導(dǎo)語：薪酬發(fā)放藝術(shù)思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

如何實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效果的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，既要考慮公平性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性、合法性等規(guī)律，同時(shí)還要注意，薪酬的發(fā)放過程也是其中一個(gè)非常重要的方面，這包括薪酬的發(fā)放形式、發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放環(huán)境及發(fā)放透明度等幾個(gè)方面。

1.選擇適宜的薪酬發(fā)放形式

薪酬發(fā)放形式是多種多樣的，具體可以表現(xiàn)為工資卡、現(xiàn)金、紅包、保險(xiǎn)，也可以表現(xiàn)為實(shí)物、公司組織的旅游、文體娛樂等，選擇得當(dāng)，才能夠收到理想的效果。比如，看得見摸得著的現(xiàn)金有時(shí)候比工資卡的一串?dāng)?shù)字更具有沖擊力。又如，每人每月增加工資100元，員工很難有感覺，但如果將這100元轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工日常所需的實(shí)物，員工的感覺會(huì)大有不同。同樣，如果只有100元的過節(jié)費(fèi)，不論是現(xiàn)金形式還是現(xiàn)在流行的購物卡形式，在今天物價(jià)頗高的情況下，很難讓員工滿意，但如果改發(fā)等值的實(shí)物，效果卻會(huì)非常不一樣。有時(shí)候，采取一些獨(dú)特的薪酬發(fā)放方式也會(huì)達(dá)到意想不到的效果。麥當(dāng)勞在節(jié)假日給員工的妻子（或丈夫）發(fā)放獎(jiǎng)金，認(rèn)為正是由于他們理解和支持，才使公司的員工能夠全力以赴地投入工作，取得卓越的成績，從而使員工們產(chǎn)生意外的驚喜。鄭州一家公司一人上班全家領(lǐng)薪水。這家公司的中層員工，除本人每月領(lǐng)取的薪水外，自己的愛人每月會(huì)收到200元匯款，自己遠(yuǎn)在外地的父母每月也會(huì)收到100元的匯款，愛人和父母收到的這300元錢被譽(yù)為“親情工資”。這家公司實(shí)行“親情工資”的一年多時(shí)間里，公司中層員工沒有一個(gè)跳槽。除了這種獎(jiǎng)金或工資形式，有些企業(yè)還專門為員工家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)，贈(zèng)送企業(yè)特制的禮品，讓家屬一起旅游，給孩子們提供禮物等，讓員工感覺特別有“面子”。除此之外，薪酬的發(fā)放形式還要因人制宜。“沒有最好的，只有最合適的?！备鶕?jù)年齡、性格、經(jīng)歷等適當(dāng)細(xì)分員工群體，并根據(jù)企業(yè)自身的人才策略，采取符合員工偏好的薪酬支付形式，將能更好地滿足員工需要。但有時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)卻不宜讓員工選擇。舉個(gè)例子，某企業(yè)準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工，有兩種選擇：讓員工去臺(tái)灣度假旅游，或送他們每人一臺(tái)電視機(jī)，并且兩者是等值的。究竟給他們選擇的權(quán)利好，還是不讓他們選擇好？乍看之下，好像有選擇好，大多數(shù)員工也希望能選擇，以為那樣將提高滿意度，其實(shí)不然。在自由選擇的情況下，選了臺(tái)灣游的員工會(huì)覺得自己是放棄了電視機(jī)作為代價(jià)的，旅游回來后，看到同事家的那臺(tái)電視機(jī)，心中多了一份“損失感”；而選擇電視機(jī)的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，聯(lián)想同事正在寶島臺(tái)灣盡情游玩，難免暗自神傷。因此，當(dāng)企業(yè)知道兩項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)都是員工喜歡的時(shí)候，就不要給他們選擇的權(quán)利，由企業(yè)來決定惟一的獎(jiǎng)勵(lì)方式，免得他們患得患失。

2.選取合適的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)

