導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)管理本土化及影響透析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要：在人員配備方面，跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張主要依賴于母國(guó)外派人員，他們?cè)诳鐕?guó)公司國(guó)外子公司中占據(jù)著重要管理崗位。隨著跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)的成熟以及外部環(huán)境的變化，跨國(guó)公司管理本土化的趨勢(shì)日益明顯。伴隨跨國(guó)公司在華直接投資的發(fā)展，這些跨國(guó)公司在華的管理本土化進(jìn)程也日益加快，表現(xiàn)為在關(guān)鍵管理崗位上，愈來愈重視培訓(xùn)和開發(fā)中國(guó)本土管理人員并使之逐步替代母國(guó)外派管理人員?？鐕?guó)公司的管理人員本土化對(duì)我國(guó)的人力資源開發(fā)、配置與人才競(jìng)爭(zhēng)都帶來了重要的影響。本文在分析跨國(guó)公司管理本土化的全球趨勢(shì)與特征的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考察在華跨國(guó)公司管理本土化的發(fā)展過程及其背后的推動(dòng)因素，分析在華跨國(guó)公司管理本土化對(duì)我國(guó)的影響。

論文關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；外派人員；管理本土化；國(guó)際人力資源管理

一、跨國(guó)公司管理本土化的全球趨勢(shì)和特征

管理本土化是指跨國(guó)公司在其國(guó)外子公司的關(guān)鍵管理崗位上任用東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T。因此，管理本土化既是一個(gè)過程，又是指管理本土化過程的一種結(jié)果，具有動(dòng)態(tài)與靜態(tài)兩個(gè)方面。從其動(dòng)態(tài)過程的角度來看，管理本土化是指跨國(guó)公司通過培養(yǎng)和開發(fā)東道國(guó)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，并使其最終取代外派人員的過程；從靜態(tài)意義上講，管理本土化是指跨國(guó)公司在國(guó)外子公司的關(guān)鍵管理崗位上直接任用東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T。因此，我們便可以利用外派人員或當(dāng)?shù)厝藛T在公司管理人員總數(shù)中所占比例來衡量跨國(guó)公司管理本土化的程度。外派人員所占比例越低或當(dāng)?shù)厝藛T所占比例越高，則本土化程度越高。

在其國(guó)外經(jīng)營(yíng)的早期，跨國(guó)公司主要依靠母國(guó)外派人員經(jīng)營(yíng)管理其國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。一直到50年代基本上維持這一格局，從70年代后期開始，跨國(guó)公司管理本土化趨勢(shì)就開始顯露，近20年來，在跨國(guó)公司全球網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的時(shí)期，外派人員不僅沒有增加，反而出現(xiàn)了減少的趨勢(shì)，跨國(guó)公司管理本土化已經(jīng)成為一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的潮流。

二戰(zhàn)后，美國(guó)跨國(guó)公司大量出現(xiàn)并迅猛發(fā)展，與之相適應(yīng)，外派人員的數(shù)量也直線上升。在60年代和70年代早期，美國(guó)跨國(guó)公司大量使用外派人員。根據(jù)對(duì)268家美國(guó)跨國(guó)公司的一項(xiàng)調(diào)查，這些公司1972年共有3455名外派人員，但到1975年，僅3年時(shí)間就增長(zhǎng)到5300名。但是，自70年代后期開始，美國(guó)跨國(guó)公司外派人員出現(xiàn)減少的趨勢(shì)。Kobrin(1988)對(duì)美國(guó)跨國(guó)公司的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，在被調(diào)查的公司中，近半數(shù)公司在過去的10年中減少了外派，26%的公司沒有變化，23%的公司外派人員數(shù)量有所增加；而當(dāng)問及今后10年的趨勢(shì)時(shí)，41%的公司表示將進(jìn)一步削減外派人員，40%的公司表示維持當(dāng)時(shí)的水平，只有18%的公司表示仍將增加外派人員。盡管美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)在不斷膨脹，尤其是近一二十年來更是如此，但是，美國(guó)外派人員非但沒有增長(zhǎng)，反而表現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。1992年，大約有15萬名美國(guó)管理人員在海外為美國(guó)公司工作，比5年前下降了25%而美國(guó)外派人員占就業(yè)總?cè)藬?shù)的比例，則從1982年的0．8%下降到1989年的0．4%隨著外派人員人數(shù)逐步減少，美國(guó)跨國(guó)公司越來越多地啟用東道國(guó)人員擔(dān)任中高層管理職位，管理本土化趨勢(shì)日漸明朗。

