導語：領(lǐng)導合作共享發(fā)展組織論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從學習型組織中領(lǐng)導力內(nèi)涵的解析；構(gòu)建學習型組織的領(lǐng)導力進行論述。其中，主要包括：學習型組織是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，它不只是簡單地強調(diào)對知識的學習、到目前為止，理論界對領(lǐng)導力已有了大量的研究、這種傳統(tǒng)領(lǐng)導風格使得大部分的權(quán)力和資源集中在為數(shù)不多的人手中、在學習型組織中，領(lǐng)導力量應散落在組織的各個角落、Gloria＆Eugene曾詳細分析過傳統(tǒng)領(lǐng)導與共享領(lǐng)導之間的差別、通用電器公司被譽為學習型組織的典范、建立共享領(lǐng)導首先要充分地授權(quán)、學習型組織以增強學習為核心、營造開放、共享的組織環(huán)境等，具體請詳見。

全球經(jīng)濟的互相滲透、知識的日新月異、技術(shù)的突飛猛進使得以往成功的經(jīng)營模式和傳統(tǒng)的管理理念日漸失去效力，這就要求企業(yè)必須成為學習型組織。當前一個重要問題就是如何構(gòu)建學習型組織的領(lǐng)導力。在過去半個世紀中，理論界一直都十分重視對領(lǐng)導力的研究。不管組織是大是小，是復雜還是簡單，是等級制或是扁平式，有效的領(lǐng)導是至關(guān)重要的。中國人力資源研究會的一次調(diào)查顯示，在312名被調(diào)查者當中，有70％的人認為領(lǐng)導力是最重要的。

一、學習型組織中領(lǐng)導力內(nèi)涵的解析

學習型組織是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，它不只是簡單地強調(diào)對知識的學習，實質(zhì)上它是一種全新的管理理念和組織機制，是對傳統(tǒng)管理模式提出的全新挑戰(zhàn)。學習型組織與傳統(tǒng)組織的管理在思想、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)容等方面都有著本質(zhì)的區(qū)別。在傳統(tǒng)的組織管理中，由于組織設計是以等級為基礎(chǔ)，并以職能的不同劃分部門而形成垂直型組織結(jié)構(gòu)，其管理的思想看中的是制度與控制。被管理者大多也是單向地服從領(lǐng)導指示，領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間缺乏雙向的互動。而學習型組織是以知識和信息為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)，其管理層次比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)要少得多。它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，為組織成員之間的充分溝通和相互學習提供便利，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間在共同愿景的驅(qū)動下共同學習與發(fā)展。我們知道，有效的領(lǐng)導依賴于特定的組織環(huán)境，因此，在學習型組織中領(lǐng)導力會有著自身獨特的內(nèi)涵。

到目前為止，理論界對領(lǐng)導力已有了大量的研究，其中比較有影響力的是特質(zhì)理論、行為理論、權(quán)變理論和杰出領(lǐng)導理論等等，這些理論雖然各自有各自的側(cè)重點，但是都可以被認為是對領(lǐng)導力的一種傳統(tǒng)看法。因為他們都是以傳統(tǒng)組織為研究對象，將領(lǐng)導置于等級制度中。傳統(tǒng)領(lǐng)導的主要職能是指示、控制、解決問題，確定組織的方向和遠景等；他們都有一些獨特的品質(zhì)將自己與追隨者區(qū)別開來。這種傳統(tǒng)領(lǐng)導風格使得大部分的權(quán)力和資源集中在為數(shù)不多的人手中，而沒有機會使更多的人來參與決策和承擔責任。顯然，這對學習型組織已不適用。因為學習型組織具有以下獨特的內(nèi)涵：(1)學習型組織以共同愿景為基礎(chǔ)，共享愿景不能簡單地靠領(lǐng)導自上而下傳播，而是需要員工共同參與建立，使每個人對愿景都有深刻的認同感；(2)學習型組織以團隊學習為特征，追求員工的自我超越和組織整體績效的提升，由此領(lǐng)導不會只局限于職位而產(chǎn)生；(3)學習型組織采取以地方為主的扁平式網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)會盡可能地將決策權(quán)延至離最高層最遠的地方，讓更多的人參在決策，這樣權(quán)力和資源不會再集中在少數(shù)人手中，資源必須得到共享；(4)學習型組織的真諦是使每個人活出生命的意義，這是任何一個個體所不能單獨實現(xiàn)的，是一種非常人性化的管理思想。

在學習型組織中，領(lǐng)導力量應散落在組織的各個角落，組織的每一位成員都有領(lǐng)導的機會和責任。只有當人們對自己的行動有真正的責任感時，他們才會真正體會到自己在組織中的存在價值。因此，學習型組織中領(lǐng)導力的內(nèi)涵至少包括以下方面：(1)領(lǐng)導力不會過多地依賴于由職位的權(quán)力所產(chǎn)生的影響力，它必須是人性化的，以人與人之間的相互作用和影響為導向；(2)領(lǐng)導既不是某一權(quán)力的職位或是個人品質(zhì)特征，而更像一種行為或措施，將有更多的人參與其中；(3)處于正式職位上的領(lǐng)導對下面的組織成員不再是控制、指示，而更趨向于與他們充分溝通，尊重他們的意見和想法，引導他們發(fā)揮自身的創(chuàng)造力并給予相應支持。這是一種“共享領(lǐng)導”的理念。共享領(lǐng)導意味著更多的人參與決策的過程，并在這一過程中每一個人都會取得進步，變得更加出色。

