算和全面預算管理混淆，讓財務人員來擔任，全面預算管理工作的職位，完成全面預算管理的報告。在地鐵施工企業(yè)進行投標時，中標情況不確定因素的影響下，會導致預算編制缺乏指導，而地鐵施工企業(yè)的編制工作，一般是在每年的年底進行。公司會依據(jù)當年的經(jīng)營報告情況，制定下一年的目標，因為工作人員到了年底在進行編制時，可能會漏掉一些成本的計算，所以有些工作人員會自行調(diào)整編制的內(nèi)容，影響整個經(jīng)營報告的準確性，最后導致經(jīng)營報告缺失了指導性。

(三)預算管理過程缺乏有效控制與分析的機制和手段

地鐵施工企業(yè)在預算執(zhí)行時不但沒有將預算指標進行逐步分解和層層落實，而且無法及時有效獲取數(shù)據(jù)來源資料和數(shù)據(jù)偏差原因分析，導致預算流于形式，起不到指導生產(chǎn)和控制成本的真正目的。

(四)預算管理執(zhí)行力不強，考核機制不健全

地鐵施工企業(yè)重中之重在于執(zhí)行，如果執(zhí)行不利，那么預算只將形成為數(shù)據(jù)和表格，完成時即沒有發(fā)揮一定的編制效力，哪怕力度再強也只能白費。另外有的地鐵施工企業(yè)忽略了全面預算管理的考核激勵作用，僅僅將部分預算或經(jīng)營指標納入企業(yè)領(lǐng)導和財務人員的績效考核體系，而忽視了預算是全員性參與的管理工作。

二、加強對地鐵施工企業(yè)的全面預算管理

(一)加大對全面預算管理的宣傳

地鐵施工企業(yè)全面預算管理，是整個地鐵施工企業(yè)工作的始點，也是企業(yè)所有工作的終點。地鐵施工企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部，樹立對全面預算管理的正確認識，決策者要加大對全面預算管理的宣傳力度，增加工作人員對全面預算管理的重視，讓大家知道，全面預算管理不是靠財政部門獨立完成的，而是靠大家的一起努力，才能順利完成制定的目標，讓大家認識到全面預算管理在地鐵施工企業(yè)中的重要作用。

(二)完善結(jié)構(gòu)，增強指導

全面預算管理的主體是承擔編制的預算，分析，考核，執(zhí)行和調(diào)整，地鐵施工企業(yè)可以成立單獨的全面預算管理機構(gòu)，完成好全面預算管理，還可以制定一套完整的，適合各個部門的地鐵項目全面預算管理體系，明確指出，地鐵項目體系是全面預算管理的責任主體，地鐵項目的經(jīng)理是主要責任人，地鐵項目是最高的全面預算管理主體，工作人員是全面預算管理的直接管理人，各個部門是第二責任人，地鐵施工企業(yè)的各個部門互相聯(lián)系，大家都參與其中，全面預算管理地鐵施工企業(yè)。增強全面預算管理，加強各個部門之間的指導工作，完整的編制地鐵施工的進度賬目，杜絕年底工作時，工作人員自行隨意編制財政報表，確保上報的經(jīng)營報告的準確性。

(三)建立執(zhí)行通報和約談機制

預算管理機構(gòu)定期對各單位預算執(zhí)行情況進行的分析和總結(jié)，通報相關(guān)指標完成情況，并形成制度堅持執(zhí)行，以積極引導各單位高度重視預算管理工作，促進公司財務預算管理更加規(guī)范。并且在年度內(nèi)根據(jù)各單位預算執(zhí)行情況，有針對性地選取預算執(zhí)行差的單位，通過約談的方式，由預算管理機構(gòu)主持會議，如開專題預算執(zhí)行情況分析會，解決執(zhí)行分析過程中的問題，推進財務預算目標在年度內(nèi)均衡實現(xiàn)。

