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［摘要］未來五到十年，是醫(yī)院集團轉(zhuǎn)型發(fā)展中最為關(guān)鍵的時期。醫(yī)院集團正在經(jīng)歷傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院集團的品牌、運營、服務、管理、技術(shù)、人才和質(zhì)量一起進入一個新的發(fā)展階段。要把握住這個關(guān)鍵階段，才能在未來愈加激烈的競爭背景下取得競爭優(yōu)勢，才能建立一個現(xiàn)代化的醫(yī)院集團。文章以湖南某集團化管理公立醫(yī)院為例，研究出其集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題，在此基礎上，探究解決之道，并提出針對性的策略與建議，幫助集團化醫(yī)院把握轉(zhuǎn)型時期，優(yōu)化人力資源管理問題，為最終建設成為一個現(xiàn)代化的集團醫(yī)院貢獻綿薄之力。

［關(guān)鍵詞］集團化;人力資源管理;公立醫(yī)院新建院區(qū)

醫(yī)院是集技術(shù)密集、知識密集、人員密集于一體的服務機構(gòu)。其改革與發(fā)展中存在的問題，是不同體制、機制與政策綜合作用的結(jié)果，并且它的發(fā)展需要歷史積淀，是十年磨一劍式的發(fā)展。面對新發(fā)展、新機遇、新挑戰(zhàn)，醫(yī)院的發(fā)展思路需要適應“新常態(tài)”而做出戰(zhàn)略調(diào)整，需要隨著資源稟賦、環(huán)境要求、增長約束等因素的變化而變化，即以“新常態(tài)”為前提，為集團管理體制與運行機制及服務模式創(chuàng)新做好鋪墊，并引領(lǐng)區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與服務模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展。因此，作為一個發(fā)展中的醫(yī)院集團，需要以更大的決心和勇氣沖破思想的藩籬，釋放出強大的改革動力和創(chuàng)新能力，逐步形成醫(yī)、教、研、康、養(yǎng)“五位一體”的全健康服務產(chǎn)業(yè)鏈，以推進醫(yī)院集團事業(yè)的全面發(fā)展，并滿足未來10～20年醫(yī)療及健康服務業(yè)發(fā)展的需求。這不僅是集團在新的歷史起點上謀劃新發(fā)展、實現(xiàn)新突破的內(nèi)在要求，也是醫(yī)院領(lǐng)導及全體員工的社會擔當。本文以集團化醫(yī)院新建院區(qū)的人力資源管理為切入點，探討在“新常態(tài)”背景下，集團化醫(yī)院應作出的轉(zhuǎn)型策略。

1集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1集團化醫(yī)院的特點

無論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，醫(yī)院集團化都將是未來的發(fā)展趨勢，與之前醫(yī)院的發(fā)展狀態(tài)相比，醫(yī)院集團不是簡單的幾個醫(yī)院的集合，也不是醫(yī)院及其上下游企業(yè)的融合，而應該按照健康中國戰(zhàn)略的大思考和大健康產(chǎn)業(yè)的布局來設計。也就是說，醫(yī)院集團的組建與運營需要有一種符合醫(yī)院集團生存與發(fā)展的規(guī)律，并與社會發(fā)展相適應的系統(tǒng)思維方式。這是醫(yī)院集團與普通的單個私立、公立醫(yī)院的最大區(qū)別。集團化醫(yī)院的特點與優(yōu)勢還在于有利于整合醫(yī)療資源、提高衛(wèi)生資源的利用效率、提高區(qū)域醫(yī)療技術(shù)水平、促進醫(yī)療市場的良性發(fā)展、產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