Gloria＆Eugene曾詳細分析過傳統(tǒng)領(lǐng)導與共享領(lǐng)導之間的差別。學習型組織的領(lǐng)導不再像過去那樣通過層級和系統(tǒng)的控制完成其職能，而更注重從人性的角度出發(fā)，給組織成員個性化的關(guān)懷，強調(diào)成員之間的互動以及在其中所形成的非權(quán)力的影響力。在這一過程中“合作、共享和相互學習”取代了“管理、組織與控制”。由于相對于傳統(tǒng)組織而言，學習型組織在管理思想、組織結(jié)構(gòu)、管理內(nèi)容等方面都是全新的，因此，原來等級森嚴的領(lǐng)導形式必定走向消亡，我們對領(lǐng)導的觀念也應產(chǎn)生本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變。學習型組織領(lǐng)導的內(nèi)涵實質(zhì)是共享領(lǐng)導。共享領(lǐng)導可以使組織內(nèi)部的資源得到最大化的利用，使組織中每一位成員的能力得到提升。這種新型領(lǐng)導力一旦建立，學習型組織也將會更好地適應外界迅速變化的環(huán)境，體現(xiàn)其強大的生命力。

二、構(gòu)建學習型組織的領(lǐng)導力

通用電器公司被譽為學習型組織的典范。其中最重要的原因之一是GE的前總裁韋爾奇是一名狂熱的學習型組織倡導者。他一直強調(diào)GE是一個無邊界的學習型組織。在他看來，領(lǐng)導就是“成為真正提供方便的人，真正的發(fā)動機，使分享、學習，搜尋和好奇心成為公司的氣血”。許多知名企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的成功經(jīng)驗在于轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理和團隊領(lǐng)導的角色。在學習型組織中，管理層級的減少以及更富人性化的管理使得領(lǐng)導的新角色變成了支持、服務、引導和協(xié)調(diào)。通過這些方式，領(lǐng)導者不會再以自我為中心或以個人為中心，而更看中的是合作、共享。因此，建立學習型組織的領(lǐng)導力應注意以下幾個方面：

1授權(quán)。建立共享領(lǐng)導首先要充分地授權(quán)。授權(quán)不是控制或權(quán)力問題，而是讓他人有機會參與。如果領(lǐng)導者試圖自己解決所有問題，可能會在短期內(nèi)取得比較好的結(jié)果，但是不可能從他人那里獲得持久的承諾和合作。很明顯，在知識經(jīng)濟時代，環(huán)境變化越來越快，組織所面臨的問題也越來越復雜。沒有人能具有長期成功經(jīng)營組織所需要的所有才能，領(lǐng)導者必須通過其他人來共同完成工作。而且高度柔性化的學習型組織就是需要每個人都對自己的行為負責，能對擺在他們面前的問題迅速做出反應，提高組織的績效。授權(quán)可以幫助實現(xiàn)共享領(lǐng)導，具體體現(xiàn)在以下方面：(1)處于領(lǐng)導職位的領(lǐng)導者通過授權(quán)更好地實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，履行對工作提供支持、服務、引導的職能；(2)建立了領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的信任，員工感到受到重視，表現(xiàn)出更高的工作滿意度和內(nèi)在激勵；(3)授權(quán)使員工對自己的行為負責，增強自主管理能力，對于面臨的問題做出積極的反應，不再依賴領(lǐng)導來解決問題，懂得發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，使得組織更具柔性化；(5)員工可以從自我導向和決策中獲得更多的經(jīng)驗，增強對自己的信心，有利于不斷自我超越。

2學習再學習。學習型組織以增強學習為核心。共享領(lǐng)導同樣強調(diào)不斷學習的重要性。領(lǐng)導是否到位、有效，很大程度上取決于其知識的含量以及對知識運用的能力。組織成員得到授權(quán)，并不意味著他們可以有效地實現(xiàn)“共享領(lǐng)導”。如果他們不具備與其所承擔的責任相匹配的知識和能力，“共享領(lǐng)導”就不會富有成效。在“共享領(lǐng)導”過程中，組織成員應該擁有環(huán)境分析能力、識別問題能力、決策能力、團隊協(xié)作能力等等。組織成員的行為也必須建立在對目標的深刻理解與明確的定位之上。因此，一些實際的技能需要被掌握。領(lǐng)導這時應該成為教師、教練，向組織成員傳授知識和經(jīng)驗的同時，鼓勵他們充分交流，相互學習，在學習中豐富知識、提高能力、增進感情。這樣組織成員才會不斷成長起來，更好地承擔領(lǐng)導的角色。

3營造開放、共享的組織環(huán)境。在授權(quán)、學習的過程中需要營造一個開放和共享的組織環(huán)境。有良好的環(huán)境支持，授權(quán)和學習就會進行得更加自然順暢，從而更有利于實現(xiàn)共享。營造開放、共享的組織環(huán)境最重要的就是鼓勵組織成員之間的溝通交流。良好的交流是建立在合作的基礎(chǔ)之上，允許不同的意見和看法，而且充分考慮對方的感受。因為不同的人經(jīng)歷是不同的，進而各自所形成的對事物的看法也會不同。在良好的交流中組織成員學會互相尊重、信任和欣賞，從而有助于信息和知識的完全流動。這也是為什么圣吉把“對話”置于學習型組織最重要的地位。在交流中，每一個人都要積極地參與，表達意見，互相影響，非正式的領(lǐng)導也會自然而然產(chǎn)生，無形中實現(xiàn)領(lǐng)導的共享。在這樣一個開放、共享的環(huán)境中，領(lǐng)導的力量將會以難以想象的方式壯大起來，推動組織不斷突破成長的極限，保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。