(四)重視激勵加強績效管理

建立優(yōu)化的可行性預算指標，加強精神和物質(zhì)雙向激勵機制，不斷激發(fā)領(lǐng)導及員工預算工作動力和預算分析能力，從而整體提高地鐵施工企業(yè)的生產(chǎn)效能，落實責任和制度。

三、結(jié)束語

地鐵施工企業(yè)的全面預算管理，在企業(yè)中是一項復雜多樣的管理系統(tǒng)，它是緊跟社會市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，以及地鐵施工企業(yè)整體的發(fā)展變化而變化，所以企業(yè)要不斷提高自己預算標準和管理水平，結(jié)合企業(yè)的實際情況，切實提高地鐵施工企業(yè)全面預算管理水平，增加在各個企業(yè)中的競爭能力，進一步推動地鐵施工企業(yè)的快速發(fā)展。

作者:王立平 單位:寧波市軌道交通集團有限公司

第十篇：電力企業(yè)全面預算管理

一、全面預算管理作用及特點

1.明確全體員工奮斗目標，保障企業(yè)目標有效實施。在全面預算管理過程中，企業(yè)通過一開始的預算編制、審批、下達，到執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評等多個環(huán)節(jié)，將企業(yè)宏大的發(fā)展目標，劃分為切實可行的中長期預算、年度預算和月度預算。同時通過進一步明確各責任部門權(quán)限與考核辦法，將各項費用預算進一步落實到部門、到人，大大提高了戰(zhàn)略目標的可執(zhí)行度，使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標有步驟、有計劃的實現(xiàn)。

2.提高企業(yè)統(tǒng)籌平衡能力，促進各部門分工協(xié)作、責任共擔。日常管理過程中，由于各部門職責、思考問題的出發(fā)點不同，導致各部門的業(yè)務方向和目標不一致，有時甚至會出現(xiàn)與企業(yè)總體目標相偏離的現(xiàn)象。全面預算管理過程中，通過創(chuàng)建全面預算統(tǒng)籌平衡機制，建立經(jīng)濟資源集中調(diào)配機制，在充分考慮企業(yè)全部工作任務的基礎(chǔ)上，將企業(yè)各部門需求進行統(tǒng)一平衡，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門步調(diào)統(tǒng)一一致，促使各部門業(yè)務活動密切配合，從而大大提高企業(yè)的執(zhí)行力與凝聚力。

3.促進健全企業(yè)監(jiān)督考核機制、有效防范企業(yè)經(jīng)營風險。預算編制是企業(yè)控制的基礎(chǔ)，通過將企業(yè)目標層層分解落實到各責任部門以及建立相應的監(jiān)督考核機制，一是，可以促進企業(yè)各部門管理日益規(guī)范化，人員監(jiān)督更加有效；二是，保證各部門嚴格按照企業(yè)管理職責約束行為，并及時校正企業(yè)目標執(zhí)行過程中的偏差；三是，可有效的防范企業(yè)經(jīng)營風險，為業(yè)績考核和評價提供平臺。

二、電力企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

1.對全面預算管理認識不足，無法充分發(fā)揮預算的管理職能。由于個別企業(yè)宣傳力度不足，導致在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)財務計劃，等同于預算管理的現(xiàn)象，使得預算管理孤立于企業(yè)管理之外。同時由于財務部門的局限性，無法對具體的業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務量、業(yè)務支出的合理性進行專業(yè)審批，只能單純依據(jù)預算計劃決定是否批準，大大影響了企業(yè)的管理效率，使預算管理流于形式。

2.預算編制數(shù)據(jù)預測不準確，影響企業(yè)日常業(yè)務開展。在預算編制過程中個別企業(yè)存在上報需求不準確的現(xiàn)象。造成上報的數(shù)據(jù)不準確的原因主要有：一是，在預算上報過程中，個別部門以自己小集體角度出發(fā)，以“多些費用指標好過日子”為思想主導，導致上報需求數(shù)大于實際業(yè)務發(fā)生數(shù)；二是，由于業(yè)務量、業(yè)務范圍變更，導致預算測算數(shù)把控不準確，甚至出現(xiàn)漏項。最終由于以上種種原因，使預算數(shù)與實際業(yè)務發(fā)生數(shù)差距很大。在預算執(zhí)行過程中，無論預算數(shù)過大過小，都將影響企業(yè)的正常業(yè)務的開展，導致企業(yè)資源的浪費。

