導(dǎo)語：交通運輸企業(yè)薪酬問題及管理對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

面對公共交通行業(yè)人才嚴(yán)重流失的現(xiàn)狀，交通運輸企業(yè)只有加強(qiáng)薪酬管理，實施一定的獎勵激勵措施，才能留住人才，推動企業(yè)更好更快發(fā)展。筆者以廈門公交集團(tuán)海滄公共交通有限公司為例，從分析企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平結(jié)構(gòu)出發(fā)，運用滿意度調(diào)查法，采用分層抽樣的方式，分析企業(yè)當(dāng)前薪酬分配與管理方面存在的不足，并提出相關(guān)建設(shè)性意見。

一、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

廈門公交集團(tuán)海滄公共交通有限公司成立于2006年6月，隸屬廈門公交集團(tuán)有限公司，是一家從事城市公共交通服務(wù)的運營企業(yè)，現(xiàn)有職工800多人，經(jīng)營線路31條，營運車輛560臺。為了更好地摸清企業(yè)員工基本情況，筆者對該企業(yè)員工人員分布、年齡、學(xué)歷等基本情況進(jìn)行摸底調(diào)查。企業(yè)現(xiàn)有員工808人，其中管理人員4人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)0.5%；基層管理人員45人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)5.6%；后勤輔助人員29人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)3.6%；駕駛員730人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)90.3%。企業(yè)現(xiàn)有人員年齡結(jié)構(gòu)：35歲以下占20%；35歲到45歲占55%；45歲以上占35%。企業(yè)現(xiàn)有人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科生占0.8%，大專生占20%，高中及以下占79.2%。通過分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)職工主要以技術(shù)性人才為主，年齡主要分布在35歲至45歲之間，文化程度主要集中在高中及以下水平；管理人員占少部分，年齡主要分布在35歲以下，文化程度主要集中在大專及本科水平。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)及其人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀可知，該企業(yè)屬于服務(wù)型、技術(shù)型且員工結(jié)構(gòu)老齡化的企業(yè)。

二、企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查

為了更好地了解企業(yè)員工對個人薪酬的滿意度，筆者利用薪酬滿意度調(diào)查，采用分層抽樣的方式，分析調(diào)查員工的總體薪酬水平。該企業(yè)大致可以分成4類人員：管理人員、基層管理人員、后勤輔助人員、駕駛員。企業(yè)總體薪酬水平低于市場水平，缺乏科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平太低，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。由于該企業(yè)屬于公益性出行行業(yè)，薪酬發(fā)放主要依靠政府補(bǔ)貼，沒有根據(jù)企業(yè)績效情況、薪酬市場變化、物價指數(shù)變化等因素靈活調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，考核僅停留在量的考核上，缺乏規(guī)范化、定量化的績效考核體系，忽視了其他市場薪酬激勵方式，以及物價的變化所帶來的壓力?；趯ζ髽I(yè)薪酬滿意度調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在薪酬方面呈現(xiàn)以下幾方面的問題。1.基礎(chǔ)管理不足，普通員工發(fā)展動力不足。對普通員工而言，由于該企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，只能在一定程度上反映企業(yè)員工的技能和績效差別，而不同崗位的勞動差別卻未能在薪酬上得以體現(xiàn)。當(dāng)前企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、崗位工資、工齡和獎勵工資組成，未能考慮到不同職位所面臨風(fēng)險及所承擔(dān)責(zé)任的差異性。同時，薪酬上下波動幅度小，不能如實反映員工的實際勞動，大大降低了員工參與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極性。此外，企業(yè)員工的技能和能力所產(chǎn)生的關(guān)鍵性績效因素也未引起足夠重視，缺乏激勵員工創(chuàng)新發(fā)展的動力。2.層級差距小，基層管理人員主動性不高。對基層管理人員而言，企業(yè)現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制，使基層管理人員的實際工資與勞動付出不成正比。為保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，企業(yè)采用了較小的層級差距。例如，一些輔助、后勤崗位的薪酬很難去評價，工資平均又有失公平。員工普遍存在一種心理，多做事少做事都是一樣的工資待遇，少做事犯錯的幾率更小，員工做事的積極性不高。3.上升空間小，管理人員積極性低。對管理人員而言，企業(yè)現(xiàn)行的工資制不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。薪酬的激勵機(jī)制主要表現(xiàn)在縱向職務(wù)升遷和垂直薪酬增加兩個方面。員工到達(dá)管理層之后，升遷的空間小，簡單的增加薪酬并不能滿足管理人員的要求。傳統(tǒng)的薪酬制度對管理人員的激勵作用明顯下降，甚至達(dá)不到激勵效果。4.薪酬分配不夠合理。企業(yè)的激勵政策主要以物質(zhì)激勵為主，工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要與職務(wù)及學(xué)歷層次高低、工齡等有關(guān)。但該薪酬分配方式未能充分體現(xiàn)按勞分配原則，導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)而學(xué)歷相對較低的骨干員工感到不公，造成人才流失。5.激勵形式過于單一，缺少多樣性和靈活性企業(yè)的激勵方式主要是以考核的方式發(fā)放現(xiàn)金，激勵方式過于單一，沒有根據(jù)員工的個性化需求，相應(yīng)地改變激勵方式，導(dǎo)致激勵的作用減弱。

