導(dǎo)語：如何才能寫好一篇持續(xù)營利的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】MOOCs網(wǎng)站 商業(yè)模式 畫布模型

MOOCs網(wǎng)站――Massive Open Online Courses（大規(guī)模開放在線課程）是大數(shù)據(jù)時代在線教育高等教育領(lǐng)域出現(xiàn)的一種數(shù)字化的新型課程形式。MOOCs網(wǎng)站以大模（課程學(xué)習(xí)者數(shù)量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網(wǎng)絡(luò)授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內(nèi)吸引了數(shù)以百萬計的學(xué)習(xí)者和關(guān)注者。MOOCs網(wǎng)站旨在為更多的人提供免費學(xué)習(xí)的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)發(fā)展離不開盈利途徑和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。對于MOOCs網(wǎng)站供需雙方而言，商業(yè)模式描述了其所能提供的價值以及創(chuàng)造、實現(xiàn)這些價值并產(chǎn)生利潤的途徑。對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的研究有助于促進MOOCs網(wǎng)站商業(yè)化運營的優(yōu)化與完善，使其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和需求及時做出調(diào)整和創(chuàng)新，以實現(xiàn)MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性長期發(fā)展。本文以商業(yè)模式畫布為工具對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式構(gòu)成要素進行探討，詮釋MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的深層內(nèi)容和共性特征，以期對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用工具?？蛻艏毞帧r值主張1、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴以及成本結(jié)構(gòu)等9個要素是該商業(yè)畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業(yè)想要服務(wù)的人群或組織；價值主張即企業(yè)的核心賣點，描述了企業(yè)面向特定目標客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)載體；渠道通路描述企業(yè)如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務(wù)；客戶關(guān)系描繪企業(yè)與特定細分客戶群體建立的關(guān)系2類型；收入來源指企業(yè)從細分客戶群體獲得經(jīng)濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)指為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業(yè)的商業(yè)模式圖就能夠清晰呈現(xiàn)出來。

二、MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式畫布的構(gòu)成要素

前文所述的商業(yè)模式畫布模型能清晰描述出企業(yè)捕捉和創(chuàng)造價值的基本原理，下面將從商業(yè)模式畫布的角度對MOOCs網(wǎng)站的商業(yè)模式構(gòu)成要素進行分析。

（一）MOOCs網(wǎng)站的客戶細分

MOOCs網(wǎng)站的目標客戶到底是誰MOOCs網(wǎng)站是一種具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)

品（或服務(wù)）[2]，它的出現(xiàn)由于迎合了學(xué)習(xí)者希望付出很小成本獲取優(yōu)質(zhì)知識的目的，從而牢牢的抓住學(xué)習(xí)者的心。但如果MOOCs網(wǎng)站的目標客戶僅定義為此類學(xué)習(xí)者，那么MOOCs網(wǎng)站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構(gòu)投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網(wǎng)站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網(wǎng)站需要盡快發(fā)現(xiàn)能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶?；诖耍疚恼J為MOOCs網(wǎng)站的目標客戶可以分為以下幾類：“學(xué)習(xí)者”，希望通過較低成本獲得高質(zhì)量知識，以及獲得拓展的人；“企業(yè)或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓(xùn)的組織或個人；“高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)”，希望通過外部課程的引入或定制實現(xiàn)特定目標的組織。

（二）MOOCs網(wǎng)站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網(wǎng)站首先強調(diào)要為學(xué)習(xí)者提供免費的學(xué)習(xí)機會，無論是否營利。這是MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網(wǎng)站其他業(yè)務(wù)均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網(wǎng)站的規(guī)模效應(yīng)使得這一價值主張得以實現(xiàn)，王力（2016）認為，當MOOCs網(wǎng)站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優(yōu)質(zhì)課程，還能通過MOOCs網(wǎng)站提供的一些擴展業(yè)務(wù)獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網(wǎng)站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網(wǎng)站平臺將其生產(chǎn)的內(nèi)容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學(xué)習(xí)過程中的線上線下輔導(dǎo)等模塊，讓用戶充分體驗互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)，體會人人參與學(xué)習(xí)，隨時隨地參與學(xué)習(xí)，以及免費學(xué)習(xí)的價值主張。間接渠道則是通過對學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)特征大數(shù)據(jù)的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業(yè)務(wù)模塊，讓更多用戶收益，也為網(wǎng)站帶來更多收益。如針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)特征專門定制學(xué)習(xí)計劃，以及根據(jù)企業(yè)招聘要求篩選員工等業(yè)務(wù)模塊，向用戶傳遞更多的體現(xiàn)MOOCs價值的拓展業(yè)務(wù)。

（四）MOOCs網(wǎng)站的客戶關(guān)系

在客戶關(guān)系方面，由于MOOCs網(wǎng)站的用戶包括學(xué)習(xí)者、企業(yè)或雇主以及高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)，因此MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中的客戶關(guān)系包括如下幾種類型：MOOCs網(wǎng)站與互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)者的關(guān)系相當于學(xué)校與學(xué)生的關(guān)系，學(xué)習(xí)者需要在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，學(xué)習(xí)者有選擇退出與否的權(quán)力，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)行為特征信息被及時記錄；與企業(yè)、雇主的關(guān)系相當于一般意義上的商業(yè)合作關(guān)系，企業(yè)或雇主提出培訓(xùn)或招聘需求，MOOCs網(wǎng)站對接需求；通過為高?；蚺嘤?xùn)機構(gòu)提供特定課程或培訓(xùn)，保持不同期限的合作關(guān)系，實現(xiàn)特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網(wǎng)站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學(xué)習(xí)者為課程的內(nèi)容、學(xué)習(xí)資料以及合格證書付費；針對大多數(shù)MOOCs網(wǎng)站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務(wù)中收取費用；針對有招聘和培訓(xùn)需要的企業(yè)和雇主用戶為其提供特定服務(wù)并收取費用；在MOOCs網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)模效應(yīng)影響下，還可通過在平臺植入網(wǎng)絡(luò)廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內(nèi)容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網(wǎng)站的核心資源

在MOOCs商業(yè)模式中，核心資源描述了用戶企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運作所必須的最重要的資產(chǎn)要素，這些要素可以企業(yè)創(chuàng)造和提供價值，與客戶群體保持關(guān)系并獲得利潤。對MOOCs網(wǎng)站而言，其核心資源要素主要包括教學(xué)平臺、高校提供的課程資源、文本內(nèi)容、拓展閱讀、練習(xí)測試、Wiki、協(xié)作論壇、可選的教學(xué)插件學(xué)習(xí)小組等。若各要素各自為政，互無聯(lián)系，MOOCs平臺的整合優(yōu)勢則很難得到體現(xiàn)，因此這些課程資源、教師資源、課程學(xué)習(xí)平臺以及學(xué)習(xí)者的社會練習(xí)需要通過MOOCs網(wǎng)站將其結(jié)合并重組，不斷產(chǎn)生適應(yīng)特定用戶需要的業(yè)務(wù)模塊。

（七）MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

每種商業(yè)模式都有一定數(shù)量的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是任何一種形態(tài)的企業(yè)成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)是獲取價值的基礎(chǔ)。MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：建立和維護網(wǎng)站；收集教育資源；安排學(xué)習(xí)活動，課堂練習(xí)和課后作業(yè)，記錄學(xué)習(xí)者在課程中的學(xué)習(xí)進度和練習(xí)結(jié)果，組織同伴互評，定期與合作機構(gòu)座談，組織線下活動，發(fā)放課程認證，wiki協(xié)作，審核并保證課程質(zhì)量等。這些業(yè)務(wù)都與教育相關(guān)，也涉及部分宣傳與營銷領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和活動。

（八）MOOCs網(wǎng)站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式有效運作所必須的其他相關(guān)主體。就目前來看，MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的重要伙伴主要包括知名大學(xué)及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構(gòu)和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學(xué)和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術(shù)支持的組織。

（九）MOOCs網(wǎng)站的成本結(jié)構(gòu)

MOOCs網(wǎng)站創(chuàng)造價值和產(chǎn)生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網(wǎng)站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網(wǎng)站的運營成效，決定了MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性發(fā)展。

三、基于商業(yè)模式畫布的MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式特征淺析

MOOCs網(wǎng)站憑借其自身的特色和優(yōu)勢，有不可限量的發(fā)展?jié)摿Α５谏虡I(yè)模式畫布對其商業(yè)模式進行分析，也發(fā)現(xiàn)了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠來看，MOOCs網(wǎng)站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網(wǎng)站長久可持續(xù)發(fā)展的重要目標，因此應(yīng)更加明確該類教育網(wǎng)站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業(yè)務(wù)，各類高質(zhì)量的課程的持續(xù)提供是吸引更多的學(xué)習(xí)者參與的基礎(chǔ)和保證，學(xué)習(xí)者的持續(xù)參與是能為推動MOOCs不斷向前發(fā)展提供動力，因此高質(zhì)量的課程和相關(guān)服務(wù)始終是MOOCs的核心業(yè)務(wù)。伴隨這些高質(zhì)量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)欲望和對相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產(chǎn)權(quán)和定價難題應(yīng)盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內(nèi)容是在網(wǎng)絡(luò)中無償共享，因此課程內(nèi)容遲早

會遇到產(chǎn)權(quán)問題。這類問題與電影業(yè)和唱片業(yè)相似，如何找到保護課程產(chǎn)品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網(wǎng)絡(luò)的成本結(jié)構(gòu)分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優(yōu)秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續(xù)提供高水平高質(zhì)量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應(yīng)有的，區(qū)別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構(gòu)成進而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網(wǎng)站核心業(yè)務(wù)的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數(shù)量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業(yè)教育相應(yīng)模塊的需求為MOOCs網(wǎng)站的核心業(yè)務(wù)拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃課程和崗位培訓(xùn)有利于在校生對就業(yè)前景、行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓(xùn)也是可以提供有償服務(wù)的模塊。

參考文獻

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[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs網(wǎng)站盈虧平衡點的人均成本預(yù)測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學(xué)研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王濤.大規(guī)模開放在線課程網(wǎng)站的商業(yè)模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.