與美國(guó)公司相同，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的人員配備也不同程度地表現(xiàn)出管理本土化的趨勢(shì)。Beamish和Inkpen(1994年)發(fā)現(xiàn)，東南亞439家日資參與的制造業(yè)合資企業(yè)中，各家企業(yè)中的日本外派人員的數(shù)量從1989年的平均4．1名下降到1994年的平均3．46名，外派人員在合資企業(yè)雇員人數(shù)中所占比例也從1989年的4．35下降到1994年的3．07。與此同時(shí)，加拿大分支機(jī)構(gòu)中的日本外派人員平均數(shù)量也呈下降之勢(shì)，從平均4．13名下降到平均3．02名，所占比例也從4．13下降到2．4％。

從上面我們可以看到，跨國(guó)公司管理本土化趨勢(shì)近年來已日趨明朗。但是，不同層次崗位的管理本土化程度并不相同，來自不同國(guó)家、不同行業(yè)的跨國(guó)公司以及不同的東道國(guó)在管理本土化方面也表現(xiàn)出不同的特征。

1、從本土化層次上看，職位越高，跨國(guó)公司越傾向于使用母國(guó)外派人員。一般說來，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上較多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

2、從職能部門上看，同一管理層次的不同職能部門的本土化程度不同。根據(jù)Harzing(2001)年對(duì)2689家跨國(guó)公司管理本土化問題的考察，總經(jīng)理職位由東道國(guó)人員擔(dān)任的比例為59．2%，本土化程度最低。而在同一管理層次的職位中，東道國(guó)人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82．8%，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)的比例為89．9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97．8%。人事管理職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營(yíng)銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為導(dǎo)向的，盡量使用當(dāng)?shù)厝藛T也具有合理性。相對(duì)于營(yíng)銷和人力資源兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且是控制性最強(qiáng)的管理職能，所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般為母國(guó)外派人員。

3、從母國(guó)角度看，美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)管理本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)管理本土化程度最低，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。根據(jù)NegandhiandBaliga的調(diào)查，美國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國(guó)人員擔(dān)任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理本土化比例超過一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位未雇用東道人員。而在所考察的19家日本跨國(guó)公司中，有15家公司(比例高達(dá)78．9)在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國(guó)人員。相對(duì)而言，歐洲跨國(guó)公司國(guó)外機(jī)構(gòu)高層管理人員的本土化比例雖然不如美國(guó)跨國(guó)公司，但顯著高于日本公司。

4、從東道國(guó)角度看，跨國(guó)公司在發(fā)達(dá)國(guó)家的本土化程度普遍高于發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，尤其高于亞洲和拉美地區(qū)。受諸多因素影響，跨國(guó)公司在不同的東道國(guó)表現(xiàn)出來的管理本土化程度也存在很大差異?？傮w而言，跨國(guó)公司設(shè)在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的管理本土化程度低于設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)。

5、從行業(yè)角度看，多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)的管理本土化程度普遍高于全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)跨國(guó)公司。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可劃分為國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國(guó)戰(zhàn)略。相應(yīng)地，分別奉行這些戰(zhàn)略的行業(yè)可以劃分為國(guó)際戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)、多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)、全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)以及跨國(guó)戰(zhàn)略行業(yè)。目前，大多數(shù)行業(yè)奉行的是多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略或全球戰(zhàn)略?？傮w而言，多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)的管理本土化程度高于全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)。大部分全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)，如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)管理本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)管理本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理本土化程度最低，其原因在于跨國(guó)公司希望通過母國(guó)人員對(duì)金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)的重要性則促使跨國(guó)公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國(guó)人員擔(dān)任管理職位。