1.2集團化背景下醫(yī)院的現(xiàn)狀

醫(yī)院集團化的發(fā)展模式，還是一個新生事物，是目前醫(yī)院管理領(lǐng)域的新生課題，是未來醫(yī)院市場化、規(guī)?；?jīng)營的發(fā)展藍圖。以公立醫(yī)院為例，在新一輪的醫(yī)改中，醫(yī)院集團以其在推動公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應、降低運營成本、提升競爭力等方面的優(yōu)越性，被視為現(xiàn)階段推進公立醫(yī)院改革的有效方式，在16個國家級公立醫(yī)院改革試點城市中，有8個選擇了成立醫(yī)院集團，結(jié)合自身的情況，目前集團化背景下的公立醫(yī)院改革盡管出現(xiàn)了種種問題，但都在不停地推進當中。相信在不久的將來，集團化的醫(yī)院模式將成為我國醫(yī)院建設的主流模式。

1.3集團化背景下新建醫(yī)療區(qū)簡介

某集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)是該集團醫(yī)院五個醫(yī)療區(qū)之一，是以康復醫(yī)學、老年醫(yī)學、中醫(yī)藥服務、治未病四大?？茷樘厣默F(xiàn)代化專科醫(yī)院，于2018年3月試運行。目前開設8個臨床住院科室，6個門診科室，1個康復治療區(qū)，1個治未病中心，5個醫(yī)技檢查科室，4個醫(yī)療區(qū)職能科室床位編制356張，新建醫(yī)療區(qū)正式職工僅218人。2019年全年共完成門診15765人次，出院4199人次，全年完成業(yè)務收入7896萬元。

2集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理問題

筆者通過對湖南省某集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了其在人力資源管理方面存在的不少問題，而這些問題在其他公立醫(yī)院的集團化過程中也是比較具有代表性的問題，因此以下提出集團化背景下新建院區(qū)人力資源管理存在的典型問題。

2.1醫(yī)務人員少，安全隱患大

以湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例，從該院區(qū)四月中下旬的運營數(shù)據(jù)來看，四月該院康復一、二、三區(qū)、ICU寧養(yǎng)病房床位使用率均超過100%，其中康復二區(qū)、西院ICU床位使用率150%，寧養(yǎng)病房床位使用率220%，尤其是ICU寧養(yǎng)病房大部分患者為高危、晚期患者，但目前該院兩個科室總共僅有四名醫(yī)生輪班值守，同時他們還兼任門急診搶救工作，醫(yī)務人員的壓力極大，正常的醫(yī)療護理工作秩序得不到保障，既會導致急危重癥患者接診能力的下降，也存在極大的安全隱患。急診搶救雖然暫設了ICU寧養(yǎng)病房，完善了搶救流程，但因該病房條件有限，醫(yī)療器械不夠充足，人員有限，病房未配備專門的急救人員，實際上無法真正意義上滿足周邊急救患者的搶救需求。如遇急救患者送入醫(yī)院，不能在就近的急診一樓得到急救，還需通過門診轉(zhuǎn)到老年樓的四樓(ICU寧養(yǎng)病房)，路途上搶救時間的耽誤，也存在極大的醫(yī)療安全隱患。醫(yī)療器械的不充足可以通過資金進行彌補，但醫(yī)務人員的缺乏，卻不是一個可以簡單解決的問題。

2.2學科建設難度大，人才培養(yǎng)困難

目前，醫(yī)院集團正處于規(guī)模擴張、人才儲備、服務拓展等持續(xù)快速發(fā)展階段，在各項事業(yè)取得長足發(fā)展時，也有許多不足之處，以及比較突出的結(jié)構(gòu)性問題。如較多地以基本建設和固定資產(chǎn)投資的規(guī)模擴張為主，忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、服務模式、品牌建設等內(nèi)涵建設方面的投入;醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展所依賴的知識、信息，以及高素質(zhì)人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口，特別是在人力資源方面，將長期面臨中高層臨床、護理與醫(yī)技及管理專業(yè)技術(shù)人才不足的制約。以集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例，現(xiàn)有的醫(yī)院員工普遍存在進修學習機會缺乏的現(xiàn)狀，人才培養(yǎng)困難。老年醫(yī)學科目前三人輪班，老年心血管、老年呼吸、老年神經(jīng)病學、老年消化腎病、糖尿病、內(nèi)分泌等亞學科因人員緊張無法安排人員進修學習，最終導致新項目無法引進。重癥康復的患者治療難度系數(shù)較高，對于醫(yī)務人員素質(zhì)要求也隨之提高，開展新的項目有助于提高治療時間和效果，但目前人員緊張導致即使有新項目但短時間內(nèi)沒辦法引進。另外，?？茖２￠T診也無法開展，就比如中醫(yī)科，因為人員制約中醫(yī)科很難進行細化到單病種的研究。