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關(guān)鍵詞：社會創(chuàng)業(yè)教育；高校；美國；哈佛大學(xué)商學(xué)院

近十年來，以非營利組織（以下簡稱NPO）為主導(dǎo)的社會創(chuàng)業(yè)活動在世界范圍內(nèi)不斷發(fā)展，特別是社會創(chuàng)業(yè)家尤努斯（Muhammad Yunus）獲得2006年度諾貝爾和平獎后，這一領(lǐng)域受到了更多關(guān)注。

社會創(chuàng)業(yè)作為一種全新的創(chuàng)業(yè)模式，對社會創(chuàng)業(yè)者提出了更高的要求，越來越多懷揣社會創(chuàng)業(yè)理想之士開始走入課堂，尋求自我提升。教育工作者必須認識到社會創(chuàng)業(yè)者培養(yǎng)過程中的諸多矛盾沖突，社會創(chuàng)業(yè)教育項目必須能夠滿足社會創(chuàng)業(yè)者的實踐需求，歐美發(fā)達國家高等教育機構(gòu)正在肩負起社會創(chuàng)業(yè)教學(xué)與研究的重任，發(fā)揮著高等教育機構(gòu)的優(yōu)勢，為培養(yǎng)社會創(chuàng)業(yè)者、解決社會問題進行不懈努力。

一、社會創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)

社會創(chuàng)業(yè)被視為解決社會問題和實現(xiàn)社會可持續(xù)發(fā)展的重要手段，吸引著各界的關(guān)注。社會創(chuàng)業(yè)活動由來已久，可以追溯到數(shù)百年前[1]，但政策制定者和研究者對社會創(chuàng)業(yè)的關(guān)注是在近15年急劇增加的，這種情況在北美和歐洲尤為普遍。

與此同時，社會創(chuàng)業(yè)的定義尚未形成一個標準化表述，不同研究者對社會創(chuàng)業(yè)有著不同的理解。有學(xué)者指出，社會創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟和區(qū)域發(fā)展的核心戰(zhàn)略，特別是對欠發(fā)達地區(qū)而言。[2]政策制定者們在發(fā)展和促進社會創(chuàng)業(yè)方面達成了基本共識，對社會創(chuàng)業(yè)者的管理技能和商業(yè)技能發(fā)展給予了重點關(guān)注[3]，但經(jīng)濟利益同社會價值之間常存在現(xiàn)實與理想間的沖突[4]，商業(yè)價值與社會價值之間的張力已成為眾多社會創(chuàng)業(yè)者們必須面對的問題之一。

雖然學(xué)界對社會創(chuàng)業(yè)的認識呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，但對其基本內(nèi)涵的把握是相對一致的。社會創(chuàng)業(yè)是一種在社會和創(chuàng)業(yè)之間尋求平衡的藝術(shù)，社會創(chuàng)業(yè)和商業(yè)創(chuàng)業(yè)最主要的差異并不在于創(chuàng)業(yè)過程本身，而在創(chuàng)業(yè)訴求。從創(chuàng)業(yè)層面看，社會創(chuàng)業(yè)者將創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)濟目標和社會目標整合起來；從社會層面看，社會企業(yè)是致力于解決社會問題的個體組織，提供對社會有益的產(chǎn)品。

同商業(yè)創(chuàng)業(yè)者一樣，社會創(chuàng)業(yè)者為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)活動的可持續(xù)發(fā)展，需要管理和創(chuàng)業(yè)技能，包括融資能力、確保投資收益能力、高效的管理與資源利用能力、創(chuàng)新能力、機會識別能力以及對商業(yè)模式的理解能力等。社會創(chuàng)業(yè)者期望找到創(chuàng)造性解決社會問題的途徑，因此社會創(chuàng)業(yè)者自身發(fā)展變得尤為關(guān)鍵。

政策制定者通常認為社會創(chuàng)業(yè)者可以適應(yīng)現(xiàn)有的商業(yè)模式[5]，而事實上，一些社會創(chuàng)業(yè)者認為自身的創(chuàng)業(yè)訴求同現(xiàn)有的商業(yè)模式不相匹配[6]，這種現(xiàn)實反映出社會創(chuàng)業(yè)者發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)主要來自于價值觀。另外，同商業(yè)創(chuàng)業(yè)者相比，社會創(chuàng)業(yè)者的自主性稍顯不足，部分社會創(chuàng)業(yè)者對公共部門的資金產(chǎn)生依賴心理，因此社會創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)動機與目的通常較為復(fù)雜。

社會創(chuàng)業(yè)教育在種種張力之下逐漸開展，對教育者和教育機構(gòu)而言，學(xué)習(xí)者和學(xué)習(xí)過程中存在著一系列矛盾沖突。一些學(xué)者指出，教育者應(yīng)該幫助社會創(chuàng)業(yè)者建立一個更為富有生命力的組織，而非僅僅把創(chuàng)業(yè)視為一項工作。[7]對于社會創(chuàng)業(yè)者來說，可能面臨各種不協(xié)調(diào)的狀況，而為應(yīng)對這種不確定的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，其需要具備相比商業(yè)創(chuàng)業(yè)者更多的能力。[8]

二、美國高校開展社會創(chuàng)業(yè)教育的現(xiàn)實訴求

美國學(xué)者波特（Michael Porter）曾指出：“認為經(jīng)濟和社會目的是不同甚至對立的觀點是沒有依據(jù)的，企業(yè)并沒有發(fā)展出從社會中孤立出來后可以實現(xiàn)的機能，事關(guān)商業(yè)便注定事關(guān)社會?！盵9]為了社會的良性運行，一般性的營利性企業(yè)同樣要進行社會貢獻，而社會企業(yè)更要在解決社會問題的過程中實現(xiàn)高效，實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一。

美國對社會創(chuàng)業(yè)存在著兩種界定方式：一是營利的商業(yè)組織對于公共財政的貢獻，二是非營利組織通過商業(yè)化手段賺取盈收。依據(jù)這兩種界定方式，美國的社會企業(yè)是一個連續(xù)體組織，并可區(qū)分三種組織形態(tài)：企業(yè)慈善、社會目的組織以及兩者之間的混合組織。目前美國有160萬的社會企業(yè)，其產(chǎn)值占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%，在社會企業(yè)工作的人員占全美勞動力人口的11.7%[10]，支持社會企業(yè)的資金主要來自于民間，據(jù)統(tǒng)計僅2012年有來自個人、財團的2400億美元流向了社會企業(yè)[11]。

與一般的營利性企業(yè)相比，社會企業(yè)中存在著大量的志愿者，管理難度更大，如不能對社會企業(yè)進行高效的管理，龐大的社會企業(yè)很可能陷入運營困境。社會企業(yè)的資本市場同一般的資本市場相比，不安定因素更多，因此美國的社會企業(yè)需要大量具備商業(yè)技能并關(guān)注社會問題的人才，致力于通過創(chuàng)業(yè)活動來解決社會問題。面對這種現(xiàn)實，相關(guān)人士對經(jīng)營管理技能的完善和培養(yǎng)產(chǎn)生了迫切需求，這也推動了社會創(chuàng)業(yè)教育的發(fā)展。

在這種時代訴求之下，美國高校發(fā)揮其特長，結(jié)合了自身的優(yōu)勢，形成具有特色的社會創(chuàng)業(yè)教育，在東海岸以哈佛大學(xué)商學(xué)院（Harvard Business School）和哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院（Columbia Business School）為代表，而在西海岸則以斯坦福大學(xué)公共政策研究項目（Stanford University Public Policy Program）和加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院（University of California-Berkeley，Haas School of Business）為代表。在這些學(xué)校之中，哈佛大學(xué)商學(xué)院是最早開始實踐社會創(chuàng)業(yè)教育的學(xué)校，是美國高校社會創(chuàng)業(yè)教育的濫觴。

