導(dǎo)語：企業(yè)預(yù)算監(jiān)管融入EVA理念考究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

2001年eva（經(jīng)濟(jì)增加值）正式引入中國(guó)，國(guó)內(nèi)的一些大型企業(yè)集團(tuán)開始考察美國(guó)和歐洲的公司應(yīng)用EVA情況，逐步理解并接受了EVA價(jià)值管理觀念。隨著國(guó)資委引入EVA理念，對(duì)央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，EVA越來越被央企管理者關(guān)注。目前，EVA更多用于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核中，而對(duì)于如何將EVA理念在企業(yè)內(nèi)部著陸提及甚少。結(jié)合筆者所在企業(yè)的特點(diǎn)，探討企業(yè)內(nèi)部管理如何引入EVA理念。

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即經(jīng)濟(jì)增加值，也稱經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。它的基本思想是公司應(yīng)該通過賺取超過資本成本的報(bào)酬來創(chuàng)造股東價(jià)值，使得股東財(cái)富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真正創(chuàng)造的價(jià)值，是貫徹價(jià)值管理，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效和股東長(zhǎng)期利益的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

企業(yè)目標(biāo)為股東價(jià)值最大化。作為股東最關(guān)注的是企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值，從EPS、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，但在這些指標(biāo)中忽視了一個(gè)最為重要的問題，資本成本。資本成本由債務(wù)成本和權(quán)益成本兩部分構(gòu)成，債務(wù)成本很好理解，企業(yè)向銀行借貸或發(fā)債，都有貸款利率或票面利率的契約，企業(yè)因此有債務(wù)成本率的概念。資本成本中我們往往忽略了權(quán)益成本。權(quán)益資本成本，是指股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本，權(quán)益成本率是股東預(yù)期能得到的最少回報(bào)率，也就是說，必須賺取至少等于資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。

簡(jiǎn)單的理解，EVA就是稅后利潤(rùn)扣減資本成本，它衡量了扣除資本占用費(fèi)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。EVA告訴我們：業(yè)績(jī)的衡量要與資源投入相結(jié)合；資源是有價(jià)的，要考慮機(jī)會(huì)成本。因此，EVA更能真實(shí)和客觀地反應(yīng)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

二、企業(yè)內(nèi)部管理引入EVA理念的思考

EVA相對(duì)于傳統(tǒng)指標(biāo)，更能客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，目前主要用于央企的業(yè)績(jī)考核。但考核針對(duì)的是企業(yè)整體或經(jīng)營(yíng)者，對(duì)于如何將這一理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，并與企業(yè)的管理要求相結(jié)合，是我們需要思考的問題。

筆者結(jié)合所在企業(yè)的特點(diǎn)，在引入EVA理念的時(shí)候，考慮全部資源投入資源的成本，關(guān)注從結(jié)果控制過渡到過程控制。

主要考慮到以下方面：

（一）借助預(yù)算管理，將EVA理念納入預(yù)算體系

引入EVA,需要通過有效途徑或借助管理工具來進(jìn)行，而預(yù)算是一很好的輔助工具。由于預(yù)算管理是過程管理，不僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，更關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程，而EVA理念如果要得到有效應(yīng)用，不應(yīng)僅用于對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核，EVA理念應(yīng)真正著陸，需要與公司的日常經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。

公司原采用的預(yù)算指標(biāo)體系由盈利能力指標(biāo)、費(fèi)用控制指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)組成，主要包括收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)率等絕對(duì)值指標(biāo)和相對(duì)值指標(biāo)。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)判斷，業(yè)務(wù)單元（包括業(yè)務(wù)部門、分公司，以下同）對(duì)收入和利潤(rùn)指標(biāo)比較關(guān)注，而對(duì)費(fèi)用控制指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流指標(biāo)的關(guān)注要差一些。而且業(yè)務(wù)類型的變化會(huì)對(duì)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)產(chǎn)生很大影響，容易誤導(dǎo)。

