導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)出口品牌戰(zhàn)略管理綜述一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著改革開(kāi)放的深入和發(fā)展，隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，我國(guó)涌現(xiàn)出一大批大型企業(yè)集團(tuán)，他們已成了中國(guó)出口貿(mào)易的主力軍，對(duì)自主品牌出口的貢獻(xiàn)也越來(lái)越大。本文擬從其品牌管理現(xiàn)狀、重要性和發(fā)展對(duì)策提出一些看法。

一、集團(tuán)品牌管理的現(xiàn)狀分析

1、在理念層面上。不少企業(yè)集團(tuán)還非常缺乏品牌和品牌組合的意識(shí)：一方面寧愿為國(guó)外跨國(guó)公司做貼牌生產(chǎn)，也不愿意化大精力做自己的品牌，認(rèn)為創(chuàng)牌、推牌、護(hù)牌都要投入，與其拿錢換牌，還不如直接用產(chǎn)品換錢，盡管這加工費(fèi)少得可憐：另一方面也對(duì)集團(tuán)下成員企業(yè)本來(lái)占出口量不大的自主品牌的整體效應(yīng)不重視，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到品牌組合管理是掌控和提升集團(tuán)的一個(gè)重要支撐，或者換個(gè)角度講，對(duì)組合這些品牌有畏難情緒。

眾所周知，集團(tuán)中的核心企業(yè)即集團(tuán)公司，只能通過(guò)市場(chǎng)手段，而不能通過(guò)行政手段，對(duì)其成員企業(yè)包括控股、參股企業(yè)和承認(rèn)集團(tuán)章程、簽訂相應(yīng)協(xié)議的關(guān)聯(lián)公司的品牌資源進(jìn)行配置和整合。

同時(shí)，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展還處于初級(jí)階段：集團(tuán)公司本身不如世界上著名的跨國(guó)集團(tuán)公司具備足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)控制整個(gè)局面，當(dāng)年行政捏合的，其成員企業(yè)往往貌合神離，常常為局部經(jīng)濟(jì)利益運(yùn)作其品牌，企業(yè)品牌戰(zhàn)略也只是在90年代引入，集團(tuán)出口品牌管理更是個(gè)陌生的課題。

2、在操作層面上。首先不少集團(tuán)甚至對(duì)品牌整體沒(méi)有進(jìn)行有效而清晰的定位，以至下屬子公司的品牌訴求互相矛盾，比如有的服裝出口子品牌定位于中國(guó)傳統(tǒng)，有的則定位于世界時(shí)尚，模糊了國(guó)外消費(fèi)者對(duì)集團(tuán)層次品牌的認(rèn)知。世界著名的跨國(guó)集團(tuán)公司如百事可樂(lè)，盡管旗下有眾多品牌如百事可樂(lè)、激浪、七喜等、但主題很清楚，即“新一代的選擇”，青島海爾集團(tuán)的的品牌定位也是如此，即“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。

其次，集團(tuán)對(duì)其品牌資源的配置和利用不盡合理．由于各子公司品牌現(xiàn)在往往各自為戰(zhàn)，重復(fù)占有集團(tuán)資源的現(xiàn)象很普遍。如集團(tuán)品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位，不能在國(guó)內(nèi)品牌和出口品牌間或出口品牌間進(jìn)行有效調(diào)控的話，那么由于集團(tuán)的資金、人力、技術(shù)、信息等資源從某種意義上總是有限的，就會(huì)發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，有潛質(zhì)的出口品牌得不到集團(tuán)強(qiáng)有力的資源支撐而失去最佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，集團(tuán)的若干個(gè)出口品牌由于平均使用力氣而業(yè)績(jī)平平，從而影響了集團(tuán)長(zhǎng)期科學(xué)協(xié)調(diào)的發(fā)展。

3、在組織和人力資源層面上。集團(tuán)各成員企業(yè)的子品牌都有其獨(dú)立的組織架構(gòu)．有的還有比較完善的品牌經(jīng)理制，但在集團(tuán)層面上比如在集團(tuán)職能部門里往往沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，這不能不說(shuō)是個(gè)重大的戰(zhàn)略失誤，集團(tuán)層面的資本運(yùn)作如通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)、跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國(guó)共同投資所獲得的新品牌如何與集團(tuán)的品牌定位相吻合，這些只能由集團(tuán)有關(guān)部門來(lái)運(yùn)作。世界著名跨國(guó)集團(tuán)公司如惠普、3M都有直屬集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的品牌管理委員會(huì)、全球品牌管理部門，以適應(yīng)品牌組合戰(zhàn)略的需要。另一方面，由于許多集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)還未意識(shí)到出口品牌組合的重要性，造成高層次集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理人才的稀缺和失職，品牌管理知識(shí)缺乏，有關(guān)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，不能適應(yīng)“專家加顧問(wèn)”的職務(wù)要求。

二、集團(tuán)出口品牌組合管理的重要性

1、是集團(tuán)形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)際知名品牌的重要支撐。據(jù)國(guó)際資料統(tǒng)計(jì)，打造一個(gè)國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌要有巨大的資源投入，單是資金就有10億美元左右，更需要幾十年甚至幾代人的不懈努力。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)不管是國(guó)有的還是民營(yíng)的、生產(chǎn)領(lǐng)域的還是流通領(lǐng)域的，同國(guó)外相比規(guī)模都偏小，只能算中小型企業(yè)集團(tuán)．有限的資源，這是他們面臨的基本問(wèn)題之一。好鋼必須用在刀刃上。要做到這一點(diǎn)，只有通過(guò)集團(tuán)層面的品牌規(guī)劃，把資源集中到有發(fā)展前途的出口品牌上，才有可能逐步實(shí)現(xiàn)黨中央根據(jù)我國(guó)目前的發(fā)展現(xiàn)狀而提出的建設(shè)國(guó)際知名品牌的戰(zhàn)略任務(wù)。

2、是集團(tuán)公司對(duì)其成員企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的重要載體。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的最主要的任務(wù)就是對(duì)集團(tuán)的發(fā)展愿景、近期的發(fā)展目標(biāo)，資源配置總思路等進(jìn)行整體規(guī)劃井監(jiān)督實(shí)施，但集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部并不象大企業(yè)是通過(guò)行政關(guān)系來(lái)處理，而是介于市場(chǎng)關(guān)系和行政關(guān)系的中間，其管理難度大為提高，不少企業(yè)集團(tuán)由此解體或名存實(shí)亡，集而不團(tuán)，解決此難題的一個(gè)手段就是品牌組合的規(guī)劃．它帶有市場(chǎng)和行政雙重性質(zhì)。