2.3行政人員少，管理工作難運轉(zhuǎn)

根據(jù)該公立醫(yī)院集團文件精神，醫(yī)療區(qū)機關(guān)職能科室，可根據(jù)集團統(tǒng)一部署設置，按最低配置配備管理人員，也即是除護理辦只配備一名負責人外，其他三個職能部門(綜合辦、醫(yī)務辦、后勤辦)均需配備一名負責人和一名干事，來保證基本的行政工作開展，這些人員的招聘工作由集團人力資源部制定出具體實施方案。但該湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)現(xiàn)已開業(yè)兩年多，職能科室卻均未配備干事。由于醫(yī)院集團化管理的特殊性，職能科室負責人均接受集團職能科室和醫(yī)療區(qū)領(lǐng)導的雙重管理，每周均需到集團召開會議多、到集團各部門提交報告協(xié)調(diào)工作多，新建院區(qū)經(jīng)常會出現(xiàn)職能部門關(guān)門、職工辦事碰壁的現(xiàn)象，既導致了醫(yī)療區(qū)執(zhí)行院長直接分配的任務得不到高效的完成，也導致了醫(yī)療區(qū)職工行政后勤服務得不到保障，嚴重影響到醫(yī)療區(qū)各項工作的運轉(zhuǎn)。也使得醫(yī)院應有的行政支持落在了空處，管理工作難運轉(zhuǎn)，進一步浪費了醫(yī)療人員的時間，降低了醫(yī)院的運行效率。

2.4科室創(chuàng)收及效率低

湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)近兩年的醫(yī)院創(chuàng)收和科室創(chuàng)收都在降低。以康復科室為例，康復一區(qū)目前科室醫(yī)生共計三人，2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了10%;康復二區(qū)目前科室醫(yī)生合計四人，2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了30%;康復三區(qū)2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了56%。造成這種情況部分原因是人員的缺乏，一名醫(yī)生管理和治療患者精力有限，部分科室擔心盲目收治患者盲目加床會影響患者的治療效果，從而影響醫(yī)療服務水平和滿意度，為了保證醫(yī)療安全質(zhì)量和治療效果，部分科室收治患者數(shù)較2019年有所下降，導致創(chuàng)收和效益也隨之下降;另一部分原因是人員配備不齊，進修學習機會少，對外交流少，先進的技術(shù)無法引進，導致高風險的病人不敢收治。PT、OT、針灸推拿治療師缺少，康復訓練是康復治療的重大板塊，一對一的長周期治療是該學科的診療特點，患者住院不能及時安排上治療，往后延續(xù)不僅占用床位，同時也影響繳費進度。

3集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理解決策略

針對以上集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理中存在的問題，為了保持集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)的順利運營，就需要具有針對性的解決策略。也就是說，要采取建立人員引進機制、擴大招聘渠道、建立勞務派遣招聘機制、暢通支持類人員引進通道等措施來廣納賢才，提升留用率。