筆者認(rèn)為，多指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致部分指標(biāo)被忽視，而且更多關(guān)注經(jīng)營(yíng)規(guī)模。筆者建議主要采用一個(gè)綜合指標(biāo)即EVA指標(biāo)，來考核各業(yè)務(wù)單元，將盈利能力和業(yè)務(wù)往來款管理納入一個(gè)指標(biāo)來考核。并將營(yíng)業(yè)收入和可控費(fèi)用（差旅費(fèi)、招待費(fèi)、其他直接費(fèi)用）偏離度作為輔助指標(biāo)。用一個(gè)綜合指標(biāo)替代多指標(biāo)，由關(guān)注經(jīng)營(yíng)規(guī)模向重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

（二）與營(yíng)運(yùn)資金管理相結(jié)合，統(tǒng)籌安排資金

營(yíng)運(yùn)資金是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)占用的資源，不同部門占用的資金差異很大，在評(píng)價(jià)不同部門業(yè)績(jī)時(shí)，要考慮該因素。以筆者所在公司為例，作為物流集成商，公司一方面要及時(shí)向上游的實(shí)際操作物流的供應(yīng)商比如船公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，對(duì)流動(dòng)資金的占?jí)罕容^大。公司資產(chǎn)的管控重點(diǎn)主要就是營(yíng)運(yùn)資金，一方面避免壞賬損失發(fā)生，另一方面做到資金的統(tǒng)籌安排。而真正管理好營(yíng)運(yùn)資金，僅依靠財(cái)務(wù)人員是不夠的，需要業(yè)務(wù)人員的積極配合，因?yàn)槭崭犊顥l款在合同簽訂時(shí)已經(jīng)確定，財(cái)務(wù)催收起到的是監(jiān)督作用，營(yíng)運(yùn)資金管理應(yīng)前移。

原來的預(yù)算體系中，對(duì)應(yīng)收款的管理以周轉(zhuǎn)率的形式體現(xiàn)，附以考核權(quán)重，但是業(yè)務(wù)單元更多關(guān)注的是利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)關(guān)注較少。EVA需要計(jì)算投入資本的成本，通過對(duì)營(yíng)運(yùn)資金計(jì)算資金占用費(fèi)的形式，對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，將引起業(yè)務(wù)單元的關(guān)注，在簽訂合同時(shí)通過對(duì)收付條款的安排以及后期主動(dòng)催收，將對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理發(fā)揮積極的作用。

（三）與費(fèi)用控制相結(jié)合，提高成本競(jìng)爭(zhēng)力

費(fèi)用控制一直是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)之一，對(duì)于物流企業(yè)更是如此。目前，物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格幾乎透明，而且客戶逐漸開始努力壓低物流成本，轉(zhuǎn)向物流環(huán)節(jié)要效益，物流企業(yè)的利潤(rùn)空間被擠壓得越來越窄。因此物流企業(yè)要做好費(fèi)用控制，提高費(fèi)效比，將有限的資源用在“刀刃”上。費(fèi)用是企業(yè)的直接資源投入，本著“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，應(yīng)該分部門進(jìn)行費(fèi)用核算。

費(fèi)用控制只有費(fèi)用發(fā)生主體自覺主動(dòng)去控制才最有效，而不是事后的財(cái)務(wù)控制。而且可控費(fèi)用才是費(fèi)用控制的重點(diǎn)，其他費(fèi)用，如折舊費(fèi)等，需要通過資本性支出管理等途徑來控制。

因此筆者考慮引入可控費(fèi)用偏離度指標(biāo)，對(duì)EVA完成率進(jìn)行調(diào)整，對(duì)超預(yù)算的可控費(fèi)用支出加以控制。

（四）與營(yíng)業(yè)收入相結(jié)合，鼓勵(lì)開拓市場(chǎng)

市場(chǎng)是企業(yè)發(fā)展的生命線，對(duì)于處于成長(zhǎng)期的公司來說，開拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)份額至關(guān)重要。而且，金融危機(jī)對(duì)物流行業(yè)也帶來很大影響，也是對(duì)物流行業(yè)的一次洗禮，各公司都加大“跑馬圈地”的投入，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的同時(shí)，需要關(guān)注市場(chǎng)占有率，鼓勵(lì)開拓市場(chǎng)。