3.全面預算管理績效考評不完善，使預算管理控制無法達到預期目標。高效率執(zhí)行預算管理目標，離不開一套完善的全面預算管理績效考評體系。由于部分企業(yè)尚未將預算管理納入到績效管理考評中，或雖納入績效管理考評，但因為怕得罪人，使考評制度并未貫徹實施。最終導致預算執(zhí)行過程中對執(zhí)行者沒有較強的約束力，使預算控制成為一句空話，使預算執(zhí)行偏離目標，無法達到預期效果。

三、提高電力企業(yè)全面預算管理的對策

根據(jù)電力企業(yè)預算管理現(xiàn)狀，給出以下幾點建議：

1.提高對全面預算的認識，在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的全面預算管理理念。正確樹立全面預算管理理念，是全面預算管理的基礎(chǔ)和前提，為避免財務計劃等同于全面預算管理的現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先在全面預算編制過程中，嚴格按照相關(guān)制度，確實做到對前端業(yè)務全面統(tǒng)籌兼顧，真正做到自上而下全員參與，其次通過修訂企業(yè)規(guī)章制度，進一步加大各責任部門預算管控職責，各責任部門要對各業(yè)務部門預算上報數(shù)據(jù)把好審核關(guān)，同時對預算執(zhí)行進度進行跟蹤管理、深入分析，通過以上方法將預算與企業(yè)管理更好的結(jié)合起來，將全面預算管理滲透到企業(yè)每一部門、每一名員工，形成全員預算管理系統(tǒng)。

2.深入開展經(jīng)營診斷分析，及時校對執(zhí)行偏差，保證預算目標圓滿完成。經(jīng)營診斷分析以全面預算編制為基礎(chǔ)，包含定期的分析報告制度與不定期的預算偏差報告制度兩部分。首先通過“月通報、季度分析、年度總結(jié)”的方式，及時的查找并分析偏離預算的程度和原因，促使各部門完成預算規(guī)定的目標；同時通過建立預算偏差報告制度，盡早的校正執(zhí)行偏差，保證了預算管理可控、在控。

3.完善企業(yè)標準成本體系，提高前端業(yè)務預測準確率。為提高前端業(yè)務預算準確率，企業(yè)需建立一套完善的標準成本體系，標準成本體系的建立需要根據(jù)業(yè)務范圍、業(yè)務量變化，不算進行完善。標準體系的建設(shè)不僅為前端業(yè)務部門，預計下一年度業(yè)務支出提供有力支撐，而且為企業(yè)控制成本、降低成本支出提供參考。

4.加大考核力度，保證績效考核落實到位。為保證預算目標高效執(zhí)行，杜絕預算上報的隨意性，確保預算指標全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，并根據(jù)各責任部門對預算執(zhí)行結(jié)果，不打一絲折扣的實施績效考核?？冃Э己丝梢圆扇≡露韧▓蟆⒓径瓤己?、年度兌現(xiàn)的方式，在實施過程中真正做到獎懲分明，使考核不再是一句空話，使各部門及全體員工形成經(jīng)濟利益、職責權(quán)限統(tǒng)一的共同體，最大限度的調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。全面預算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，貫穿企業(yè)管理的始末，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全過程和全方位，直接決定著企業(yè)未來發(fā)展。隨著管理日趨規(guī)范化、標準化和精益化，全面預算管理承載了更多新的內(nèi)涵。只有從效率和效益兩方面全方位、多角度提升全面預算管理水平，才能最終保證企業(yè)揚起勝利的風帆，在市場經(jīng)濟大潮中順利遠航。

作者:錢雯 單位:國網(wǎng)河北省電力公司電力科學研究院