導(dǎo)語(yǔ)：持續(xù)改善在企業(yè)預(yù)算管理的作用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:持續(xù)改善的管理理念已經(jīng)在制造業(yè)特別是汽車制造業(yè)中廣泛應(yīng)用，通過分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種浪費(fèi)并對(duì)其進(jìn)行消除，從而可以幫助企業(yè)降低成本提高利潤(rùn)。本文將從持續(xù)改善和預(yù)算管理相結(jié)合的角度，貫穿預(yù)算管理的主要過程(預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制過程、預(yù)算差異管控)來探討具體的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;持續(xù)改善

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求和定位，已經(jīng)從傳統(tǒng)的核算型向管理型過渡，這給財(cái)務(wù)工作者提出了更高的要求，比如如何提升預(yù)算管理水平并與企業(yè)業(yè)務(wù)相融合。企業(yè)預(yù)算是各級(jí)部門工作的具體奮斗目標(biāo)，也是協(xié)調(diào)溝通資源配置的有效工具，也為各部門的業(yè)務(wù)考核提供了依據(jù)，怎樣在預(yù)算管理過程中，融入持續(xù)改善的思維，從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)到預(yù)算過程管控方面入手，從而達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，為企業(yè)股東創(chuàng)造更多價(jià)值，是本文探討的內(nèi)容。

二、持續(xù)改善和預(yù)算管理

持續(xù)改善是指連續(xù)不斷地增加改善，也就意味著既要保持現(xiàn)有水平，還要不斷提高改善。持續(xù)改善可以是對(duì)生產(chǎn)制造過程中浪費(fèi)的消除，可以是流程的改進(jìn)，也可以是產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)出的增加，縮短新產(chǎn)品投產(chǎn)周期等。持續(xù)改善除了可以應(yīng)用于生產(chǎn)制造過程優(yōu)化，還可以應(yīng)用到企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)中。全面預(yù)算是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，科學(xué)地、合理地協(xié)調(diào)和配置企業(yè)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的資源，對(duì)企業(yè)將來時(shí)期(一般編制三年業(yè)務(wù)計(jì)劃，其中第一年編制詳細(xì)預(yù)算)的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)等做出的一系列預(yù)測(cè)計(jì)劃。企業(yè)編制的預(yù)算能較完整體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)又是比較具體的決策計(jì)劃，因此，可以作為企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。預(yù)算管理主要體現(xiàn)在以下三個(gè)重要的環(huán)節(jié):預(yù)算的編制過程、預(yù)算的執(zhí)行過程監(jiān)督分析以及對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理工作中起著不可替代的作用，可有助于提升企業(yè)管理水平，在給企業(yè)創(chuàng)造更好效益的同時(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。將持續(xù)改善與預(yù)算管理集合起來，企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，從企業(yè)自身角度入手，采用規(guī)范的預(yù)測(cè)方式，利用價(jià)值形式以及其他方式，將企業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃進(jìn)行體現(xiàn)，以此確定企業(yè)預(yù)期發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)情況，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門以及資源加以分配和協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管控和考核的一項(xiàng)管理工作。通過開展持續(xù)改善管理思想下的預(yù)算編制工作，把改善后的預(yù)算當(dāng)作績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，從而讓各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作的落實(shí)有據(jù)可依，各部門職責(zé)清晰，明確細(xì)化考核目標(biāo)，可以有效地將各個(gè)部門和職工績(jī)效情況進(jìn)行融合，以此調(diào)動(dòng)企業(yè)全員積極性，提升企業(yè)整體工作效率。

