導(dǎo)語：物流企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)問題

1.1戰(zhàn)術(shù)預(yù)算管理與戰(zhàn)略預(yù)算管理的矛盾

物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需以一系列戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算的達(dá)成為前提，戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算的設(shè)計(jì)則需在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算框架下展開。其一，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)算重心有差異。戰(zhàn)略預(yù)算控制目標(biāo)等價(jià)于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要測度其在較長期間的運(yùn)營能力和預(yù)算資源配置，一般是基于物流預(yù)期收入估算的方式來敲定具體預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算額；而戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算則偏重控制短期內(nèi)物流企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所需財(cái)務(wù)資源量。一些物流企業(yè)為追求短期財(cái)務(wù)績效而將預(yù)算資源投入收益快的項(xiàng)目中，忽視有助于提升企業(yè)長期競爭力的必要的戰(zhàn)略預(yù)算資源投入，從而使得企業(yè)當(dāng)期利益與遠(yuǎn)期利益持有者為爭奪有限的預(yù)算資源而產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。該矛盾體現(xiàn)為物流企業(yè)預(yù)算決策者和預(yù)算相關(guān)者之間因缺乏必要溝通而相互沖突，其根源在于部門間利益及部門與企業(yè)整體的割裂與對立，各部門主管基于本部門利益來制定本級預(yù)算，缺乏部門間及部門與企業(yè)整體間圍繞預(yù)算的利益協(xié)調(diào)機(jī)制。其二，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算需要基于較長周期的物流企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)律來做出決策，而戰(zhàn)術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算則依據(jù)當(dāng)期財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)律做決策。由于資產(chǎn)型物流企業(yè)前期投資需求巨大，資本投入周期與投資收益周期頻率不一致，若簡單依據(jù)短期財(cái)務(wù)預(yù)算視角來審視此類長周期投資項(xiàng)目的可行性則必遭否決。因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)著眼于財(cái)務(wù)全局，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)預(yù)算的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期與短期資本資源需求的有序調(diào)度。

1.2靜態(tài)預(yù)算管理與企業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營環(huán)境的沖突

傳統(tǒng)物流企業(yè)多根據(jù)企業(yè)前期資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算數(shù)與核實(shí)數(shù)及本期相關(guān)數(shù)據(jù)的預(yù)測數(shù)來給定未來期間內(nèi)的固定財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)。該傳統(tǒng)方法通過定期預(yù)算等方法編制的固定預(yù)算決議案要求在隨后的具體實(shí)施中相對穩(wěn)定不變，因此屬于靜態(tài)預(yù)算管理模式。該靜態(tài)預(yù)算編制方法適合于業(yè)務(wù)量變動(dòng)幅度較小的物流企業(yè)，而多數(shù)業(yè)務(wù)市場化的物流企業(yè)的服務(wù)價(jià)格及成本隨市場行情波動(dòng)，若簡單套用靜態(tài)預(yù)算模式，則將可能導(dǎo)致預(yù)算數(shù)額滯后于實(shí)際執(zhí)行數(shù)額，而靜態(tài)預(yù)算本身缺乏應(yīng)對環(huán)境變化的彈性空間，自然難以有效考核和評價(jià)企業(yè)績效，故喪失預(yù)算應(yīng)有之義。

1.3預(yù)算資金管理與資金時(shí)間價(jià)值的不協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式偏重于關(guān)注具體項(xiàng)目的資金成本支出數(shù)額管理，在保持項(xiàng)目既定物流服務(wù)功能水平的條件下，大力降低具體物流服務(wù)成本支出。這一對資金價(jià)值持靜態(tài)看法的分析架構(gòu)明顯忽視預(yù)算資金所占用的時(shí)間價(jià)值。由于資金的時(shí)間價(jià)值是指資金在生產(chǎn)和流通過程中伴隨時(shí)間推移而產(chǎn)生的資金價(jià)值增值，因此一定期限內(nèi)的預(yù)算資金的具體支出時(shí)間節(jié)點(diǎn)不同，其資金時(shí)間價(jià)值存在顯著差異。若在制定預(yù)算方案時(shí)未考慮資金時(shí)間價(jià)值，則不僅導(dǎo)致企業(yè)資金結(jié)構(gòu)安排失衡，提高資金成本，而且會(huì)降低資金的使用效率，浪費(fèi)企業(yè)有限資源，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。由于資金自身不會(huì)隨時(shí)間變化而增值，必須借由具體投資活動(dòng)方可產(chǎn)生收益，因此若想找尋預(yù)算資金管理與資金時(shí)間價(jià)值的均衡點(diǎn)，必須通過有效提升預(yù)算資金管理水平，提升預(yù)算資金的資金撥付管理的時(shí)間精確性，盡可能縮短資金的閑置期，以增進(jìn)企業(yè)貨幣資金的時(shí)間價(jià)值。具體解決方法必須從調(diào)整資金籌集方式和成本及資金獲取及歸還的時(shí)間安排等方面著手。