三、提升薪酬管理的建議

1.深入調(diào)查，全面掌握行業(yè)內(nèi)外同類崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。收集分析匯總同行業(yè)類似崗位四類人員薪資水平的相關(guān)信息，綜合考慮企業(yè)實際效益以及廈門地區(qū)同行業(yè)的工資水平等因素，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)對外具有競爭力原則，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)當(dāng)前總體薪資水平，使其接近或者達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。2.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，確保企業(yè)薪酬激勵管理體制真正落到實處。企業(yè)班子成員應(yīng)充分認(rèn)識到薪酬激勵管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，統(tǒng)一思想認(rèn)識，將薪酬激勵管理提上議程。（1）成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)績效方案起草、修改完善以及實施過程中涉及原則性的重大問題。（2）成立考核中心，負(fù)責(zé)績效方案目標(biāo)分解、進(jìn)度計劃擬定、效果考核、指導(dǎo)和監(jiān)督。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，創(chuàng)造有利于薪酬體系變革的環(huán)境，授權(quán)人力資源管理部門有效地進(jìn)行部署與實施，才能更好地完成薪酬改革。3.改革并完善薪酬制度，建立動態(tài)管理機(jī)制。（1）加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，通過各職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)以及信息收集手段，對企業(yè)的相似工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析、歸納和評價，為新建立的崗位歸類標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。（2）企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)實際情況建立符合本企業(yè)工作實際的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。同時，構(gòu)建企業(yè)薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制，員工的薪酬并不是一成不變，而是隨著環(huán)境與條件的變化而變化。如果考核成績提升了，那么員工的績效工資也隨之上升。4.調(diào)整組織架構(gòu)，結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略，細(xì)化優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定額定崗定員管理。（1）結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對新架構(gòu)下的各崗位進(jìn)行崗位分析和分類、分級，優(yōu)化崗位設(shè)置，避免重復(fù)設(shè)崗。（2）對管理崗位進(jìn)行適當(dāng)、科學(xué)的橫向分類。充分體現(xiàn)因地適宜、細(xì)化歸納原則，將企業(yè)崗位劃分為綜合管理類、技能職級類、后勤保障類等幾大類，并對崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一的劃分。（3）對于技能崗位，根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、管理體制等因素設(shè)置技能薪酬制度。要明確技能所需要達(dá)到的要求和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)此要求和標(biāo)準(zhǔn)建立一套與技能薪酬制度相符合的技能評估體系。同時，將培訓(xùn)計劃作為薪酬計劃的重要考慮項之一，員工的薪酬與其技能相聯(lián)系，根據(jù)技能等級適當(dāng)提高員工的薪酬水平，從而提高員工參加技能培訓(xùn)的積極性。5.創(chuàng)新多種激勵方式，探究多樣化的員工福利模式。馬斯洛提出的需求層次理論認(rèn)為人類需求從低到高可分為五個層次，分別是：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。該理論提出人的需要是由低層次向高層次升序的過程，每個人都會有這五種需求，在不同時期所表現(xiàn)的需求不同，不同層次的需求隨著人的需求滿足而變化，基礎(chǔ)需求滿足后便會向較高層的需求轉(zhuǎn)變。馬斯洛需求層次關(guān)系提到，當(dāng)人們的物質(zhì)需求得到滿足之后，才會尋找更高層次的精神需要。企業(yè)員工的職級層次不同，能力水平不同，應(yīng)該按照員工的需求制定個性化激勵方式。如知識型員工（管理層），應(yīng)該注重員工職業(yè)生涯成長方面的激勵；如技術(shù)型員工（駕駛員），應(yīng)該在滿足物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，注重技能提升培訓(xùn)、職級提高等方面的激勵。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)探尋建立多種激勵方式，調(diào)動員工的工作積極性。（1）充實完善工作考核激勵體系。對企業(yè)各個崗位的要求以及員工能力進(jìn)行考核，由主管部門及分管領(lǐng)導(dǎo)按照層級進(jìn)行考核評價，再由人力資源管理部門統(tǒng)一進(jìn)行匯總。根據(jù)考核結(jié)果和定量化體系，將員工放置在合適的崗位上，設(shè)計合理的職業(yè)晉升發(fā)展體系，為員工提供更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。（2）堅持以人為本的考核理念。在績效考核中，按實際情況提高薪資水平和激勵報酬，滿足員工物質(zhì)需求。強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷和營造和諧工作氛圍，滿足員工愛和歸屬的需求。暢通職業(yè)發(fā)展渠道，充分運用精神激勵方式，滿足員工尊重需求。及時關(guān)注員工工作態(tài)度和工作情緒的變化，進(jìn)行有效談心談話，并適時調(diào)整完善考核內(nèi)容，讓員工感受到企業(yè)的人性化管理，以增加歸屬感和忠誠感，從而達(dá)到強(qiáng)化績效考核的目的，進(jìn)而提高員工工作效率。（3）企業(yè)可參考同行業(yè)其他有效激勵獎勵方式，探究多樣化的員工福利模式。通過加強(qiáng)團(tuán)隊合作，形成團(tuán)隊競爭模式，對出色完成任務(wù)的團(tuán)隊給予創(chuàng)新性的團(tuán)隊獎勵，包括團(tuán)體度假等新穎獎勵形式。采用這樣的方式，不僅利于增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，而且能提高員工的參與意識。企業(yè)也可以向西方企業(yè)以及一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，在不斷完善傳統(tǒng)激勵方式的基礎(chǔ)上，引入更多的人文需求關(guān)懷，包括下午茶、素質(zhì)拓展等各種形式的活動，表達(dá)企業(yè)對員工工作的認(rèn)可與獎勵。

四、結(jié)語

企業(yè)人力資本流失嚴(yán)重受企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及市場運行等多方面因素影響，但可適當(dāng)運用薪酬激勵和管理機(jī)制激勵員工，用心留住人才。只有建立因地適宜、靈活的薪酬考核辦法和薪酬激勵機(jī)制，提高薪酬分配的有效性和公平性，采用多種方式提高員工的福利，才能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升核心競爭力，從而提高企業(yè)的效率和效益。

作者:朱珊珊 單位:廈門公交集團(tuán)有限公司