三、哈佛大學(xué)商學(xué)院的社會創(chuàng)業(yè)教育實踐

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[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 差異性 價值

1 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其本質(zhì)

在所有的管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受人們關(guān)注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調(diào)戰(zhàn)略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰(zhàn)略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰(zhàn)略是多維量的，二是因為戰(zhàn)略必須是權(quán)變的，因產(chǎn)業(yè)不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領(lǐng)，需要根據(jù)市場波動的情況經(jīng)常進行審視和修訂，所以戰(zhàn)略（管理）不過是制訂基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進和執(zhí)行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰(zhàn)略是什么？》的論文中強調(diào)，戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率。經(jīng)營效率指一個企業(yè)在從事相同的經(jīng)營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質(zhì)量、授權(quán)經(jīng)營、改變管理、組織學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)外包以及虛擬組織等方法會導(dǎo)致生產(chǎn)力邊界外移。這可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，也是獲得優(yōu)厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術(shù)以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業(yè)的經(jīng)營效率提高，但對企業(yè)之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略趨同。由于競爭對手在質(zhì)量改進、縮短產(chǎn)品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰(zhàn)略趨同會導(dǎo)致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑，很容易導(dǎo)致惡性競爭。所以，波特認為戰(zhàn)略是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經(jīng)營活動來提供它的價值。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經(jīng)營活動。

（2）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經(jīng)營活動的位置。

（3）戰(zhàn)略就是要通過權(quán)衡制造競爭中的取舍效應(yīng)，這是因為企業(yè)既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產(chǎn)品或服務(wù)。如果取舍效應(yīng)不存在，那么企業(yè)根本就無法達到持久優(yōu)勢。

（4）戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優(yōu)勢，也能夠保持競爭優(yōu)勢的持久性。因此，戰(zhàn)略就是在經(jīng)營活動中創(chuàng)造適應(yīng)性，戰(zhàn)略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協(xié)調(diào)起來[2]。

被《經(jīng)濟學(xué)家》雜志稱為“全球戰(zhàn)略管理領(lǐng)域權(quán)威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業(yè)要競爭成功關(guān)鍵是做兩件事：一是重新塑造你現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業(yè)是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰(zhàn)略思想的核心就是“重構(gòu)競爭的基礎(chǔ)”與“創(chuàng)造未來”。其戰(zhàn)略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業(yè)）戰(zhàn)略就是要從事與競爭對手完全不同的業(yè)務(wù)或以完全不同的方式從事某種相同的業(yè)務(wù)。只不過波特的觀點適合于產(chǎn)業(yè)界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產(chǎn)業(yè)局限模糊的時代。

從以上杰出企業(yè)家和權(quán)威學(xué)者對戰(zhàn)略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業(yè)經(jīng)營上，戰(zhàn)略首先是一個有關(guān)選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產(chǎn)品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同、自產(chǎn)還是購買等；其二，戰(zhàn)略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰(zhàn)略的目標是要建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一方面這種優(yōu)勢應(yīng)該來自于企業(yè)的整體活動，而非部分活動的結(jié)果。另一方面要使這種優(yōu)勢具有可持續(xù)性，就必須對企業(yè)所有的活動進行整合，使它們具有內(nèi)在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經(jīng)營效率不等于戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略和經(jīng)營效率同是達成優(yōu)良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰(zhàn)略意味著企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經(jīng)營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。其五，戰(zhàn)略具有動態(tài)性。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（包括 供應(yīng)商、企業(yè)自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業(yè)等）中任何一方發(fā)生十倍速的變化時，就會出現(xiàn)安迪•格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，此時企業(yè)原有的戰(zhàn)略會失效，就必須進行戰(zhàn)略的變革。當然，最好的戰(zhàn)略變革時機應(yīng)該選在公司仍然健全，外部業(yè)務(wù)仍能夠保護你內(nèi)部試驗新的經(jīng)營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略就是包括一系列競爭性活動和業(yè)務(wù)方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現(xiàn)。

2 商業(yè)模式的內(nèi)涵及其本質(zhì)

從源頭上看，商業(yè)模式作為一個專用術(shù)語出現(xiàn)在管理領(lǐng)域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數(shù)據(jù)和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術(shù)語。此后，在信息管理領(lǐng)域，商業(yè)模式被應(yīng)用在信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20 世紀 80 年代，商業(yè)模式的概念開始出現(xiàn)在反映 IT行業(yè)動態(tài)的文獻中，而直到互聯(lián)網(wǎng)在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業(yè)的電子商務(wù)平臺之后，互聯(lián)網(wǎng)熱引發(fā)了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構(gòu)想企業(yè)如何運作的新“理論”在技術(shù)上有了可能。于是所謂的“商業(yè)模式”就被一些新興的網(wǎng)絡(luò)公司用來賦予未經(jīng)驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業(yè)模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業(yè)模式的內(nèi)涵也已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，即從信息管理領(lǐng)域擴展到了企業(yè)管理領(lǐng)域的更廣闊的空間。

從企業(yè)管理領(lǐng)域來界定商業(yè)模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質(zhì)的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質(zhì)上說,商業(yè)模式是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值，為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務(wù)的一系列設(shè)想。一個成功的商業(yè)模式與現(xiàn)存的商業(yè)模式相比，代表的是一種“更好的價值創(chuàng)造方法”。它其實就是講述了一個企業(yè)如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節(jié)。其中的人物就是這家企業(yè)服務(wù)的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者；情節(jié)就是這家企業(yè)如何創(chuàng)造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業(yè)模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們?nèi)绾瓮ㄟ^商業(yè)活動來賺錢，還能夠解釋我們?nèi)绾我院线m的成本向顧客提供價值的潛在經(jīng)濟邏輯[4]。商業(yè)模式與企業(yè)整個業(yè)務(wù)體系運作方式相關(guān),如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業(yè)務(wù)。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務(wù)、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環(huán)境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學(xué)王偉毅博士認為，從創(chuàng)業(yè)研究的視角來看,有關(guān)初始商業(yè)模式的看法基于一系列假設(shè),與其說它是企業(yè)的商業(yè)模式,還不如說是創(chuàng)業(yè)者的一種創(chuàng)意,只不過是一些沒有實現(xiàn)的商業(yè)模式構(gòu)想而已。商業(yè)創(chuàng)意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式[5]。機會是經(jīng)由創(chuàng)造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業(yè)概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業(yè)概念自身的提升,它變得更加復(fù)雜,包括產(chǎn)品/服務(wù)概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應(yīng)鏈/營銷/運作概念(如何將產(chǎn)品/服務(wù)推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業(yè)概念逐漸成熟,最終演變?yōu)橥晟频纳虡I(yè)模式,將市場需求與資源結(jié)合起來。

西南財經(jīng)大學(xué)羅珉教授在其專著《組織管理學(xué)》中專章研究了“商業(yè)模式”的理論架構(gòu)。羅珉認為，企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業(yè)模式。企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

廈門大學(xué)管理學(xué)院翁君奕教授在《商務(wù)模式創(chuàng)新》一書中，把商務(wù)模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系提供了商務(wù)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內(nèi)容是確定提交價值內(nèi)容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現(xiàn)價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務(wù)模式的價值分析，力圖幫助企業(yè)人士掌握商務(wù)模式的價值分析體系，并做到有規(guī)律地系統(tǒng)思考價值創(chuàng)新點，以此構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他在這本著作中引入了企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務(wù)模式創(chuàng)新的組合。

縱觀國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于商業(yè)模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業(yè)商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設(shè)成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等，這些條件構(gòu)成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結(jié)構(gòu)或體系，包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界各種要素的關(guān)系結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創(chuàng)新還是一種戰(zhàn)略變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體。