3.1建立人員引進機制，擴大招聘渠道

對于醫(yī)院急診和部分創(chuàng)業(yè)科室、人才緊缺科室、職能科室這些人才招聘難度大，公招政策滿足不了科室進人的需求，醫(yī)院應在公開招聘未招到人、科室因高速發(fā)展急需人的情況下，給予臨聘政策，建立醫(yī)院院聘人員引進機制和轉(zhuǎn)聘考核機制。對于這些科室急需引進或者特別優(yōu)秀的人員，建議要放寬院聘年齡和第一學歷限制。院聘可以由人事部門組織實施，長期掛網(wǎng)，經(jīng)多次招聘直至全部招聘到位。院聘人員由臨床科室按崗位實際制定考核指標，經(jīng)工作量等指標考核合格后，方能繼續(xù)院聘。

3.2建立勞務派遣招聘機制，暢通支持類人員引進通道

對于醫(yī)院中所需要的一些支持類人員、低層次人員，如康復治療師、康養(yǎng)中心護工、治未病中心分診護士等，這些人才不屬于緊缺人才，招聘難度也不大，為滿足康養(yǎng)服務人員的需要，這些人才應考慮采取以勞務派遣聘用工為主的招聘方式。具體的流程就是由人力資源部門將招聘政策下放到醫(yī)療區(qū)臨床科室，由人力資源部、醫(yī)院醫(yī)療區(qū)把關(guān)、監(jiān)督，由臨床科室根據(jù)用人需求自主招聘科聘人員，最后報備人力資源科即可。

3.3建立激勵機制，留住優(yōu)秀人才

除了建立人才的遴選機制，人才的激勵機制更需要得到重視，這關(guān)系到是否能留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力的問題。對于醫(yī)院中所需要的一些支持類人員，如康復治療師、康養(yǎng)中心護工、治未病中心分診護士，這些占據(jù)醫(yī)院員工一半左右的員工，激勵機制應主要以提高人員穩(wěn)定性為原則，提高勞務派遣人員的工作積極性和主觀能動性。醫(yī)院可參考醫(yī)院護理人員轉(zhuǎn)聘政策，每年按比例給予勞務派遣人員轉(zhuǎn)聘名額，建立常態(tài)化轉(zhuǎn)聘機制，做好勞務派遣人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。醫(yī)院可規(guī)定勞務派遣人員聘用期為3年，聘用期滿后可參加醫(yī)院的轉(zhuǎn)聘考試，考試可由人力資源部監(jiān)督和主導，醫(yī)院各科室組織實施?？蓪⒙毠めt(yī)院院齡、科齡、人員職稱、人員學歷、平時考核等納入規(guī)范性轉(zhuǎn)聘考核分值體系中，管理人員根據(jù)每年的轉(zhuǎn)聘考試總結(jié)經(jīng)驗和教訓，不斷完善轉(zhuǎn)聘機制，保障轉(zhuǎn)聘能留住優(yōu)秀人才，淘汰平庸人才。等到勞務派遣人員轉(zhuǎn)為正式員工，即可與醫(yī)生等高層次人才一樣享有同樣的激勵機制。

3.4建立共享機制，發(fā)揮醫(yī)院集團對各院區(qū)人才資源的調(diào)配作用

醫(yī)院集團一般包括兩個及以上的醫(yī)療區(qū)，對于成熟院區(qū)而言，往往擁有數(shù)量更多、質(zhì)量更高的高職稱、高學歷醫(yī)務人員。在新建醫(yī)療區(qū)人員極度缺乏、招聘難度大、人員梯隊不合理的情況下，醫(yī)院集團可將人力資源進行重新整合，使新建院區(qū)得到成熟院區(qū)成熟科室的人才及技術(shù)支持，真正意義上實現(xiàn)集團管理下醫(yī)療區(qū)間資源共享，發(fā)揮成熟人才“傳、幫、帶”作用。一方面可以讓新建醫(yī)療區(qū)年輕醫(yī)生得到兄弟醫(yī)療區(qū)成熟醫(yī)生的帶教及指導，另一方面新建醫(yī)療區(qū)科室在外援幫扶人員充裕的情況下，獲得更多外出進修學習的機會。建立跨醫(yī)療區(qū)間輪崗制度，輪崗要求納入醫(yī)院高級自主評審方案，使高技術(shù)人才由被動輪崗支援變?yōu)橹鲃虞啀徶г?。該新建院區(qū)老年醫(yī)學、中醫(yī)藥服務力量薄弱，醫(yī)院集團可將五個醫(yī)療區(qū)的老年醫(yī)學、五個醫(yī)療區(qū)的中醫(yī)科進行資源整合，由大學科主任進行管理，人力資源在院區(qū)中輪換工作，提高人力資源的利用率。