三、持續(xù)改善在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用

(一)預(yù)算目標(biāo)的制定方面。預(yù)算目標(biāo)編制時(shí)，有多種方法可以選擇，比如自上而下，由管理層下達(dá)預(yù)算目標(biāo)或者自下而上，由基層員工上報(bào)預(yù)算目標(biāo)，但這些傳統(tǒng)模式下的預(yù)算編制的缺點(diǎn)也逐漸顯現(xiàn)，比如認(rèn)為現(xiàn)有成本水平是企業(yè)必需的，以延續(xù)當(dāng)前可能不合理的狀態(tài)編制出來的預(yù)算不一定是最恰當(dāng)?shù)?，也不能更好地調(diào)動(dòng)各部門編制預(yù)算，改善工作的積極性。融入持續(xù)改善思想的預(yù)算編制在集團(tuán)總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門在下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，已經(jīng)考慮了具體的持續(xù)改善方向和總體目標(biāo)。各運(yùn)營(yíng)事業(yè)部和子公司，在編制預(yù)算時(shí)，首先以上一年度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)狀況為出發(fā)點(diǎn)，再綜合考慮預(yù)算期內(nèi)客觀變化因素(如產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、人員數(shù)量等)和期望的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)算編制。這里期望的未來狀況，是指各業(yè)務(wù)部門在考慮了持續(xù)改善后期望能達(dá)到的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而來確定目標(biāo)利潤(rùn)。在制定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，是以企業(yè)當(dāng)前的狀況為出發(fā)點(diǎn)，明確考慮企業(yè)層面不斷改善的要求，綜合需改善的方面要點(diǎn)，各業(yè)務(wù)部門基于經(jīng)驗(yàn)制訂具體的改善計(jì)劃，公司管理層再共同探討改善計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性，并將這些具體改善措施落到實(shí)處，以具體財(cái)務(wù)數(shù)字形式體現(xiàn)在預(yù)算中。(二)預(yù)算編制及確定。以考慮開展持續(xù)改善活動(dòng)或程序后的數(shù)據(jù)來編制預(yù)算，持續(xù)改善點(diǎn)應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營(yíng)的各部門及各方面，運(yùn)營(yíng)結(jié)果和運(yùn)營(yíng)效率均要得到提升。持續(xù)改善應(yīng)用貫穿于預(yù)算編制的全過程，從銷售預(yù)算開始，到生產(chǎn)預(yù)算，展開到材料、人員、制造費(fèi)用預(yù)算，期間費(fèi)用預(yù)算，現(xiàn)金及資本投資預(yù)算，體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表與利潤(rùn)表的編制結(jié)果上。比如客戶銷售年降的談判優(yōu)化(比如管理客戶年降)，原材料年度降價(jià)目標(biāo)的確定(比如3%)，車間直接人員效率的提升(比如年度7%～8%的提升)，間接人員數(shù)量和成本的管控，研發(fā)支出的管控(比如增長(zhǎng)幅度控制在銷售額增長(zhǎng)幅度的50%以內(nèi))，管理費(fèi)用的管控，運(yùn)輸成本的管控(占銷售額的百分比降低)，質(zhì)量成本的降低(如報(bào)廢率、返工等比率的降低)，運(yùn)營(yíng)資金效率(庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù))的改善。編制完成的預(yù)算，各部門要向總經(jīng)理說明各項(xiàng)費(fèi)用、業(yè)務(wù)編制的基礎(chǔ)和考慮的持續(xù)改善計(jì)劃，在得到批準(zhǔn)后，再報(bào)到集團(tuán)總部，并經(jīng)董事會(huì)會(huì)議審批后，再將最終的預(yù)Q企業(yè)管理IYEGUANLI算下發(fā)各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。一旦預(yù)算官方后，將作為未來期間，月度對(duì)比分析的基準(zhǔn)。由于預(yù)算編制時(shí)，考慮了由上到下和由下到上的改善目標(biāo)和方案，因此，這些改善措施能否落實(shí)到具體實(shí)處，并給利潤(rùn)改善帶來預(yù)期的影響，將成為預(yù)算能否達(dá)成的直接原因。預(yù)算的確定，也就意味著部門和人員的年度改善目標(biāo)的確定，具體落實(shí)時(shí)需要有改善的具體措施方法和改善實(shí)施的時(shí)間、責(zé)任人等。(三)預(yù)算差異管控及持續(xù)改善實(shí)施管理。由于預(yù)算目標(biāo)中融入了持續(xù)改善的措施，如果持續(xù)改善的方案不能有效實(shí)施完成，預(yù)算的目標(biāo)肯定不能達(dá)成，因此，預(yù)算差異的管控就轉(zhuǎn)變成了持續(xù)改善方案實(shí)施的跟蹤管控。在持續(xù)改善計(jì)劃實(shí)施階段，預(yù)算中設(shè)立的持續(xù)改善目標(biāo)需要落實(shí)到具體的責(zé)任人才會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果?？偰繕?biāo)確定后，可以逐層分解，對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行合理的分工，確定好各個(gè)部門的目標(biāo)可以有效提高目標(biāo)完成的效率。一般公司層面的總體目標(biāo)，總經(jīng)理是責(zé)任人，再根據(jù)預(yù)算編制時(shí)確立的改善方向逐級(jí)分解到銷售、采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)等部門。