由此，筆者認為：商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。

3 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別

J. Magretta(2002)認為,商業(yè)模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應(yīng)用,它使計劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù),從而得到不同的計劃方案?，F(xiàn)在,商業(yè)模式已超越這種技術(shù)層面,正日益關(guān)注企業(yè)整體運作和價值創(chuàng)造與獲取的協(xié)調(diào)。因此,商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內(nèi)容,如核心資源、價值提供、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、目標市場等。這使商業(yè)模式和戰(zhàn)略呈現(xiàn)融合的趨勢,盡管絕大多數(shù)學(xué)者承認這種融合現(xiàn)象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業(yè)模式與戰(zhàn)略在下列三個方面有所不同:(1)商業(yè)模式起始于為顧客創(chuàng)造價值,并圍繞價值來構(gòu)建。盡管商業(yè)模式也關(guān)注價值獲取,但價值獲取與可持續(xù)性更應(yīng)該屬于戰(zhàn)略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業(yè)收益的競爭威脅居于戰(zhàn)略的中心地位,而在商業(yè)模式中并不處于中心地位。(2)商業(yè)模式不太注重為誰創(chuàng)造價值這一問題。(3)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)假定信息只有有限的認知作用,并受企業(yè)早期成功偏見的影響;而戰(zhàn)略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰(zhàn)略與商業(yè)模式進行了區(qū)分,認為戰(zhàn)略關(guān)注競爭獲勝、獲得優(yōu)良績效和實現(xiàn)目標。從某種程度上說,戰(zhàn)略是關(guān)于績效的,而商業(yè)模式與“賺錢”有關(guān)。不過他也提到,商業(yè)模式應(yīng)包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導(dǎo)向方面,并與贏利息相關(guān)。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調(diào)戰(zhàn)略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優(yōu)勢進而戰(zhàn)勝對手、獲取優(yōu)良績效是戰(zhàn)略的主要目的和內(nèi)容;而商業(yè)模式主要描述企業(yè)各部分怎樣構(gòu)成一個系統(tǒng),并沒有把影響業(yè)績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰(zhàn)略重視企業(yè)外部競爭與競爭策略,而商業(yè)模式則關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與競爭基礎(chǔ)和依據(jù);戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)勝對手獲取利潤,而商業(yè)模式強調(diào)企業(yè)本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的,商業(yè)模式重視價值創(chuàng)造和獲取,而戰(zhàn)略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創(chuàng)造主題的關(guān)注導(dǎo)致商業(yè)模式的許多要素與戰(zhàn)略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業(yè)戰(zhàn)略詳細地說明商業(yè)模式如何應(yīng)用于市場,以便使企業(yè)與競爭對手相區(qū)別?！边@說明,戰(zhàn)略使商業(yè)模式在外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化,從而表現(xiàn)出優(yōu)異績效,戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側(cè)面,相互之間不存在替代關(guān)系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式;而商業(yè)模式作為一個系統(tǒng),則是完成組織特定目標的核心經(jīng)濟關(guān)系,新的商業(yè)模式在改變了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟性以后,并且很難被復(fù)制時,它自身就能夠創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢?！?/p>

綜上，根據(jù)商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的互補、融合關(guān)系，筆者認為，如果企業(yè)從事某一領(lǐng)域的商業(yè)活動已經(jīng)有一段時間，那么當它面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，需要對原有的戰(zhàn)略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業(yè)原有的商業(yè)模式進行創(chuàng)新著手，因為戰(zhàn)略的本質(zhì)存在于具有差異性的活動當中，而通過商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要選擇以不同的方式來執(zhí)行活動，或執(zhí)行與競爭者不同的活動，否則戰(zhàn)略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業(yè)正處于創(chuàng)辦階段（就像許多新興的網(wǎng)絡(luò)公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業(yè)運作模式，那么它最好首先應(yīng)該明確自己的戰(zhàn)略，并根據(jù)此戰(zhàn)略進一步整合原有的商業(yè)模式，使之具有內(nèi)在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發(fā)揮商業(yè)模式的先發(fā)競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。

篇4

創(chuàng)建于2001年1月的維基百科即將迎來十歲生日。成立十周年，又位居世界網(wǎng)站排名第五，無論如何也該有益大隆重的慶典吧。但在2010年12月17日和1 8日，維基百科創(chuàng)始人吉米?威爾士連續(xù)發(fā)出兩封公開信，呼吁“請考慮捐獻$20、$55、$50或您力所能及的金額，來保護和維持維基百科的運作”。

每年的11月中旬至次年1月中旬，是維基媒體基金會(維基百科和其他姐妹項目的管理者)一年一度的募款期。在此期間，這個從不接受廣告的非營利網(wǎng)站，會破例在旗幟位置放上各種形式的“募集宣言”。而這一次，適逢十周年慶典也不例外。

無論國內(nèi)還是國外，能從世紀之初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中生存下來的網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)如今都已賺得盆滿缽滿，而維基百科，一個堅守了十年互聯(lián)網(wǎng)自由、平等、奉獻、共享精神的網(wǎng)站，依然還在用募捐的方式維持越來越高昂的運營。正如威爾士所說，“它是全球第五大網(wǎng)站，其他四個都是通過億萬美金投資、龐大公司員工和持續(xù)的市場營銷來建立與維護的。但是，維基百科不同于任何一個商業(yè)網(wǎng)站。它是社群創(chuàng)造的結(jié)晶，是志愿者們一條一條積累寫成的?！?/p>

志愿者們十年寫就7怎樣的一個維基百科呢?265種語言，1100萬篇文章，每月超過3.8億人的使用。英語版本的維基百科已超過了300萬篇文章，中文維基百科已擁有171446個條目和多個中文方言版本，包括周南語維基百科、粵語維基百科、文言文維基百科、吳語維基百科、閩東語維基百科及客家語維基百科等。更重要的是，志愿者寫就的維基百科沒有議程設(shè)置，沒有廣告脅迫，沒有名利誘惑，它讓知識實現(xiàn)了分享，又在分享中實現(xiàn)了協(xié)作，在協(xié)作中構(gòu)筑起人類知識的寶庫。

很難想象在一個充斥著商業(yè)模式、追逐著股票價值、頻頻發(fā)生商戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)世界，作為一個非營利性組織的維基百科如何維持與生存下來。有人說，維基和Linux這些東西，只有有信仰的人才做得出來。但是，由于過于理想主義，過于精英主義，維基很難形成好的商業(yè)模式，從而陷入困境。這樣的擔憂不無道理，吉米?威爾士連續(xù)兩次的公開信中懇切的求助、真誠的期盼，已經(jīng)向我們預(yù)示維基百科面臨的“經(jīng)濟危機”。有媒體報道，2010年維基需要籌集2000萬美元“以使維基百科和他的姐妹項目能夠讓全球的人繼續(xù)免費使用”。

維基面對的不僅是資金的募集問題。越來越多的網(wǎng)站、搜索引擎在抓取維基百科的詞條解釋，越來越多的學(xué)者、研究人員引用維基百科的知識資源，經(jīng)由網(wǎng)站、搜索引擎、學(xué)者、研究者，維基的知識傳播得更遠、更廣，但是，誰來保證維基百科條目的公正性、客觀性和準確性呢?維基的運營范式?jīng)Q定了沒有任何一個人該對知識、數(shù)據(jù)負責(zé)，也沒有任何一個人能保證維基上的內(nèi)容沒有漏洞。

其實，資金問題也好，知識漏洞也罷，終究都還是戰(zhàn)術(shù)運營層面的問題，并不難給出解決之道。比如知識漏洞問題，維基百科已將貢獻者分為兩類：有經(jīng)驗的可信賴的編輯和普通用戶，同時對“網(wǎng)站新用戶獨立更改的條目類別加以限制”。我所擔憂的是，面對現(xiàn)實環(huán)境的壓力，維基還能堅持維基精神、維基理想嗎?還能堅持多久呢?

在過去的十年，維基百科用一個個微小個體凝聚成的力量闡釋著互聯(lián)網(wǎng)的自由、開放、共享的理念，形成7維基精神和維基理想。但是，我們也看到，在科學(xué)技術(shù)越來越進步、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用越來越廣泛、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟越來越規(guī)?；慕裉?，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)精神正在逐漸被遺忘、被丟失、被離棄，維基也面臨著理想和信念的危機。但是，互聯(lián)網(wǎng)世界需要維基這一塊凈土，應(yīng)該給維基一方空間。我們也該在維基募捐時積極出手，讓維基用下一個十年再次證明集體潛能是可以改變世界的。

篇5

截至目前，挖財旗下服務(wù)已全面覆蓋PC端和移動端，主要產(chǎn)品有“挖財記賬理財”、“挖財信用卡管家”、“挖財錢管家”等多款A(yù)PP以及作為論壇的挖財社區(qū)，挖財用戶總規(guī)模已超過8000萬。

挖財社區(qū)上線于2011年初。通過社區(qū)這一模式，挖財團隊希望讓每位用戶都能在觀點碰撞中學(xué)到更多賺錢、省錢之道，從而過上更高品質(zhì)的生活。

挖財社區(qū)用戶多為20歲～35歲年輕人，其中既包括具有前衛(wèi)理財意識的90后，也包括目前處于事業(yè)上升期的80后。社區(qū)注冊用戶210多萬，每日UV超過10萬，每日PV在100萬左右，流量及用戶數(shù)兩指標增速平穩(wěn)。

目前挖財團隊共有員工130多人，其中挖財社區(qū)員工10余人。

挖財社區(qū)核心運營人員均來自國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)公司，具備豐富的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及社區(qū)運營經(jīng)驗。

就整個公司而言，挖財最初創(chuàng)業(yè)資金，來自創(chuàng)始團隊自籌和天使投資。

2013年9月，挖財獲得IDG資本千萬美元A輪融資。2013年10月，鼎暉A+輪300萬美元融資完成。2014年2月，挖財再獲啟明創(chuàng)投1500萬美元投資。