二、在華跨國(guó)公司管理本土化的發(fā)展

縱觀跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展歷程，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期幾乎都是由母國(guó)派人擔(dān)任公司的中高層管理者，無論其是母國(guó)人員、港臺(tái)人士還是東南亞華人，隨著在華直接投資規(guī)模的擴(kuò)大、投資戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變以及我國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境特別是人力資源質(zhì)量的提升，跨國(guó)公司管理本土化程度隨之不斷提高?？鐕?guó)公司在華管理本土化的發(fā)展是與跨國(guó)公司對(duì)華投資的發(fā)展緊密聯(lián)系的，中國(guó)大規(guī)模的利用外資應(yīng)該始于20世紀(jì)70年代末，在20多年的利用外資發(fā)展歷程中，我國(guó)利用外資總額在不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，也呈現(xiàn)出明顯的階段性變化oD13以此相聯(lián)系，在華跨國(guó)公司的管理本土化也呈現(xiàn)出不同的階段性特征。

第一階段：1978至1992年以母國(guó)外派管理人員為主導(dǎo)為跨國(guó)公司對(duì)華投資的第一階段，跨國(guó)公司在這一階段的人員配備政策具有明顯的民族中心導(dǎo)向，即以母國(guó)外派管理人員為主導(dǎo)?？傮w而言，80年代跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)主要是推銷其產(chǎn)品和技術(shù)，來華投資并不多。許多跨國(guó)公司還處于觀望階段，只有極少數(shù)著名跨國(guó)公司來華投資，而且多數(shù)是小規(guī)模的試探性投資。他們往往在中國(guó)成立代表處，或者建立合資公司，因此，在這個(gè)階段幾乎談不上什么管理本土化。跨國(guó)公司的中高層管理人員，甚至許多初級(jí)經(jīng)理都由母國(guó)委派，或者聘用少量港臺(tái)人士或東南亞華人，而中國(guó)本土人員極少進(jìn)入中高層管理職位。

跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的初期，主要是為了轉(zhuǎn)移公司的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)訣竅、塑造特定的企業(yè)文化，惟有母國(guó)外派人員履行這種轉(zhuǎn)移媒介的職能。在與中國(guó)企業(yè)成立合資公司的情況下，從母國(guó)派遣總部信任并且熟悉部策略的母國(guó)人員可以有效地加強(qiáng)對(duì)合資公司的控制。此外，這個(gè)階段跨國(guó)公司在華業(yè)務(wù)普遍規(guī)模較小、人數(shù)少、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，少量的母國(guó)人員就可以滿足在華企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，跨國(guó)公司本土化的愿望并不是很強(qiáng)烈。從另一方面看，當(dāng)時(shí)我國(guó)的環(huán)境也限制了跨國(guó)公司的管理本土化。多年閉關(guān)鎖國(guó)使中國(guó)在高級(jí)管理人才市場(chǎng)上出現(xiàn)了人才斷層。中年以上的知識(shí)分子，由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中成長(zhǎng)，其知識(shí)結(jié)構(gòu)難以與當(dāng)時(shí)的國(guó)際管理方式接軌，其經(jīng)驗(yàn)也拘泥于舊的管理模式。而改革開放以后培養(yǎng)的青年知識(shí)分子，雖然接受了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，但缺乏實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，也難以擔(dān)任高級(jí)管理職位的重任。同時(shí)，90年代之前，中國(guó)勞動(dòng)力流動(dòng)市場(chǎng)基本上處于封閉狀態(tài)，嚴(yán)格的勞動(dòng)法規(guī)限制了人員跨單位、跨部門、跨地區(qū)的自由流動(dòng)，這給跨國(guó)公司獲取人才設(shè)置了極大的障礙。中國(guó)管理人才的缺乏，人才流動(dòng)機(jī)制的僵化，加上跨國(guó)公司缺乏對(duì)中國(guó)本土人才的認(rèn)同感，使得中國(guó)本土人員在這個(gè)階段難以進(jìn)入外資企業(yè)的中高管理層。