2物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)對策略

2.1完善物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理內(nèi)部制度

物流企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案擬定過程實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部資源的再分配過程，牽扯到企業(yè)內(nèi)部各部門及全體員工的切身利益，因此亟需規(guī)范的預(yù)算管理制度加以約束。由于當(dāng)前多數(shù)物流企業(yè)缺乏科學(xué)、合理、有效的預(yù)算管理制度體系,常出現(xiàn)崗位職責(zé)模糊，工作程序紊亂，方案擬定后監(jiān)督實(shí)施貫徹不力等諸多問題，若要有效解決上述問題，需從如下幾方面著手：其一，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況制定預(yù)算管理制度，明確財(cái)務(wù)預(yù)算管理的方針、程序及必要的糾錯(cuò)機(jī)制設(shè)計(jì)等內(nèi)容。其二，預(yù)算管理制度的制定需要將責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人，針對每一預(yù)算工作環(huán)節(jié)都要規(guī)定時(shí)間控制、進(jìn)度控制等硬性量化指標(biāo)，以便具體制度執(zhí)行人依據(jù)制度處理工作，避免圍繞工作程序不清展開不必要的糾結(jié)。其三，強(qiáng)化物流企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制水平，通過明細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算科目的方式來提升預(yù)算方案對物流企業(yè)實(shí)際運(yùn)營環(huán)境的契合度。預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)明細(xì)化具體預(yù)算支出科目，以方便具體執(zhí)行人員的理解和操作，降低預(yù)算執(zhí)行人員在預(yù)算具體執(zhí)行過程中的自由裁量權(quán)，減少商業(yè)貪污腐敗行為。

2.2基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案

物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提是可對該企業(yè)的物流設(shè)施與設(shè)備的基建投資及倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、搬運(yùn)、包裝等日常物流活動(dòng)開支都作出相對準(zhǔn)確的預(yù)測，并基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案。其一，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定該企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案的基本架構(gòu)。這是由于現(xiàn)代物流運(yùn)作橫跨多行業(yè)和多地區(qū)，企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定、物流管理活動(dòng)的貫徹落實(shí)、企業(yè)物流職能與相關(guān)職能的協(xié)調(diào)互補(bǔ)等都需以企業(yè)戰(zhàn)略思想為指引。物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可分解為若干子目標(biāo)，各子目標(biāo)間通過相互協(xié)調(diào)以達(dá)成物流企業(yè)的最優(yōu)運(yùn)營績效。物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是其戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)構(gòu)件，必須有其他子目標(biāo)相互作用方可提升物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的幾率。其二，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施水平受制于財(cái)務(wù)預(yù)算方案。物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為若干子系統(tǒng)方可逐一落實(shí)，各細(xì)分目標(biāo)子系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度及實(shí)施效果取決于物流企業(yè)相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算。通過合理調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之細(xì)分目標(biāo)子系統(tǒng)的預(yù)算額度結(jié)構(gòu)的安排，可以調(diào)控物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施進(jìn)度，優(yōu)化其實(shí)施效能。

2.3強(qiáng)化物流企業(yè)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種激勵(lì)企業(yè)全員參與并貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全流程的，涉及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)、評價(jià)等管理諸項(xiàng)職能的一種高效量化管理方法。全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是物流企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的核心，通過實(shí)施全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理有助于夯實(shí)預(yù)算工作監(jiān)督系統(tǒng)的基礎(chǔ)，提升企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制水平。物流企業(yè)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)從如下幾方面加以強(qiáng)化：其一，通過協(xié)調(diào)物流企業(yè)各部門間利益及部門內(nèi)部利益，并通過雙向溝通的方式挖掘出妨礙企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步擴(kuò)張的具體風(fēng)險(xiǎn)因素。其二，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)計(jì)劃、實(shí)施、考核、績效評價(jià)等諸環(huán)節(jié)的系統(tǒng)考量，并據(jù)此統(tǒng)一配置企業(yè)財(cái)務(wù)資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用效率最優(yōu)化。其三，動(dòng)員物流企業(yè)全員參與企業(yè)預(yù)算管理，并籍此實(shí)現(xiàn)對預(yù)算制定與實(shí)施的全流程控制。全面預(yù)算管理的全流程控制應(yīng)當(dāng)做到事前制定可行計(jì)劃；事中強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行的控制及對執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的及時(shí)反饋；事后管理則應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對預(yù)算執(zhí)行情況的考評，分析預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的差異，并給出差異處理對策。在整個(gè)全面預(yù)算管理過程中，執(zhí)行過程的控制與反饋是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，若執(zhí)行不力，控制不到位，則將摧毀整個(gè)預(yù)算編制成果，物流企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)也難以有效達(dá)成。而預(yù)算執(zhí)行過程涉及到企業(yè)運(yùn)營管理的主要環(huán)節(jié)和多數(shù)員工，若想確保預(yù)算執(zhí)行的穩(wěn)定運(yùn)行，必須動(dòng)員全體員工參與預(yù)算管理，在確保預(yù)算管理系統(tǒng)大方向無偏差的前提下重視各子項(xiàng)目預(yù)算的細(xì)節(jié)管理。傳統(tǒng)預(yù)算管理工作一般是由財(cái)務(wù)部門為責(zé)任單位制定預(yù)算，可稱為自上而下的指令型預(yù)算模式；而全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理則鼓勵(lì)各預(yù)算責(zé)任單位及每位員工參與預(yù)算管理全流程，預(yù)算責(zé)任單位可根據(jù)本單位實(shí)情來擬定、執(zhí)行、反饋、評價(jià)及考核預(yù)算，實(shí)現(xiàn)從指令型預(yù)算模式向自我管理預(yù)算模式的轉(zhuǎn)變。

作者：顧惠芳單位：平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院