通過與挖財APP的緊密結(jié)合，挖財社區(qū)在用戶服務(wù)上有較強綜合性，可滿足多類型用戶需求。

挖財社區(qū)，是早期挖財APP產(chǎn)品服務(wù)論壇的延伸，前者在后者用戶激增和內(nèi)容深化的基礎(chǔ)上誕生。

事實上，挖財APP服務(wù)論壇，最初是為方便挖財團隊成員與挖財APP用戶間的溝通而設(shè)置的。挖財APP用戶可在該論壇內(nèi)交流產(chǎn)品使用心得、反饋相關(guān)質(zhì)量問題、提供個人建議等。隨著論壇用戶數(shù)量持續(xù)增加，內(nèi)容日趨豐富，用戶和挖財團隊之間、用戶和用戶之間，有了更多APP產(chǎn)品之外的交流，挖財社區(qū)的成立水到渠成。

與挖財APP一樣，目前挖財社區(qū)尚無盈利，營利模式仍在探索中。

挖財創(chuàng)始團隊表示，他們堅信互聯(lián)網(wǎng)理財服務(wù)的價值，而挖財社區(qū)在為用戶和行業(yè)創(chuàng)造價值方面，已在發(fā)揮重要作用。目前看，通過為理財師、理財機構(gòu)以及生活服務(wù)機構(gòu)提供相關(guān)商業(yè)解決方案，應(yīng)為可行的營利模式之一。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，社區(qū)搶占的是用戶的碎片化時間，用戶對內(nèi)容的質(zhì)量要求已大大提高。就挖財用戶來說，他們最為關(guān)注的是那些具備實戰(zhàn)性、能夠為其帶來錢生錢的互動內(nèi)容。

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關(guān)鍵詞：大學(xué)生；公益創(chuàng)業(yè)

一、大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)的原因

第一，公益創(chuàng)業(yè)成功率高。一般大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率大約只有2%-3%，主要是因為他們所創(chuàng)辦的小企業(yè)要面對市場中已存在的大量既有企業(yè)的競爭，市場法則是逐利的，面對這樣的現(xiàn)實，新創(chuàng)企業(yè)的存活率很難有大的提升。相反公益創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造社會價值，提供公共產(chǎn)品，在一定程度上不直接面向傳統(tǒng)市場中的企業(yè)競爭，其成功率遠高于傳統(tǒng)商業(yè)創(chuàng)業(yè)。

第二，公益創(chuàng)業(yè)能緩解就業(yè)壓力。相對國內(nèi)公益創(chuàng)業(yè)，就美國而言，公益領(lǐng)域就業(yè)比例可以占到總就業(yè)11%，而公益創(chuàng)業(yè)在我們國家還是空白，可以大量解決就業(yè)人口。2009年4月的一份調(diào)查顯示，87.0%的人認為大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)能在實踐中增長學(xué)識和社會接觸能力，66.7%的人認為能緩解目前大學(xué)生就業(yè)壓力。所以，用公益創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)，其實是緩解就業(yè)壓力的一個重要的途徑，而且它能夠極大地激發(fā)個體和民族的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，推動國家的發(fā)展。

第三，小政府、大社會將是未來趨勢。隨著公民社會建設(shè)口號的提出，已經(jīng)有越來越多的從溫飽中走出來的人期望參與公益慈善，去實現(xiàn)個人、組織的社會責(zé)任，去滿足在其他領(lǐng)域得不到心靈慰籍。公益，正在逐漸成為一種時尚。另外，人與人之間越來越冷淡，缺少人情世故等，需要通過公益來幫助其樹立健全的人格。

二、大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)的方式

第一，開展志愿公益活動。這也是Johnson.S混合模式中所提到的營利企業(yè)開展社會福利性質(zhì)的商務(wù)活動，還包括營利企業(yè)基于提高企業(yè)形象承擔社會責(zé)任而開展的社會活動。如新東方教育科技集團開展的“燭光行動”、“教師責(zé)任行活動”、“西部支教活動”等都屬于開展的公益活動這一類。這在高校里就體現(xiàn)為各種社團或者組織開展的活動。舉湖南大學(xué)為例，學(xué)生會的誠信傘、FLY的支教活動、以及各種有組織的志愿活動也屬于公益創(chuàng)業(yè)。

第二，創(chuàng)辦非營利組織。非營利組織是指在政府部門和以營利為目的的企業(yè)（市場部門）之外的一些志愿團體、社會組織和民間協(xié)會。如紅十字會、中國慈善總會、李連杰壹基金等。這應(yīng)該是公益創(chuàng)業(yè)中比較好理解的一種類型。狹義的公益創(chuàng)業(yè)主要就是指這一類。但是即使是創(chuàng)辦非營利組織，也可以應(yīng)用商業(yè)機制和市場競爭來產(chǎn)生經(jīng)濟效益，這樣才能實現(xiàn)公益創(chuàng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是需要注意的是經(jīng)營所得不是為個人謀取利益，而是將所得造福社會。

第三，創(chuàng)建兼顧社會利益的營利性企業(yè)。社會企業(yè)就是狹義上的公益創(chuàng)業(yè)，介于傳統(tǒng)慈善和實業(yè)之間。單純的慈善行為，錢捐出去后確實可以滿足一定的需求，但對這些慈善企業(yè)來說捐出去用掉了，錢的生命也就完結(jié)了。而把它變成社會企業(yè)之后，這個錢就可以無限次地循環(huán)下去，社會企業(yè)也會持久地存在下去。與慈善捐款相比，社會企業(yè)的救助效率更高。滴水恩創(chuàng)業(yè)孵化有限公司、中國公益創(chuàng)業(yè)網(wǎng)等都是屬于社會企業(yè)模式。

第四，產(chǎn)學(xué)研混合型。典型的如湖南大學(xué)中國公益創(chuàng)業(yè)研究中心、聯(lián)想公益創(chuàng)業(yè)計劃項目、清華大學(xué)中國創(chuàng)業(yè)研究中心等。公益創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅局限于指物質(zhì)資本投入產(chǎn)出，還包括智力資本、人力資本等投入產(chǎn)出。

三、大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)的政策扶持

第一，高校畢業(yè)生自謀職業(yè)或自主創(chuàng)業(yè)的，可比照靈活就業(yè)困難人員享受不超過3年的社會保險補貼；對參加創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)的，可按規(guī)定給予創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)補貼；高校畢業(yè)生創(chuàng)辦的年主營業(yè)務(wù)收入50萬元以下的小企業(yè)，3年內(nèi)免收和暫停各類收費，并按照企業(yè)實繳地方稅額的一定比例給予補貼，最高補貼額度為2萬元。

第二，與歐美發(fā)達國家相比，中國的公益創(chuàng)業(yè)起步比較晚，這需要政府相關(guān)部門或社會組織在已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上結(jié)合中國實際，開發(fā)相應(yīng)的公益創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)課程及教材，提高公益創(chuàng)業(yè)的實效性。目前，部分省市已經(jīng)逐步開放了對少數(shù)類型社會組織的登記審批，社會組織可以到民政部門直接登記，解決“找業(yè)務(wù)主管單位難”的問題，有利于公益創(chuàng)業(yè)的實質(zhì)性推動。

第三，民政部門和相關(guān)企業(yè)可以設(shè)立大學(xué)生公益創(chuàng)投基金，為好的公益項目提供資金支持，并通過政府購買服務(wù)的方式優(yōu)先采用他們的公共服務(wù)產(chǎn)品，也可鼓勵民眾通過設(shè)立相關(guān)公益基金的方式，吸引大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。對于屬于公益創(chuàng)業(yè)的社團和非營利組織等，政府相關(guān)登記部門和金融財稅部門應(yīng)在手續(xù)辦理和貸款稅收等方面予以扶持和鼓勵。另外，在條件允許的情況下，建立公益創(chuàng)業(yè)孵化基地，為大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)提供全程服務(wù)。

四、大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)要走創(chuàng)新之路

第一，公益創(chuàng)業(yè)充滿創(chuàng)意，有益又有趣。大學(xué)生應(yīng)該用創(chuàng)新理念承擔社會責(zé)任，整合各方面資源實現(xiàn)多贏。就像淘寶賣豬肉這個公益行動本身就是極具創(chuàng)意的，如果能利用網(wǎng)絡(luò)平臺來做公益創(chuàng)業(yè)其本身就是一個創(chuàng)新型的運作模式了。

第二，與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)相比，公益創(chuàng)業(yè)首先是更強調(diào)創(chuàng)新的理念和方式；其次就是體現(xiàn)一個公益性。這就使得公益創(chuàng)業(yè)更容易獲得全社會的支持，并且在一定程度上不直接面向傳統(tǒng)市場中的企業(yè)競爭。在項目選取上，一是要善于區(qū)分可為和不可為，盡量做自己能做的事情，劃清不可為的界限。讓別人去做你們不能做的事情。二是不要老想著做強做大，因為公益領(lǐng)域還很不成熟，可能要注意做精、做深，只有這樣這個組織才有發(fā)展。

第三，公益創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。借鑒商業(yè)運作的模式開展公益項目，強調(diào)項目的可持續(xù)發(fā)展和“自造血”能力，因而本身是一種創(chuàng)業(yè)教育的新形式。與一般的創(chuàng)業(yè)教育形式重點強調(diào)盈利以及回報等有所不同的是，這一賽事強調(diào)為公益而創(chuàng)業(yè)。“創(chuàng)業(yè)”的目的是為了讓“公益”可自身維持、可不斷發(fā)展，乃至促生有影響力的非營利機構(gòu)。