第二階段：跨國(guó)公司真正開始對(duì)華進(jìn)行比較大規(guī)模的投資是在1992年以后，管理本土化初現(xiàn)端倪?？鐕?guó)公司在我國(guó)的投資開始走出“試探期”，進(jìn)入“發(fā)展期”，他們憑借其雄厚的實(shí)力，開始大規(guī)模地進(jìn)行制造業(yè)投資。至此，可以說跨國(guó)公司在中國(guó)步入了大規(guī)模、系統(tǒng)化投資的新階段。

在這個(gè)階段，跨國(guó)公司總部派遣的母國(guó)人員依然占據(jù)重要位置，但中高層位置港臺(tái)人士或東南亞人士所占比重越來越大，與此同時(shí)，跨國(guó)公司開始在人事、銷售等中層職位上開始聘用一些中國(guó)本土人員，管理本土化初現(xiàn)端倪，但是發(fā)展速度緩慢。港臺(tái)人士或東南亞華人之所以越來越多地占據(jù)重要位置，主要原因是亞洲新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)從70年代開始起飛，培養(yǎng)鍛煉出了一批年富力強(qiáng)的管理和專業(yè)人才，他們?cè)谡Z(yǔ)言和國(guó)際視野上兼?zhèn)鋿|西方文化特質(zhì)，適應(yīng)了跨國(guó)公司在華投資企業(yè)管理的要求。出于成本方面的考慮，90年代跨國(guó)公司紛紛將制造中心從東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，伴隨這種調(diào)整，許多原先在跨國(guó)公司東南亞分支機(jī)構(gòu)服務(wù)的中高層管理人員也相應(yīng)地轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。香港、臺(tái)灣以及東南亞許多地區(qū)都是華人為主的社會(huì)，對(duì)漢語(yǔ)和中國(guó)傳統(tǒng)文化都有一定程度的認(rèn)識(shí)。更為重要的是，其成本遠(yuǎn)低于西方跨國(guó)公司的母國(guó)外派人員。因此，在這個(gè)階段，許多港臺(tái)和東南亞的華裔管理人員取代了跨國(guó)公司母國(guó)人員的位置。與此同時(shí)，一批學(xué)歷高、知識(shí)新、眼光開闊、肯于和善于學(xué)習(xí)一切先進(jìn)科學(xué)文化知識(shí)的優(yōu)秀中國(guó)本土人才也逐漸涌現(xiàn)出來，許多人具有多年的跨國(guó)公司供職經(jīng)歷，在實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，他們逐漸進(jìn)入跨國(guó)公司在華投資企業(yè)的管理中層，但真正進(jìn)入核心決策圈的中國(guó)本土人員仍是罕見的。

第三階段：管理本土化漸漸進(jìn)入高潮。在這個(gè)階段，跨國(guó)公司明顯加快了管理本土化的步伐，管理本土化開始進(jìn)入一個(gè)新階段。雖然母國(guó)人員依然把持了大部分中高層職位，但是逐步成長(zhǎng)的中國(guó)本土人員已經(jīng)成為跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的中堅(jiān)力量，他們?cè)诳鐕?guó)公司中級(jí)管理層中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，同時(shí)，越來越多的優(yōu)秀人才步入跨國(guó)公司的高級(jí)管理層。

跨國(guó)公司管理本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司在華投資發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果，也是跨國(guó)公司全球范圍內(nèi)資源最優(yōu)配置的體現(xiàn)。有以下一些因素推動(dòng)了跨國(guó)公司在華企業(yè)實(shí)施管理本土化戰(zhàn)略：首先是跨國(guó)公司雇傭外派人員的投入過大。