具體的每一項(xiàng)改善措施，進(jìn)一步分解落實(shí)到具體責(zé)任人。在公司內(nèi)部建立明確的持續(xù)改善組織架構(gòu)，定義好具體人員的職責(zé)和溝通機(jī)制，便于該項(xiàng)目的推行實(shí)施。各部門和責(zé)任人要制定詳細(xì)的改善措施安排，制定具體的實(shí)施步驟和預(yù)計(jì)完成時(shí)間，某些大的改善活動(dòng)，可能需要多部門協(xié)作，共同決策改善，必要時(shí)成立專題項(xiàng)目組，共同商討要開展的具體改善活動(dòng)。例如，運(yùn)營(yíng)部門需要在制造成本上降低8%，可在產(chǎn)品節(jié)拍上優(yōu)化(工藝部)，質(zhì)量成本優(yōu)化(質(zhì)量部)，車間流程優(yōu)化(運(yùn)營(yíng)部)，新項(xiàng)目試生產(chǎn)成本優(yōu)化(工藝部)，需要多部門協(xié)作。預(yù)算管理和持續(xù)改善都是公司全員性的管理活動(dòng)，公司可以提供便于員工參與的文化土壤，比如設(shè)立改善建議渠道和會(huì)議，動(dòng)員企業(yè)全員參與到持續(xù)改善中。一般集團(tuán)公司為了橫向?qū)Ρ群涂v向管理，會(huì)將改善的具體措施定義一些大類，便于分類分析和集團(tuán)內(nèi)分享，比如分類舉例如下。(1)銷售談判以優(yōu)化價(jià)格。(2)VAVE價(jià)值工程分析，達(dá)到產(chǎn)品成本優(yōu)化。(3)工藝制造過程優(yōu)化，降低工藝部門費(fèi)用。(4)項(xiàng)目試投產(chǎn)優(yōu)化，降低試生產(chǎn)成本或減少產(chǎn)品缺陷。(5)全球最優(yōu)價(jià)采購(gòu)，從最優(yōu)價(jià)格國(guó)家采購(gòu)。(6)低量生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理，考慮外購(gòu)或內(nèi)部集中生產(chǎn)，停產(chǎn)項(xiàng)目呆滯物料管理等。(7)生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化，閉環(huán)管理，供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。(8)車間生產(chǎn)效率提升，人員、設(shè)備效率提升。(9)制造工程技術(shù)策略優(yōu)化，比如降低固定資產(chǎn)投資等。(10)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)化，減少質(zhì)量問題。(11)研發(fā)成本優(yōu)化，最優(yōu)成本完成研發(fā)活動(dòng)，或縮短研發(fā)周期。(12)管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用降低。(13)運(yùn)營(yíng)資金占用管理，提升資金使用效率。(14)其他降低利潤(rùn)的事件管理。所有改善措施需要通過統(tǒng)一的系統(tǒng)軟件或表格跟蹤，跟蹤內(nèi)容涵蓋如下要素:改善措施分類、措施主題及詳細(xì)內(nèi)容，責(zé)任人，項(xiàng)目狀態(tài)(逐級(jí)推進(jìn)的狀態(tài):提案階段→論證階段→實(shí)施階段→已完成/已取消)，預(yù)計(jì)下一階段到期日，項(xiàng)目預(yù)計(jì)完成日，對(duì)利潤(rùn)表的分月影響金額。各責(zé)任單位將自己需要負(fù)責(zé)的改善點(diǎn)通過制定有效的具體措施，納入跟蹤體系。同時(shí)，針對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作中的每一項(xiàng)需要改進(jìn)的組織開展頭腦風(fēng)暴等發(fā)掘提案，并論證可行性，逐級(jí)推進(jìn)直至完成以達(dá)到持續(xù)改善的效果。所有的持續(xù)改善建議除了應(yīng)該被及時(shí)整理記錄下來，還需要計(jì)算出其對(duì)息稅前利潤(rùn)的影響，財(cái)務(wù)部可以對(duì)收集整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行月度匯報(bào)，并與預(yù)算時(shí)制定的改善目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，便于管理層快速知曉持續(xù)改善工作推行的效果。另外，更重要的是還需要將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行差異分析，從而推進(jìn)進(jìn)一步的持續(xù)改善。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能會(huì)驗(yàn)證某些在預(yù)算編制時(shí)考慮的改善點(diǎn)已經(jīng)不能具體實(shí)施，此時(shí)要記住預(yù)算是企業(yè)要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)需要以此作為實(shí)施改善的方向，尋找新的可能的改善點(diǎn)來彌補(bǔ)由于不能實(shí)施原定措施對(duì)利潤(rùn)表的影響。預(yù)算目標(biāo)是結(jié)果，持續(xù)改善是過程手段，只有對(duì)過程加強(qiáng)管控，不斷推行持續(xù)改善，才有可能取得理想的結(jié)果。

四、結(jié)語(yǔ)

每天比昨天進(jìn)步1%，一年實(shí)現(xiàn)了從1到37．8的提升。企業(yè)的持續(xù)改善也是類似道理，企業(yè)要營(yíng)造良好的持續(xù)改善文化和環(huán)境，不斷分析現(xiàn)在的狀況，采取改進(jìn)措施，持續(xù)堅(jiān)持下去，收獲的不光是財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更是業(yè)務(wù)流程和工作方法的提升，核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。

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作者:王甥 單位:埃貝赫排氣技術(shù)(上海)有限公司