參考文獻：

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路面和墻應(yīng)該是世界上最便宜的畫布，于是催生出一種街頭味十足的藝術(shù)形式——涂鴉（graffiti）。一如其它歐洲國家，在荷蘭的大街小巷，各種類型的涂鴉會時不時蹦出來，有時甚至令你眼前一亮。

誰也沒想到，有人會利用涂鴉與環(huán)保的關(guān)系創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式。

2007年初，Jim Bowes在一場聚會中遇見荷蘭環(huán)保領(lǐng)域的大師級人物Eckart Wintzen， Wintzen低聲對他說，“我總認為應(yīng)該有一種清潔的方式，可以替代紙張和墨水作為廣告的載體?！?/p>

這番建議啟發(fā)了Bowes，第二天凌晨三點，從睡夢中醒來的Bowes想出了一個很酷的點子——將廣告模具放在地上，用水沖洗出戶外廣告。

于是，綠色涂鴉廣告公司（GreenGraffiti）誕生了。Bowes耐心勸服客戶，在歐洲和美國，街頭涂鴉由來已久，人們能對其有固定的接受心理，綠色涂鴉與眾不同的一點是，不需要借助任何紙張和油墨來替企業(yè)營銷，噴印模板也是100%可回收材料，為客戶樹立良好的環(huán)保聲譽的同時，還收費便宜。

他認為，使用油墨和紙張印刷的傳統(tǒng)廣告，不是一種可持續(xù)的業(yè)務(wù)方式，“這樣做等于是對環(huán)境征稅，不僅在印刷過程中產(chǎn)生有害物質(zhì)，清洗時更需借助有毒的化學(xué)劑。再有就是紙張的問題，以及運輸過程中的耗能，并且當它們的傳播使命結(jié)束后，就會當做垃圾處理?！?/p>

綠色涂鴉如何針對以上問題革傳統(tǒng)廣告的命？綠色涂鴉廣告公司的工作人員在辦公室旁邊的馬路上給我們演示了一番，先用一塊事先準備好的模板放在地上，然后使用高壓水龍頭往模板上噴，路面上很快就會顯示出與周圍路面色差明顯的灰白色的噴印廣告。過程總共不超過兩分鐘！

實際上，“綠色涂鴉”的概念并非Jim Bowes首創(chuàng)，綠色涂鴉的很多做法在歐美并不鮮見，但過往的應(yīng)用總局限在環(huán)保領(lǐng)域，并未大范圍延伸至商業(yè)領(lǐng)域。例如在紐約，曾掀起一場涂鴉藝術(shù)的綠色革命，環(huán)保主義者鼓勵人們用草皮、苔蘚等植入墻體，做成各種圖案；在紐約的地鐵里和公共廣場上，你也可以發(fā)現(xiàn)用草皮或苔蘚拼接的廣告。

Bowes認為，綠色涂鴉的商業(yè)潛力在于，在全球抗擊氣候變化的大環(huán)境下，綠色概念將被更多企業(yè)重視，并成為企業(yè)樹立正面形象的手段，與之相比，傳統(tǒng)的戶外廣告明顯不符合可持續(xù)發(fā)展要求。為此，他將綠色涂鴉的商業(yè)理念定位為“獲取有原則的利潤”，所謂“原則”，就是符合環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

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[關(guān)鍵詞]公共圖書館；網(wǎng)絡(luò)圖書館；青番茄圖書館；免費借閱

1引言

數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)帶來了社會整個知識管理系統(tǒng)的變化和革新，電子書的興起導(dǎo)致紙質(zhì)圖書邊緣化，人們閱讀需求的多元化和個性化把傳統(tǒng)圖書館的發(fā)展推向時代轉(zhuǎn)型的拐點，業(yè)界和圖書館的忠實讀者對傳統(tǒng)圖書館的生存和發(fā)展的種種憂慮與擔心成為必須面對和亟待解決的問題。而青番茄圖書館（以下簡稱“青番茄”）以其獨特的文化魅力和品牌戰(zhàn)略在創(chuàng)建兩年多的時間里贏得了100余萬會員，涵蓋40萬個圖書種類，在全國27個大、中城市開通借閱服務(wù)。它打破了傳統(tǒng)公共圖書館依賴財政支持的運作模式，在為讀者提供免費借閱的同時為自身的運營發(fā)展賺取了商業(yè)利潤，第一次讓我們認識到“閱讀”居然也是商機！這給面臨窘境的公共圖書館的發(fā)展提供了新的思路和模式，因此，分析其經(jīng)營理念與服務(wù)模式對數(shù)字化時代公共圖書館的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

2“青番茄”的運作模式

“青番茄”吸收了電子商務(wù)的運轉(zhuǎn)形式，通過“實體書店+網(wǎng)絡(luò)載體+物流配送”的商業(yè)化運作模式，踐行著傳統(tǒng)圖書館的公益行為，同時實現(xiàn)了圖書館資源網(wǎng)絡(luò)化的最大價值，為圖書館的網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)提供了范例。

2.1 公益性借閱模式

“青番茄”的基本服務(wù)功能也是傳統(tǒng)圖書館的借閱活動，不同之處在于，它改變了實體書的物理存儲空間，以網(wǎng)絡(luò)為載體提供讀者服務(wù)。讀者登陸注冊支付押金，依據(jù)注冊押金金額的大小確定“閱讀尺碼”和借閱數(shù)量（如表1所示）。

讀者享受借閱服務(wù)的過程都是免費的，并且讀者還可以依據(jù)自身的需求，填單請求“青番茄”購買圖書。在借閱期限已滿未能完成閱讀的，讀者可以續(xù)借一次。押金可以依據(jù)讀者意愿選擇充值或退還。

2.2 商業(yè)化盈利模式

“青番茄”的承諾是免費服務(wù)，它通過“用戶押金+企業(yè)年費+廣告收入+規(guī)模擴展”的模式籌集支持此項服務(wù)運作的資金。以目前“青番茄”100萬會員的平均押金（100萬×[110+210+310+510÷4]=28 500萬）來看，最低押金也達11 000萬。由于沒有集中退卡導(dǎo)致的“擠兌”風(fēng)險，會員的增加會使“收入”同步增加，為其提供了運營的現(xiàn)金流。但不難看出，這不是營利，只是成本投入，可以作為周轉(zhuǎn)資金來利用?！扒喾选睂⑹杖氲闹饕蛻粼捶旁谄髽I(yè)上，發(fā)展“每企一館”，通過對企業(yè)收取年費，為企業(yè)客戶建立一個外包式圖書館。打開其官網(wǎng)，可以看到聯(lián)想、宜家、星巴克、華為等都成為“青番茄”的企業(yè)客戶，這既為“青番茄”帶來了收入，又節(jié)約了企業(yè)自建圖書館的成本，同時傳播了企業(yè)文化，是一個雙贏的合作模式。這種合作每年為“青番茄”帶來上百萬的利潤。[1]

此外，投放商業(yè)廣告，也是其營利的途徑。例如其官網(wǎng)網(wǎng)頁的“宜家收納城”“星巴克杯裝心”等。目前，“青番茄”還在積極探尋書簽廣告、夾頁廣告等營利辦法。不難看出，“青番茄”是一個蘊藏著巨大價值的平臺。伴隨著規(guī)模的擴大，其收入會更大。值得注意的是，它把自己的角色定位在實體圖書館的補充上，“青番茄”在圖書的選擇上，并未追求“全”“多”，而是依據(jù)讀者需求進行個性化采購，實現(xiàn)了供需相接，增加了讀者的黏性，在降低采購成本的同時，避免了規(guī)模的盲目擴張。

3“青番茄”模式的成功因素

秉承傳統(tǒng)圖書館的公益精神，迎合數(shù)字化時代的個性化閱讀需求，抓住互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)“免費”的未來競爭點，獨特的經(jīng)營模式，對用戶需求的深度挖掘等都是“青番茄”的成功要素。

3.1 秉承公益化理念

與傳統(tǒng)的公共圖書館一樣，公益化服務(wù)是“青番茄”最顯著的特征。這一理念增強了讀者的好感，適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)的未來，找到了其社會生存與發(fā)展的立足點。這個頗具創(chuàng)意的Web2.0“網(wǎng)上圖書館”用商業(yè)的運作模式賺取商業(yè)利潤，為讀者提供免費服務(wù)，使社會眾多企業(yè)的文化品牌與文化精神也納入了公共文化服務(wù)的建設(shè)中，可謂善莫大焉！