3.5設定全、兼職并舉的崗位制度

醫(yī)療服務體系的發(fā)展把醫(yī)院和醫(yī)生牢牢地捆綁在一起，但不同的利益驅(qū)使與管理體制，使得醫(yī)院與醫(yī)生之間在理念、行為方式與決策過程等方面都有所不同。因此，這需要結(jié)合實際情況，按照醫(yī)療、教學、科研、行政、后勤保障等，建立分系列、分類別、分層、分級人力資源管理體系。具體來說，就是設定全職崗位和兼職崗位，實行全職與兼職并舉。將醫(yī)務人員從身份管理逐漸走向崗位管理，定崗不定人，能進能出、能上能下。如有些管理崗位必須全職，有些技術(shù)崗位可以兼職。醫(yī)院與醫(yī)生雙方平等選擇，建立責權(quán)利對等的聘用關(guān)系。邀請一些知名教授來醫(yī)院兼職，可以帶動提升相關(guān)科室的服務能力和水平，不僅能夠大幅度提升優(yōu)勢醫(yī)療資源的輻射能力和帶動能力，而且對人才培養(yǎng)和臨床醫(yī)療服務體系的能力建設也是好事。

3.6搭建個性化績效考核機制

績效考核非常重要，對于學科和醫(yī)院的發(fā)展，以及質(zhì)量保證等至關(guān)重要。但是它非常的靈活，沒有一成不變的公式。如華西醫(yī)院內(nèi)科的科室和內(nèi)科的組長醫(yī)生最重要的是DRGs的CMI，外科主任和外科的組長最重要的是RBRVS，始終把醫(yī)療質(zhì)量的核心指標作為績效考核的重心來對待。從本質(zhì)而言，績效考核是一種自上而下的管理方式。大多數(shù)醫(yī)院績效工資的三種模式。第一，首先由醫(yī)院直接核算出全院的績效工資總量;其次通過綜合指標計分、考核，分配到科室;最后由科室分配到個人。其績效工資方法有直接預算比例法和收支結(jié)余法，由科室分配到個人層面核算績效工資時，醫(yī)院一般與個人職稱、個人業(yè)務收入量、工作量掛鉤。其優(yōu)點是醫(yī)院能夠控制總量、約束力相對較強;缺點是激勵滯后、激勵作用較弱。第二，科室直接核算，把科室收支結(jié)余按照一定比例計算出績效工資，然后分配到個人。其優(yōu)點是激勵作用相對較強，但總量不好控制。第三，醫(yī)院直接計算出績效工資到個人?？梢酝ㄟ^計件核算，體現(xiàn)醫(yī)生工作量和技術(shù)因素的“點值”法。第三種方式是較為推薦的方式，這就是績效考核的個性化定制，根據(jù)不同職位設計不同的績效考核標準，能夠直觀的作用到每一個職位，擁有極強的激勵作用，也是目前大多數(shù)集團醫(yī)院在嘗試采取的績效考核機制。

4結(jié)語

集團化背景下的新建醫(yī)療區(qū)建設還處于起步階段，不可避免地存在著人力資源管理問題。比如人才管理粗放、激勵機制不足、績效考核粗疏，但新生事物同時也是朝氣蓬勃的，相信執(zhí)行針對性的解決策略后，這些問題都會得到或多或少的緩解，醫(yī)院集團化的路會越走越順。

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作者：張玲玲 單位：郴州市第一人民醫(yī)院