高于中國(guó)本土員工(從表1可以看出，外派人員單是基本工資就比中國(guó)本土人員高出3～4倍)，而且一般也高于其在母國(guó)的水平，加上交通、住房、保險(xiǎn)、休假等額外福利，綜合成本對(duì)跨國(guó)公司構(gòu)成了巨額開支。這一點(diǎn)在全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、成本因素成為一種主要競(jìng)爭(zhēng)手段的今天顯得尤其重要。亞洲金融危機(jī)發(fā)生后，跨國(guó)公司大大加速了管理本土化的進(jìn)程，最直接的一個(gè)原因就是迫于成本壓力，招募和開發(fā)中國(guó)本土經(jīng)理來取代成本高昂的外派人員。

其次是中國(guó)管理人才的成長(zhǎng)壯大。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，一大批熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和國(guó)際慣例、掌握現(xiàn)代知識(shí)并具有一定專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才迅速成長(zhǎng)和涌現(xiàn)出來，其中包括海外歸國(guó)人才，使得我國(guó)優(yōu)秀管理人才嚴(yán)重供不應(yīng)求的局面大大緩解。這就為在華跨國(guó)公司實(shí)施管理本土化提供了必要的前提。

三是為了保持中國(guó)本土優(yōu)秀人才和調(diào)動(dòng)其積極性的需要，在華跨國(guó)公司內(nèi)部已經(jīng)造就了一批訓(xùn)練有素經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)本土管理人員，他們期望發(fā)揮更大的潛力，在職位上有所提高，在責(zé)任上有所擴(kuò)大，在薪金上有所增加。如果公司難以提供這種機(jī)會(huì)，他們就會(huì)感到公司內(nèi)部職業(yè)發(fā)展前途渺茫，其積極性就會(huì)受到嚴(yán)重影響，就會(huì)尋求公司外部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，公司的人才流失率就會(huì)提高。因此，提拔中國(guó)本土優(yōu)秀管理人員取代外籍主管便成為跨國(guó)公司挽留高層次中國(guó)本土人才和調(diào)動(dòng)其積極性的一種重要手段。

跨國(guó)公司整體投資策略的重大調(diào)整是跨國(guó)公司實(shí)行管理本土化的深層次原因?？鐕?guó)公司在華投資初期的主要目的是借助豐富的資源和廉價(jià)勞動(dòng)力占領(lǐng)海外市場(chǎng)。90年代以來，隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深入，越來越多的外國(guó)公司看好中國(guó)巨大的市場(chǎng)前景，希望通過直接投資占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，因此更傾向于雇傭熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，了解當(dāng)?shù)匚幕闹袊?guó)本土人才，更強(qiáng)調(diào)融人當(dāng)?shù)丨h(huán)境。例如，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子所開發(fā)的中文手機(jī)等高科技通訊產(chǎn)品，基本上都是以中國(guó)本土技術(shù)人員為主，在研究和改進(jìn)了原有的技術(shù)后，在中國(guó)本土開發(fā)的。沒有這些中國(guó)的人才，跨國(guó)公司產(chǎn)品就不會(huì)有如此之高的適應(yīng)性，其市場(chǎng)決不會(huì)做得如此之大。同樣，大量深知當(dāng)?shù)匚幕⒕ㄖ形牡闹袊?guó)本土中高層管理人員更容易與公司員工和外部溝通，建立融洽關(guān)系，有利于改善企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)成本，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，跨國(guó)公司逐步在些重要領(lǐng)域雇傭中國(guó)本土人才無疑具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

此外，中國(guó)人力資源市場(chǎng)的逐步形成為跨國(guó)公司管理和技術(shù)管理本土化創(chuàng)造了一定的機(jī)會(huì)，而人事制度的逐步寬松則提供了制度保證。信息革命也為跨國(guó)公司實(shí)行管理本土化提供了技術(shù)上的可能。網(wǎng)絡(luò)、通訊使人才信息溝通迅速準(zhǔn)確，信息流通更加快捷，更使全國(guó)乃至全球的人才商業(yè)性操作成為可能。公務(wù)員之家