3.2 創(chuàng)意人性化、清新化

“青番茄”的服務(wù)充滿商業(yè)智慧，“精神食糧”包裝布袋，“不含農(nóng)藥、不含防腐劑”的營銷標語，“閱讀尺碼”的新穎設(shè)定，獨具創(chuàng)意的“大學(xué)生閱讀履歷卡”“漂書碼頭”等都迎合了數(shù)字化時代年輕人的個性化心理需求，使到“青番茄”借書成為用戶的一種期待，推動了讀者注冊數(shù)量的增多和自身規(guī)模的擴大。

3.3 運營定位準確

“青番茄”的商業(yè)模式，彌補了中國社區(qū)圖書館的缺失和滯后。2010年全國各地區(qū)公共圖書館購書總經(jīng)費為94 193萬元（不含國家圖書館）[2]，2012年全國每萬人擁有公共圖書館設(shè)施面積由2007年的56.1平方米提高到2011年的73.8平方米[3]，但發(fā)展狀況并不盡如人意。地區(qū)發(fā)展的不平衡、管理人員缺失、書籍采購與配置的不合理、業(yè)務(wù)墨守成規(guī)、電子書的沖擊導(dǎo)致公共圖書館利用率低，使很多圖書館都成了象征意義的物理建筑，讀者流失嚴重，造成社會資源的浪費。而社會發(fā)展的快節(jié)奏卻使人們提升自我的閱讀需求與日俱增，“青番茄”正是在這種環(huán)境中應(yīng)運而生的。網(wǎng)絡(luò)的超強覆蓋性突破了傳統(tǒng)圖書館的地域界限，使其服務(wù)可以延伸到借閱需求的每一個角落，加之公益、便捷、個性化的“零距離”服務(wù)，贏得了讀者的青睞?！扒喾选蔽磥磉€將通過網(wǎng)絡(luò)特有的“長尾”推測，建立用戶閱讀趣味“數(shù)據(jù)庫”[4]，在價值用戶中深度挖掘消費取向，建立個性化的讀者溝通服務(wù)體系，與能夠提供此體系相應(yīng)服務(wù)的商家合作，以便在提供免費服務(wù)的同時獲得更多的資金收入。

篇9

Question 企業(yè)背景美術(shù)館怎么運營？

商業(yè)企業(yè)的美術(shù)機構(gòu)在上海更容易被接納。從比較早的MOCA上海當代藝術(shù)館，到更有規(guī)模已經(jīng)形成一城兩館模式的民生美術(shù)館，還有完全走地產(chǎn)路線的新興藝術(shù)地產(chǎn)K11，這些被稱為民營的美術(shù)機構(gòu)場所，給上海帶來各自創(chuàng)新的運營模式和藝術(shù)理想。

上海當代藝術(shù)館坐落于人民公園，曾經(jīng)是人民公園的一個溫室，開創(chuàng)初始在香港注冊成立的龔明光基金會花費2，000萬將其改造成美術(shù)館。正式掛牌運營之后，曾舉辦一系列有影響力的藝術(shù)與設(shè)計展覽?！褒徝鞴饣饡睘槠漭斎胭Y金，維持著它的運營。但“龔明光基金會”在香港注冊成立，在國內(nèi)很難獲得稅收等方面的政策和優(yōu)惠。投資畢竟不是無止境的，MOCA運營資金缺口都必須由美術(shù)館自行籌集。在這種要求下，MOCA不能僅僅承擔展覽、教育的美術(shù)館功能，它必須同運營商業(yè)活動，用收入營利投入到美術(shù)館的非營利公益活動中。MOCA為此配備了藝術(shù)紀念品商店、咖啡館，也建立了完善的會員制度，通過發(fā)展會員這一渠道為美術(shù)館籌集到一些會費。另外利用展覽空擋來做一些企業(yè)活動，以此負擔美術(shù)館最大部分的收入來源。這樣也就造成上海當代藝術(shù)館不得不經(jīng)常性租借場地為企業(yè)和活動服務(wù)，以取得更多資金來維持。

好在地處市中心人民公園的優(yōu)勢，讓MOCA可以盡量發(fā)揮藝術(shù)機構(gòu)的公共教育能量，把各種教育、講座、兒童項目作為美術(shù)館主打特色，在上海的民營美術(shù)館中獨一無二。多元化靈活的經(jīng)營方式，讓它在上海商業(yè)化的大氛圍中，走出了符合一方水土的路線。2014年舉辦的草間彌生大展，就一度出現(xiàn)排隊入場參觀的盛況，據(jù)展后統(tǒng)計30萬人入場帶來1，500萬的門票收入。

民生美術(shù)館一誕生，就有穩(wěn)定豐厚的資金投入。據(jù)早年統(tǒng)計數(shù)字，每年民生銀行投入在藝術(shù)方面的贊助金額不少于2，000萬，這讓有充足力量吸引到優(yōu)秀專業(yè)的人員，心無旁駕的致力推動當代藝術(shù)，舉辦有質(zhì)量的展覽。資金成就了美術(shù)館在藝術(shù)上的雄心，今年京滬兩地三個美術(shù)館的建設(shè)會全部完成。民生銀行社會責(zé)任委員會艾民博士說：“三個美術(shù)館的定位不是一開始就能完全規(guī)劃好，民生現(xiàn)代美術(shù)館就是在成長中摸索著自己的運營方式，相信更多更豐富的方式，會伴隨兩個新的民生美術(shù)館成長起來?！?/p>

21世紀美術(shù)館的開局就與民生現(xiàn)代美術(shù)館不同，它的第一個展覽是國際性、多元化的“多重宇宙”，定于11月底在上海雙年展期間開幕。而北京的民生現(xiàn)代美術(shù)館開場的主題定位是“民間的力量”，與北京政治中心的地位有關(guān)，與國家的主流節(jié)奏相匹配，更多是關(guān)注國家方向、主流的藝術(shù)方向。

由于三個美術(shù)館全部由民生銀行出資，在運營和管理方式上異曲同工。2015年，幾個館的基建結(jié)束，運營投入會相對固定下來。除此之外，民生現(xiàn)代美術(shù)館也有與其他機構(gòu)合作項目中，獲得一定程度上的贊助和資源共享。

也許是因為民生銀行本身運營過藝術(shù)金融產(chǎn)品，也許是因為前負責(zé)人何炬星曾涉身“查稅門”的風(fēng)口浪尖，“避嫌”讓民生現(xiàn)代美術(shù)館在涉及到館藏方面的信息一直秘而不宣，開館幾年從未完整地就館藏進行展覽。在當今的經(jīng)濟形勢下，文化的大熱讓金融資本進入藝術(shù)，而金融對藝術(shù)的運作又將美術(shù)館帶入一種嶄新的商業(yè)模式。

Question 商業(yè)，能不能藝術(shù)？

以地產(chǎn)企業(yè)為依托的藝術(shù)機構(gòu)，上海并不是最多的，但卻是發(fā)展最穩(wěn)定和持久的。百仕達地產(chǎn)開發(fā)的洛克?外灘源外灘美術(shù)館和K11藝術(shù)中心，一個是非盈利的藝術(shù)學(xué)術(shù)路線的美術(shù)館，一個則是被藝術(shù)全面裝修的高端商場，運作和推廣方式可謂天差地別，但相同的結(jié)果，是即帶動地產(chǎn)母體的興旺，也發(fā)展出獨特的上海藝術(shù)與商業(yè)融合的模式。

2011年，具有學(xué)術(shù)背景與國際人脈的拉瑞斯?弗洛喬上任之后，外灘美術(shù)館的布局更加清晰：一系列展覽傾向于對國內(nèi)青年藝術(shù)家的培育，以及國外藝術(shù)在國內(nèi)推動。每次展覽，美術(shù)館也會力邀藝術(shù)家根據(jù)場館特殊性重新創(chuàng)作，最新展覽烏戈?羅迪納則完整展現(xiàn)一個國際當代藝術(shù)展覽的樣式、作品和策劃，向更專業(yè)學(xué)術(shù)的美術(shù)館策劃理念深入邁進。

從地產(chǎn)文化名片到真正可持續(xù)運營的專業(yè)機構(gòu)，外灘美術(shù)館漂亮地起到“為地產(chǎn)營銷增添文化籌碼”，依仗了外灘源項目對于美術(shù)館的獨立運作的信任與不吝投入。隨著洛克外灘源項目二期的建設(shè)，11座大廈也在初步完成招商，據(jù)悉招商部門將更多吸引具有獨一無二設(shè)計性與藝術(shù)氣息的店鋪，包括佳士得上海分部，日本珠寶品牌TASAKI等，未來還會有一些畫廊和藝術(shù)機構(gòu)進駐，使得整個樓盤與大多數(shù)以奢侈品品牌扎堆的購物中心拉開距離。

背靠上海繁華的新天地，K11購物中心標志性金色塔樓赫然在目。藝術(shù)、人文讓上海K11開業(yè)至今，月均100萬人次的客流量、每平米16元的日租金讓無數(shù)業(yè)內(nèi)人士為之驚嘆。