選取合適的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)同樣是一門藝術(shù)。等額的薪酬，因?yàn)榘l(fā)放的時(shí)機(jī)不一樣，其激勵(lì)效果將大相異同。企業(yè)應(yīng)把握好薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)，動(dòng)態(tài)化地選擇員工的薪酬發(fā)放過程，不斷給員工制造意外的驚喜。比如，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳效果。因?yàn)樾匠曛Ц兜臅r(shí)間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系越密切，對(duì)員工的激勵(lì)作用也越明顯。所以一方面，企業(yè)可以根據(jù)員工不同的工作性質(zhì)確定不同的薪酬支付時(shí)間間隔，如工人可以每周支付薪酬，辦公室職員則每月支付薪酬。另一方面薪酬發(fā)放一定要及時(shí)不能拖欠，否則會(huì)影響員工的正常生活和激勵(lì)效果。又如，頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效，因?yàn)槿藗冊凇暗谩钡臅r(shí)候是邊際效用遞減的，好比吃第一塊糖很甜，吃第二塊糖一般甜，吃第三塊糖就基本沒感覺了。所以當(dāng)企業(yè)要給員工發(fā)放1萬元的獎(jiǎng)金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總數(shù)還是1萬元，但兩者相比較，一次性發(fā)放所產(chǎn)生的幸福感，就不如分兩次發(fā)放那么強(qiáng)。再如，減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓員工產(chǎn)生更多意外的驚喜，所以薪酬發(fā)放一定要?jiǎng)討B(tài)化。如果你打算給員工增加薪酬，以提高他們的積極性，有兩種最直接的方法：一是加工資，比如把員工原來50000元/年的工資加到60000元/年；二是發(fā)獎(jiǎng)金，就是保持員工現(xiàn)在50000元/年的工資不變，但是每年不定期給員工發(fā)幾次獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的總額約為每年10000元。很多管理者傾向于加工資，認(rèn)為加了工資，員工會(huì)很開心。其實(shí)，過了一段時(shí)間，他們就習(xí)以為常了，因?yàn)閱T工的適應(yīng)性很強(qiáng)，尤其是對(duì)于物質(zhì)的東西。所以，“好事”要以變動(dòng)的形式呈現(xiàn)，這樣才能產(chǎn)生新鮮感。而且對(duì)企業(yè)而言，發(fā)獎(jiǎng)金要比加工資好：第一，盡管員工更樂意接受加工資，但在總數(shù)相同的情況下，發(fā)獎(jiǎng)金卻使人更加開心。第二，加工資使員工積極1～3個(gè)月，發(fā)獎(jiǎng)金卻能讓員工不斷受到激勵(lì)。第三，對(duì)企業(yè)來說，發(fā)獎(jiǎng)金有較大的回旋余地。所謂由儉入奢易，由奢入儉難，相對(duì)于漲工資，發(fā)獎(jiǎng)金的可操作空間更大。除此之外，已經(jīng)決定了的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該早點(diǎn)告知員工，很多時(shí)候，幸福來源于對(duì)快樂的等待。如小張今年業(yè)績出色，公司決定獎(jiǎng)勵(lì)他一次去巴黎旅游的機(jī)會(huì)。大家想想，小張什么時(shí)候最開心？是在巴黎游玩的時(shí)候嗎？可能不是。其實(shí)，最開心的時(shí)候可能是他聽到這個(gè)消息，以及盼望著去巴黎的這段時(shí)間。所以，如果要給員工獎(jiǎng)勵(lì)，晚說不如早說，這樣能“最大化”他們的快樂，當(dāng)然也更能達(dá)到激勵(lì)的效果。

3.營造良好的薪酬發(fā)放環(huán)境

員工在獲取薪酬時(shí)，不僅希望得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)還希望得到精神上的滿足。所以，選擇合適的場合，舉行適當(dāng)?shù)膬x式，以營造良好的發(fā)放環(huán)境，就顯得比較重要。特別是在物資數(shù)量不足以激發(fā)人的興奮點(diǎn)的情況下，恰當(dāng)?shù)厥┮郧楦行问剑郧閯?dòng)人、以情激人，不僅能彌補(bǔ)物資效力的不足，甚至?xí)惺掳牍Ρ兜男Ч?。?jù)說，在以東方文化為母體的日本、韓國及港臺(tái)地區(qū)，物質(zhì)激勵(lì)多是上司親自以某種禮節(jié)性形式交給屬下，同時(shí)附有情感傳遞。而在西方發(fā)達(dá)國家，他們則千方百計(jì)將頒獎(jiǎng)儀式搞得轟轟烈烈，震撼人心。近年來，國內(nèi)許多企業(yè)也非常重視獎(jiǎng)勵(lì)儀式。德勝洋樓的圣誕大餐每年都在蘇州金雞湖凱賓斯基大酒店舉行，這是德勝洋樓的重要節(jié)日。全體員工都要從全國各地的工地上返回蘇州，參加盛會(huì)。其中有一個(gè)環(huán)節(jié)是年終表彰發(fā)獎(jiǎng)金大會(huì)，但其年終獎(jiǎng)的發(fā)放不是由人力資源部門的人員來核算、裝封、發(fā)放，而是由董事長聶圣哲親自算出每一位員工的獎(jiǎng)金，把現(xiàn)金裝進(jìn)信封封好寫上名字，并交到每一位員工的手中。發(fā)錢時(shí)，聶圣哲每念到一個(gè)名字，那個(gè)人就跑步上前。只要領(lǐng)紅包的人是兩只手伸出來接，聶圣哲就兩只手送。接紅包的人說聲“謝謝”，聶圣哲就說一聲“謝謝”，直到所有的員工發(fā)完。盡管很辛苦，但聶圣哲認(rèn)為，數(shù)錢、裝信封、發(fā)紅包是最重要的事，那是員工與他之間的一個(gè)神圣約定。他要讓每一個(gè)員工知道，他和老板之間的關(guān)系，沒有其他人插手。在浙江的一些民營企業(yè)，一般在年底會(huì)有一個(gè)盛大的發(fā)紅包儀式。經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場景：在禮堂里，成捆的現(xiàn)金一堆堆擺在長條桌上，胸戴大紅花的員工魚貫上臺(tái)從老板手中接過一大摞的鈔票。臺(tái)上臺(tái)下人聲鼎沸，每一張面孔都漲得通紅。那一刻，團(tuán)隊(duì)的凝聚力，員工的成就感、歸屬感被推到高潮。跟著老板有肉吃的踏實(shí)感、對(duì)老板信守諾言的信任感、對(duì)企業(yè)發(fā)展的憧憬感，都體現(xiàn)在那些厚厚的現(xiàn)金上。現(xiàn)金、會(huì)場、大紅花，發(fā)紅包的儀式感所產(chǎn)生的情感共鳴，是一張工資條或卡里增加的一串?dāng)?shù)字不能企及的。企業(yè)在這樣的環(huán)境下將薪酬支付給員工，就會(huì)更加激發(fā)他們內(nèi)心的榮譽(yù)感、自豪感和成就感，能真正起到鼓舞士氣、凝聚人心的作用。