從總體上看，跨國(guó)公司管理本土化大致經(jīng)歷了以上3個(gè)階段，但是在這個(gè)發(fā)展過程中，不同國(guó)家的跨國(guó)公司也表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其主要差別在于第二、第三階段不同來源的人員所占的比例。相對(duì)而言，美國(guó)跨國(guó)公司中港臺(tái)及東南亞華人擔(dān)任中高層經(jīng)理人員的比例最高，甚至超過母國(guó)人員，而日本跨國(guó)公司依然表現(xiàn)出強(qiáng)烈的民族中心導(dǎo)向，母國(guó)外派人員在中高層職位上占有絕對(duì)數(shù)量，港臺(tái)及東南亞華人所占比重并不大，所以管理本土化往往表現(xiàn)為中國(guó)本土經(jīng)理直接取代日本的母國(guó)主管。歐洲跨國(guó)公司則居于這兩端之間。此外，由于美國(guó)擁有豐富的華人資源，母國(guó)外派人員有相當(dāng)比例是國(guó)外華裔管理者，再加上公司聘用的港臺(tái)和東南亞華人，所以外籍華人大量擔(dān)任中高層管理者成為美國(guó)跨國(guó)公司的一大顯著特點(diǎn)。據(jù)1998年對(duì)美著名跨國(guó)公司在華投資的60家企業(yè)和近20家公司代表處或者投資性公司進(jìn)行的訪問，在85名外籍管理人員中有近3／4，即61名外籍華人。一些在華投資頗為成功的著名跨國(guó)公司在華最高領(lǐng)導(dǎo)者基本上是外籍華人。這些公司的外籍華人學(xué)貫中西，既具備中國(guó)文化背景，也了解西方企業(yè)文化，在美國(guó)跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理過程中發(fā)揮著特殊的作用。

三、在華跨國(guó)公司管理本土化對(duì)我國(guó)的影響

跨國(guó)公司管理本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)產(chǎn)生了多方面的影響，其中既有正面影響，也有負(fù)面影響。其正面影響主要表現(xiàn)在：

1、促使我國(guó)人才配置趨于合理以及國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)趨于完善?？鐕?guó)公司管理本土化能夠優(yōu)化人力資源配置，使人才能夠有更多的發(fā)展空間，使本土人員的價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)?？鐕?guó)公司在本土人才方面的競(jìng)爭(zhēng)，促使企業(yè)實(shí)行更好的、反應(yīng)員工實(shí)際貢獻(xiàn)的薪資福利待遇，否則員工就會(huì)因?yàn)椴粷M現(xiàn)有的景況而調(diào)離公司。此外，跨國(guó)公司管理本土化的需求也促使國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)趨于完善，推進(jìn)了人才流通體系和人才網(wǎng)絡(luò)化管理體系的形成和發(fā)展。

2、擴(kuò)大了人才隊(duì)伍并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的管理和技術(shù)人才?？鐕?guó)公司人才本土化戰(zhàn)略帶來了我國(guó)歷史上前所未有的人員大規(guī)模培訓(xùn)，這既提高了公司員工的素質(zhì)，也為中國(guó)未來的發(fā)展儲(chǔ)備了豐富的人才?？鐕?guó)公司在華投資的合資和獨(dú)資企業(yè)某種意義上已成為我國(guó)現(xiàn)代管理人員、技術(shù)人員以及現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人的搖籃。通過跨國(guó)公司正規(guī)的培訓(xùn)計(jì)劃，以及與具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的外派人員長(zhǎng)期共事潛移默化的影響，我國(guó)新一代的企業(yè)管理人員正迅速成起來，他們不僅受過良好的教育，接受過先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理方法的培訓(xùn)，熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，而且眼界開闊，思維敏捷；既能從中國(guó)實(shí)際出發(fā)，又能按國(guó)際慣例辦事，并能夠熟練使用外語(yǔ)進(jìn)行交流溝通?？鐕?guó)公司的本土化戰(zhàn)略還為我國(guó)培養(yǎng)了大批技術(shù)人員和現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人。這支龐大的、訓(xùn)練有素的人才大軍必將在我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)中發(fā)揮極其重要的作用。