在預(yù)算指標(biāo)體系中，筆者考慮引入營(yíng)業(yè)收入偏離度指標(biāo)，一方面允許在一定范圍內(nèi)營(yíng)業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)的波動(dòng)，另一方面對(duì)營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)超預(yù)算或未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)部分，賦與一定的權(quán)重，計(jì)算營(yíng)業(yè)收入偏離度，對(duì)EVA完成率進(jìn)行調(diào)整。

三、預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

結(jié)合所在公司情況，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，采用模擬法人核算方式，單獨(dú)核算，單獨(dú)考核。鑒于此，筆者提出了以EVA完成率為核心指標(biāo)，營(yíng)業(yè)收入偏離度和可控費(fèi)用偏離度為調(diào)整指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，即EVA完成率（調(diào)整后）等于EVA完成率與營(yíng)業(yè)收入偏離度、可控費(fèi)用偏離度三者之和。指標(biāo)體系構(gòu)成如下圖所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指標(biāo)，是EVA實(shí)際完成值與預(yù)算值的比率。在計(jì)算EVA時(shí)考慮的資源投入包括發(fā)生的當(dāng)期費(fèi)用和占用的資產(chǎn)，而占用的資產(chǎn)是指與業(yè)務(wù)直接相關(guān)資產(chǎn)，主要是指業(yè)務(wù)相關(guān)的往來款項(xiàng)。筆者認(rèn)為占用的資產(chǎn)是稀缺的、排他的、進(jìn)而是有價(jià)的，應(yīng)考慮其成本，而其成本以資金占用費(fèi)的形式體現(xiàn)。

EVA=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用-資金占用費(fèi)，即在利潤(rùn)總額的基礎(chǔ)上扣除資金成本。營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用均為可直接歸集到本部門的損益。

（二）營(yíng)業(yè)收入偏離度

營(yíng)業(yè)收入偏離度=營(yíng)業(yè)收入/年預(yù)算-1。營(yíng)業(yè)收入偏離度在±5%范圍內(nèi)時(shí)，EVA完成率不作調(diào)整；如果偏離度超過±5%時(shí)，EVA完成率做調(diào)增/調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接±營(yíng)業(yè)收入偏離度*權(quán)重。

（三）可控費(fèi)用偏離度

可控費(fèi)用偏離度與毛利增長(zhǎng)率相結(jié)合，對(duì)可控費(fèi)用增加予以控制。可控費(fèi)用偏離度=可控費(fèi)用增長(zhǎng)率-毛利增長(zhǎng)率，如果可控費(fèi)用偏離度小于0,EVA完成率不作調(diào)整，因?yàn)橘M(fèi)用的節(jié)省已經(jīng)在利潤(rùn)中得到體現(xiàn)；如果可控費(fèi)用偏離度大于0,EVA完成率做調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接減去可控費(fèi)用偏離度。

（四）資金占用費(fèi)

資金占用費(fèi)=（應(yīng)收賬款+預(yù)付帳款-應(yīng)收賬款-預(yù)收帳款）*資金成本率。這里的資金占用主要反映業(yè)務(wù)收付款的金額和進(jìn)度上的匹配程度，即營(yíng)運(yùn)資金的概念，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)做好資金籌劃。另外在此基礎(chǔ)上，對(duì)于賬齡一年以上的應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款再補(bǔ)計(jì)壞賬損失，因?yàn)閷?duì)于物流公司，賬齡超過1年的應(yīng)收款，資金收回的風(fēng)險(xiǎn)加大，發(fā)生壞賬損失的可能性加大，計(jì)算壞賬損失，對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整，目的在于督促及時(shí)清收債權(quán)。

筆者僅是從預(yù)算指標(biāo)體系建立的角度，嘗試將EVA理念引入企業(yè)內(nèi)部管理。而EVA理念如何在企業(yè)內(nèi)部真正著陸，發(fā)揮其在促進(jìn)股東價(jià)值創(chuàng)造、提升資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、合理配置資源等方面作用，還有待進(jìn)一步研究。