導語：企業(yè)風險形成機理探究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、企業(yè)集團風險相關理論

中國銀監(jiān)會2004年9月1日出臺的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中將集團定義為：在中華人民共和國境內依法登記、以資本為聯結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的企業(yè)法人聯合體。

企業(yè)集團風險是指在未來一段時間內，由于企業(yè)集團對集團所處環(huán)境不適應，管理機制不合理、運行機制不健全，對利益相關者產生威脅以及偏離集團公司管理目標的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團面臨的風險

企業(yè)集團在我國發(fā)展是在20世紀九十年代，企業(yè)集團面臨著很多風險，主要是外部風險和內部風險。外部風險包括企業(yè)集團所處的政治、經濟、文化、社會、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內部風險涉及到企業(yè)集團的并購、結構、權責、協同效應、集團管控模式、人力和文化、公司治理風險等。

三、企業(yè)集團風險形成機理分析

（一）企業(yè)集團外部風險形成機理。集團所處的政治、經濟、文化、社會、法律環(huán)境的改變，會影響企業(yè)的集團戰(zhàn)略、經營、財務等一系列的相應變化。比如，國家經濟政策對企業(yè)集團發(fā)展起著重要的作用，不同時期國家的政策不同，在經濟高漲時期，會實行緊縮性財政政策，國家通過增加稅收、增加國債的發(fā)放等財政政策抑制企業(yè)的生產活動。企業(yè)集團在某些經營方向稅收增加到不能接受或者無利可圖時，就會調整內部一些下屬企業(yè)的經營方向，引起相應層級供應鏈的變化，價值鏈也會隨之變化，集團的經營目標也會因此不能實現。國家面臨一定的社會壓力，扶持高新技術產業(yè)發(fā)展，相應的增加一些法律限制條文，一些舊的產業(yè)可能面臨被限制，甚至停產的風險，企業(yè)集團面臨國家這種經濟政策的調整，必然也會相應地調整集團的經營方式、經營范圍等，集團目標就有可能達不到預期的效果。

我國現在的企業(yè)集團大多并不沒有達到在一個行業(yè)內壟斷，大多是多元化的競爭戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團在自己下屬公司經營的各個行業(yè)中都面臨著與競爭者激烈競爭的風險，用波特的產業(yè)競爭力模型來解釋，就是面臨著行業(yè)中現有企業(yè)的競爭、潛在進入者、供應商、買方以及替代產品的威脅。

（二）企業(yè)集團內部風險形成機理

1、企業(yè)集團并購風險形成機理。企業(yè)集團形成擴張大都是以并購的方式，這是一項迅速的擴張方式，如果并購目標企業(yè)的股東采取聯合行動抑制收購，或有實力更強的第三方競價收購都會使得企業(yè)并購活動直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過長，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經營困難，甚至可能是有未曾預料的債務負擔都會使盈利企業(yè)補虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團整體被拖垮。收購過程中目標企業(yè)的股價飛速上漲，收購成功的話，成本消耗過大，接管后股價大幅跌落，甚至可能大市逆轉，低迷不振，以至于無法通過證券市場籌資還債，最終會給企業(yè)集團的經營帶來損失。

2、集團公司組織結構、權責、協同風險形成機理。集團的公司結構可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風險：直線職能制公司結構，隨著企業(yè)集團日益擴大，企業(yè)職能任務增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協調成本上升；事業(yè)部制公司結構，各事業(yè)部利益有獨立性，容易產生本位主義，忽視長遠發(fā)展和整體利益，影響各部門之間的協調，公司總部與事業(yè)部層面上都設置職能機構，導致機構重疊成本上升，在對事業(yè)部授權的權限上難以把握；采用控股公司制的集團在大多數，這種結構其下屬單位的日常經營管理受公司最高領導層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開，這樣就使得公司高層領導的精力分散，則企業(yè)集團內部看上去會忙亂，最終不能齊心協力地完成集團目標。