2014年6月，由巴黎馬蒙丹―莫術(shù)館與K11藝術(shù)基金會聯(lián)合主辦的克勞德?莫奈的首次中國特展“印象派大師?莫奈特展”以100元門票開幕，這個票價是超過一般美術(shù)館的，不過觀眾依然排起蜿蜒的買票長隊。首日截至晚上8點閉館，共有3500名觀眾入場觀展。之后每天人滿為患，單日最高6000人，展館周末不得不實行限流。

篇10

文化企業(yè)投資“4大難”？？

錢中華認為 ，投資文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的“4大難點”分別是：“藝術(shù)家”特質(zhì)與企業(yè)家的角色平衡與轉(zhuǎn)換問題、持續(xù)盈利與高成長性商業(yè)模式的構(gòu)建問題、如何順應(yīng)科技創(chuàng)新大趨勢的問題及政府監(jiān)管的應(yīng)對問題。

絕大部分文化企業(yè)負責(zé)人都是文化藝術(shù)某一細分領(lǐng)域的專才即“藝術(shù)家”。他們一般不太擅長與政府、市場中的其他主體打交道。面對政府關(guān)系、投資者關(guān)系、客戶維護、同行競爭及內(nèi)部團隊管理等一大堆問題時，“藝術(shù)家”們常常要么以慣性思維被動應(yīng)對。

企業(yè)家應(yīng)該是社會資源的組織者與各種關(guān)系的協(xié)調(diào)者，應(yīng)該“一專多能”。他們需要把政策監(jiān)管、資金、人才項目等各種因素黏在一起，組成一個以金融資本為核心的拼盤，最后實現(xiàn)盈利。應(yīng)該說，“藝術(shù)家范兒”已經(jīng)成為橫亙在國內(nèi)文化企業(yè)與現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境之間的一道難以逾越的天塹。

再來看商業(yè)模式問題。文化是一個新陳代謝非常迅速的行業(yè)。但國內(nèi)的文化企業(yè)尤其是具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大型傳統(tǒng)文化企業(yè)都擁有國企甚至事業(yè)單位的“身份”。體制決定了它們對適應(yīng)市場最新需求的商業(yè)模式天然地反應(yīng)遲鈍，更遑論創(chuàng)新了。以報紙為例，它們即使在市場變革的大潮中被淹死，也是沒有動力去“冒險”的。因為“冒險”要自己負責(zé)，“不作為”卻即使企業(yè)死掉也事不關(guān)己。

體制是文化企業(yè)商業(yè)模式存在問題的一個方面，另一個原因則是企業(yè)本身創(chuàng)新的能力不足、缺乏相應(yīng)的資源儲備與認識?！耙赃@幾天找到我的一家內(nèi)容制造類文化企業(yè)為例，它的月收入做到了千萬以上，但只有一個產(chǎn)品，并且聲稱從來不準備去開發(fā)第二個產(chǎn)品” 錢中華對《融資中國》記者說，“類似的企業(yè)在持續(xù)盈利與成長性方面就是有硬傷的，投資人很難投錢給它。對一家企業(yè)尤其是對投資人來講，未來的成長性遠遠比目前的盈利能力重要?！?/p>

第三個問題是政府監(jiān)管。雖說任何企業(yè)在任何國家，都必須接受政府的監(jiān)督與管理。作為市場經(jīng)濟末梢與計劃經(jīng)濟“最后堡壘”的文化企業(yè)毫無疑問受到了特殊“優(yōu)待”。從宏觀政策角度而言，多數(shù)行業(yè)享受“免檢”入門的待遇，文化企業(yè)則必須拿到牌照。比如，出版公司你得有出版資質(zhì)、影視公司你得有拍攝許可證、視頻網(wǎng)站的必須持有網(wǎng)絡(luò)視聽許可證等。從具體政策來講，相關(guān)部門某一項法律法規(guī)條文的出臺，對文化企業(yè)的影響也是非常顯著且迅速的。以新浪為例，假如政府對民間網(wǎng)絡(luò)言論的的空間予以限制，其股價會應(yīng)聲暴跌。

錢中華認為：“一家文化企業(yè)順應(yīng)政府的管理要求了，就能夠發(fā)展、成長，相反就有可能受到影響。文化企業(yè)要掙錢，但不能像其它行業(yè)一樣埋頭掙錢，否則一旦出現(xiàn)偏差，后果堪憂?！?/p>

最后一個問題是科技創(chuàng)新。目前，各行各業(yè)的發(fā)展都需要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其中，文化科技、文化金融成為熱點中的熱點。錢中華認為：“投資文化產(chǎn)業(yè)，一般都要看一看項目是受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊還是說受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長。如果你投的這個項目，正在被被互聯(lián)網(wǎng)沖擊、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商業(yè)模式。那么你就有必要認真想想接受這個挑戰(zhàn)的必要性了。另外一些項目，則完全受益于互聯(lián)網(wǎng)的成長。譬如網(wǎng)游戲和后來興起的頁游洗、手游等，融起資來自然順風(fēng)順水?！?/p>

并購是“4大難”最佳解決辦法

“在一家有自己特色的文化企業(yè)，同時解決‘4大難’幾乎是不可能完成的任務(wù)” 錢中華說，“并購的最大特點與優(yōu)勢，就是可以通過一個資本平臺，把上述所有問題攻克掉?！?/p>

并購的核心問題是解決要素的不足，是各種要素之間最好的整合方式。從并購的發(fā)展階段來講，錢中華認為：“這是一個大的趨勢，未來的1至3年將愈演愈烈?！蹦敲?，實施并購過程中的注意事項有哪些呢？

首當其沖的就是實施并購時的定位。它包含3個方面的問題：其一是產(chǎn)業(yè)布局，并購企業(yè)必須根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，哪弱補哪，讓被并購方盡可能完美地嵌入到已有的產(chǎn)業(yè)鏈中。第二個是戰(zhàn)略投資，就是說被并購項目目前的發(fā)展所必須的，它可能是準備開發(fā)一個新的戰(zhàn)場，為將來布局一個新的更大的產(chǎn)業(yè)鏈做準備、更進一步鞏固企業(yè)在整個行業(yè)中的現(xiàn)有優(yōu)勢地位。其三就是為了實現(xiàn)盈利，把一個并購標的以較低的價格買進來，持有一段時間之后以相對高的價格賣出去。

上述第三個方面相對簡單。前兩個雙方在實施并購時定位一定得搞清楚。比如一家大的集團公司在并購另外一家公司時可能考慮的是：完成之后被并購方就是集團下面的一個事業(yè)部了，帶來了新的用戶與資源。在整個集團盈利的前提下并不要求單個事業(yè)部的獨立營利等。被并購方如果這時的理解錯位，認為其本身仍然是一個獨立的平臺，并購方或者說是商業(yè)層面的大股東賺錢就好了。這就將產(chǎn)生無數(shù)的麻煩，一加一小于一。

第二個注意事項是協(xié)同價值。所謂協(xié)同價值就是說并購不同于簡單的財務(wù)投資，而必須注意到雙方業(yè)務(wù)之間是否互補。舉例說明，一個企業(yè)擁有非常好的創(chuàng)意團隊，能夠做出非常優(yōu)秀的作品，但缺乏強有力的市場銷售渠道；另一個企業(yè)則剛好有非常強有力的分銷渠道但產(chǎn)品技術(shù)落后。這個時候，兩者之間完成并購就是具有協(xié)同價值的。

最后一個就是對并購交易的控制力問題，與專業(yè)機構(gòu)一起組成強力的團隊很重要。因為并購常常是一組交易，牽涉到政府、銀行、交易所等各個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)搞不定整個交易就會被推遲甚至夭折。

文化企業(yè)投資的4條標準

錢中華認為，在眾多的企業(yè)中挑出“璞玉”進行投資主要依靠以下4條標準：

其一是研究就市場，看這個行業(yè)是否是藍海行業(yè)，它的規(guī)模有多大。這個規(guī)模不是指現(xiàn)有的規(guī)模，而是指將來能達到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商業(yè)模式、團隊能力、財務(wù)情況等。一家有理想的公司進入一個行業(yè)的時候都有自己的核心競爭力，商業(yè)模式的建立必須圍繞著這個核心競爭力去做。說得再直接一點，第一條主要看行業(yè)是藍海還是紅海，找到適合的水域；第二條就是搞清楚在這片水域里，哪家企業(yè)在領(lǐng)跑。其三就是內(nèi)控。有的公司商業(yè)能力挺強、市場也做得漂亮，但內(nèi)部有裂縫。比如股東出資不實、股權(quán)有爭議、創(chuàng)始團隊成員之間明爭暗斗。這樣的企業(yè)也不適合外部投資人的進入，甚至可能被相關(guān)監(jiān)管部門拉進黑名單里。其四時交易條件與價格，投資人對目標公司的估值要適合、公司的內(nèi)在價值要偏高。無論目標公司或項目是多么優(yōu)秀，投資人以一個天花板的價格買入都是不行的，但也不能去過分擠壓它的實際控制人與團隊的權(quán)益。

“4條標準中有內(nèi)有外、有進攻有防守，我稱之為企業(yè)價值的‘四項分析法’”