3、有利于留住國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才并吸引留學(xué)人員歸國(guó)。以往去歐美留學(xué)，是許多富有才智的中國(guó)學(xué)子的夢(mèng)想。而今，跨國(guó)公司豐厚的薪酬待遇、優(yōu)越的工作環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展前景對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才構(gòu)成了巨大的吸引力，不少人放棄了到國(guó)外留學(xué)的計(jì)劃，選擇到跨國(guó)公司在華分支機(jī)構(gòu)工作，致力于在國(guó)內(nèi)尋求事業(yè)發(fā)展。與此同時(shí)，不少學(xué)有所成的海外留學(xué)生們也紛紛歸國(guó)，除了自己創(chuàng)業(yè)外，相當(dāng)部分歸國(guó)留學(xué)生加入在華跨國(guó)公司，從事高層次管理和技術(shù)研發(fā)工作，從而在整體上提高了我國(guó)人才的素質(zhì)，對(duì)中國(guó)的未來發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

4、激勵(lì)潛在的就業(yè)人員投資于自己的教育和培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)?？鐕?guó)公司提供較高的報(bào)酬和員工福利，擁有健全的組織制度和科學(xué)的管理，成為青年一代擇業(yè)謀職的熱門。但跨國(guó)公司對(duì)人才的綜合要求很高，為了能夠進(jìn)入跨國(guó)公司工作，這些潛在的就業(yè)人員不斷投資于自己的教育和培訓(xùn)，以提高自身的綜合素質(zhì)。

5、具有極大的外溢效應(yīng)，提高了我國(guó)企業(yè)的管理水平。一方面，跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，將先進(jìn)的管理思想和組織文化融入我國(guó)企業(yè)，促進(jìn)了我國(guó)管理水平的提高?？鐕?guó)公司在我國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的同時(shí)，也將母公司成熟的組織管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理、營(yíng)銷管理等一系列操作性強(qiáng)、適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)化大生產(chǎn)的先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗(yàn)帶到中國(guó)。隨著跨國(guó)公司管理本土化戰(zhàn)略的推行，這些先進(jìn)的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)為中國(guó)本土管理人員所接受并在實(shí)踐中進(jìn)一步得到檢驗(yàn)和完善。在跨國(guó)公司接受了現(xiàn)代管理理念訓(xùn)練的這些人員有許多回流到我國(guó)的民族企業(yè)或最終創(chuàng)建自己的企業(yè)，就會(huì)將跨國(guó)公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)擴(kuò)散到我國(guó)的民族經(jīng)濟(jì)部門，從而產(chǎn)生極大的外溢效應(yīng)，從總體上提高我國(guó)企業(yè)的管理水平。

另一方面，我們也必須看到，跨國(guó)公司在華管理本土化也會(huì)導(dǎo)致和加劇其與國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)我國(guó)優(yōu)秀管理人才的競(jìng)爭(zhēng)。由于跨國(guó)公司擁有較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以提供舒適、高效的工作環(huán)境和優(yōu)厚的收入和福利，并且注重給員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間，從而吸引了我國(guó)人才市場(chǎng)中大批的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才，這無疑會(huì)瓦解國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，在短期內(nèi)會(huì)給國(guó)內(nèi)企業(yè)造成一些損失。但人才競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)必然經(jīng)歷的一個(gè)過程。人才競(jìng)爭(zhēng)使中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)感受到了人才保留、激勵(lì)的重要性，感受到了人才流失的威脅，促使國(guó)內(nèi)企業(yè)重視人才、尊重人才，努力搞好人力資源管理和其他各方面的管理以便吸引人才和留住人才。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，國(guó)內(nèi)企業(yè)只有積極應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的人才競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)真借鑒跨國(guó)公司管理本土化過程中一些行之有效的策略措施，才能真正贏得人才，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大。