集團公司必須有相應的權責體系，集權可以提高集團的控制力，但不一定能夠解決集團的凝聚力問題。集權過度，則集團的有效運行要受到層層限制，下一級的單元缺乏效率和反應能力。分權過度，則下屬企業(yè)就相當于失去控制，自行其是，偏離上一層級的戰(zhàn)略目標，甚至揮霍工司資源和轉移利益，或者出現不必要的內部單元之間的競爭，那么整個集團就沒有統一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團公司退化為松散的經濟聯合體。

集團公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協同效應很小，集團公司無法協調成員企業(yè)的經濟活動，不能使集團內部產生強大的合力，那么整個集團成員的合作達不到1+1>2的效果，還會相互牽連、相互拖垮。

3、集團管控模式選擇風險形成機理。集團管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財務控制型與經營管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團對下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團所涉及行業(yè)多、領域寬，企業(yè)集團實行經營管控型模式，那么集團的下屬公司在生產制造、流通過程中會嚴重按集團總部下達指示來運行，也由于集團總部與其下屬公司的信息不對稱，往往會有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負荷地去完成總公司任務的情況，最終會因為錯誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團結一致地達到集團的目標。

4、集團公司治理風險。公司決策主要在于董事會和高管層，如果董事會人員專業(yè)、數量等的安排不合理，就會引起對公司決策的偏差，從而影響整個集團的經營與發(fā)展；對高管層的激勵不合理，則會使得高管層注重近期利益，提高集團近期業(yè)績，達到保職加薪的目的，忽視集團整體利益，不能夠為企業(yè)集團謀求更長遠的利益，因而產生了風險。

5、企業(yè)集團人力以及文化風險。集團公司特殊的組織結構決定了其人力資源管理的復雜性和多層次性，企業(yè)集團當中員工的知識、文化背景差異大，企業(yè)集團員工的不同文化之間的沖突，集團的管理跨度大，調動員工、派遣子公司經理困難，對各個職位集權分權的適度難以把握，這些都能夠導致集團各個公司的員工在合作時不是從集團整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來想，沒有使之共同向前的文化，企業(yè)集團的隊伍龐大，對于集團人員的選聘、激勵、考核不到位等都會引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競爭、互相猜忌，無法順利完成集團的經營總目標。

6、集團績效考核風險。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團沒有合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標，并且被下屬企業(yè)與集團共同認可，那么企業(yè)集團對于下屬企業(yè)的考核難以達到平衡，如果統一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現相互比較的現象，下屬企業(yè)之間就會出現相互隱瞞、相互競爭的現象，使得企業(yè)集團的組成失去意義，集團也達不到協同的目的，也會因此業(yè)績下滑，企業(yè)文化無從發(fā)展，給外部投資者帶來不穩(wěn)定的信息。

四、結論及建議

企業(yè)集團的發(fā)展水平是衡量一個國家和地區(qū)經濟實力和發(fā)展水平的重要標志。近些年，我國的企業(yè)集團數量也呈上升趨勢，在企業(yè)集團發(fā)展過程中，集團的風險不可小視，企業(yè)集團應當最大限度地防止或者避免損失，不斷應對集團內外部各種環(huán)境的變化，進行有效的風險防控，提高集團的抗風險能力，最終獲得企業(yè)集團的整體發(fā)展。

（一）根據企業(yè)可能發(fā)生的各項風險設計一套合理的風險預警系統，根據企業(yè)的實際情況通過對集團公司治理風險進行實時的動態(tài)監(jiān)測和評價，就能夠及時的掌握集團公司風險等級的變化，而采取相應的預控對策。

（二）適當地進行風險轉嫁?？梢栽诮洜I風險發(fā)生之前向保險公司投保，向銀行、政府等機構轉嫁。向其他企業(yè)轉嫁最常見的方式主要有：工程轉包、債權轉股權，還有主動請求其他企業(yè)并購集團公司的下屬業(yè)務或公司，或者進行下屬公司托管等。

（三）對預期可能發(fā)生的各種風險損失，按一定的比例預提一定的專用基金，用于風險發(fā)生后的自我補償。