4.保持一定的薪酬發(fā)放透明度

一些企業(yè)在薪酬花費(fèi)上并不少，但員工卻無動(dòng)于衷，因?yàn)閱T工不了解企業(yè)為他們所付出的代價(jià)。特別是在調(diào)薪時(shí)，員工與經(jīng)營者之間的關(guān)系就更加微妙，員工當(dāng)然期望薪酬盡可能地高，經(jīng)營者則希望盡可能降低人力成本，如何在博弈中既合理控制薪酬，又使員工獲得激勵(lì)？這些都需要企業(yè)保持一定的薪酬發(fā)放透明度，與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通。一般情況下，企業(yè)應(yīng)增加薪酬發(fā)放的透明度。因?yàn)檫@種做法能夠向員工表明：企業(yè)的薪酬制度沒有必要隱瞞，薪酬高的員工有其高的道理，薪酬低的員工自有其不足之處。如果員工確信自己及其他員工的努力程度是與薪酬直接掛鉤的，他們就會(huì)更加努力地工作。麥當(dāng)勞公司每次都張榜公布每位員工的薪酬，通過這種方式明明白白地告訴大家：有些員工得到較高的報(bào)酬是因?yàn)樗麄儼压ぷ髯龅酶?，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的利潤，這些員工今后將會(huì)有更多的晉升機(jī)會(huì)。這樣員工在獲得報(bào)酬的同時(shí)也獲得了企業(yè)和同事們對(duì)自己工作的贊賞，員工更高層次的需要得到了滿足，薪酬的激勵(lì)作用也明顯增強(qiáng)了。當(dāng)然，薪酬發(fā)放過程的透明化應(yīng)建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上。企業(yè)應(yīng)注意傾聽員工對(duì)薪酬制度的意見，讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)，在績效考核與薪酬發(fā)放過程中及時(shí)與員工溝通，要把每一次薪酬發(fā)放看作是企業(yè)管理者與員工進(jìn)行對(duì)話交流的機(jī)會(huì)，消除員工心中可能存在的誤會(huì)和抵觸。所以企業(yè)可以建立一個(gè)薪酬信息溝通渠道，比如在企業(yè)網(wǎng)站上建立一個(gè)有關(guān)薪酬分配的討論區(qū)，讓員工充分發(fā)表意見，使經(jīng)營者及時(shí)得到反饋信息，甚至可以建立薪酬系統(tǒng)的質(zhì)量小組，定期對(duì)薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行予以監(jiān)控，按照PDCA循環(huán)，使薪酬系統(tǒng)處于一種動(dòng)態(tài)的最優(yōu)狀態(tài)中。特別是當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備變革薪酬管理制度時(shí)，應(yīng)讓員工了解這種薪酬決策是如何做出的，告知他們改變薪酬的原因是什么，以取得他們的理解和支持。企業(yè)如果不對(duì)員工進(jìn)行最低限度的溝通，薪酬制度也就很難發(fā)揮激勵(lì)員工的作用。當(dāng)企業(yè)暫遇困難不得不減薪時(shí)，及時(shí)的溝通就顯得更為重要。只要與員工坦誠相見，公平對(duì)待，同時(shí)能把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。但如果能適時(shí)運(yùn)用一定的溝通技巧，反而能產(chǎn)生激勵(lì)效果。一種辦法是先降低員工對(duì)薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。某企業(yè)老板為發(fā)年終獎(jiǎng)的事情發(fā)愁，由于經(jīng)濟(jì)效益不好，原先承諾發(fā)兩個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)，現(xiàn)在估計(jì)只能發(fā)一個(gè)月的了。老板先通過非正式溝通說企業(yè)要大規(guī)模裁員，搞得員工人心慌慌。又過了幾天，老板召集全體員工開會(huì)，會(huì)議宣布了兩個(gè)決定：一是公司一定會(huì)與員工共度難關(guān)，保證不裁員；二是公司年終獎(jiǎng)?wù)瞻l(fā)，但由于今年效益不好，暫時(shí)先按一個(gè)月工資額發(fā)放。員工頓時(shí)歡欣鼓舞，沒有人為年終獎(jiǎng)減少而抱怨?？赡苡腥苏f這有點(diǎn)“愚弄”大家，但這的確是一個(gè)能增強(qiáng)員工幸福感的“陽謀”。