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內容摘要：本文從多元化經營過程中遇到的挫折出發(fā)引發(fā)對核心競爭力的思考，指出核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉，也是企業(yè)多元化經營的先決條件。另外多元化經營也是培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的重要手段，關鍵是處理好二者關系。

關鍵詞：核心競爭力多元化經營資產重組

多元化經營過程中的挫折引發(fā)對核心競爭力的思考

多元化經營戰(zhàn)略的提出

多元化經營，又被稱之為多角化經營或多樣化經營，是在20世紀50年代由著名的經營戰(zhàn)略專家安所夫在“產品—市場戰(zhàn)略組合”中首先提出，指企業(yè)不只生產某一種產品和不只提供某一種服務，而是同時生產多種產品甚至跨行業(yè)經營。

多元化經營在20世紀60-70年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，其影響逐步擴大到世界各國，并在實際運用中出現了很多成功的案例，但進入80年代后，多元化經營被眾多發(fā)展中國家紛紛效仿，企業(yè)因多角化經營而失敗的例子卻不斷增多，近年來的典型案例如韓國大宇集團和我國的洛陽春都集團等，引發(fā)越來越多的人來反思企業(yè)為什么要多元化經營，又為什么會遭受失敗。

多元化經營的原因及較難克服的障礙

企業(yè)進行多元化經營主要出于是以下三方面原因：

分散投資，降低風險企業(yè)在利潤變薄和競爭日趨激烈的前提下，就會考慮到將資金投入另一個更有潛力的行業(yè)，盡可能降低經營的風險。但企業(yè)在采取多元化策略容易造成資源的過度分散，甚至無法對項目或投資企業(yè)進行有效監(jiān)控和經營，反而會增加風險。

為企業(yè)閑置資金找出路對于資金雄厚的企業(yè)，投資一些贏利性較好的項目未嘗不是一種好的選擇。但多元化經營不僅需要投入資金，還包括人才、技術和管理等所謂的“一籃子”投資。如果企業(yè)的原有主營業(yè)務在市場中還未形成一定規(guī)模，則很可能會導致企業(yè)既存的經營領域優(yōu)勢削弱，新進入的產業(yè)也形成不了氣候。

為擴大規(guī)模進行多元化的經營20世紀90年代以來尤其是入世后，國內部分企業(yè)為了增強競爭能力，盲目發(fā)展大公司、大企業(yè)集團而搞多元化經營，有些企業(yè)干脆由政府牽頭搞“拉郎配”，結果可能使本來盈利、有發(fā)展前途的企業(yè)走向失敗之路。

以上分析只說明了多元化經營為何會失敗，但對于如何才能成功地進行多元化經營卻沒有作出合理的解釋。20世紀90年代，運用企業(yè)核心競爭力理論探討企業(yè)經營戰(zhàn)略成為新的潮流，越來越多的企業(yè)界和學術界把目光轉向如何用核心競爭力來解決多元化經營難題。

核心競爭力是多元化經營的先決條件

核心競爭力的含義

核心競爭力(CoreCompetitivePower)的英文原意是“核心能力或核心技術”，這一概念由美國著名管理學家普拉哈拉德和哈默于1990年提出：核心競爭力是一種“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！焙唵蝸碚f，核心競爭力就是企業(yè)“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”的能力，其他企業(yè)很難模仿。

立足核心競爭力的多元化經營才能獲得成功

當企業(yè)的多元化經營建立在專業(yè)化發(fā)展規(guī)模及其核心競爭力的基礎上時，就會充分發(fā)揮企業(yè)現存及潛在的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)更快地發(fā)展。有學者對1998年美國《財富》雜志公布的500家大企業(yè)中最大的200家企業(yè)經營情況進行了統(tǒng)計，結果發(fā)現實行單一產品經營策略的企業(yè)只有14家，占全部企業(yè)總數的7%，絕大多數企業(yè)選擇了多元化經營。由此可以得出一個結論：當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，多元化經營是企業(yè)發(fā)展壯大的主要策略。

另外，核心競爭力的強弱，還決定企業(yè)的經營范圍，特別是多元化經營的深度和廣度。如果一個企業(yè)擁有強大的核心競爭力，那么它可以涉足較多的行業(yè)和領域，如美國GE公司在十幾個行業(yè)中都取得了巨大成功;如果一個企業(yè)擁有的核心競爭力較弱，決定了其多元化經營不宜太廣。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經營是逐步由主導型—關聯型—非關聯型的次序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關聯產品和服務越多，企業(yè)內部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經濟效益也就越好。

多元化經營的成敗對核心競爭力有反作用

多元化經營將極大影響企業(yè)的核心競爭力

如果多元化經營戰(zhàn)略成功了，將會大大提升企業(yè)的核心競爭力，促使企業(yè)繼續(xù)維持其競爭優(yōu)勢;如果多元化經營戰(zhàn)略失敗了，不僅無益于企業(yè)核心競爭力的提升，反而可能使原有的核心競爭力下降，甚至喪失原有的競爭優(yōu)勢。

多元化經營能夠不斷發(fā)現和完善企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力應理解為一個動態(tài)概念。如：科技進步、產業(yè)結構升級、產品生命周期以及人們消費習慣的變遷等均可導致企業(yè)原有核心產品能力或核心技術能力的衰退。因此企業(yè)也需要不斷創(chuàng)新，走多元化道路，不斷發(fā)現和完善企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力的延展性特征要求多元化經營來支持

如佳能公司就是充分利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力，成功延伸進入復印機、激光打印機、照像機、傳真機等20多個市場領域。

根據我國企業(yè)目前種種特點，如果搞多元化經營，則可取之路是走主導型和關聯型。只有突出主業(yè)，強化核心業(yè)務，形成自己獨特的優(yōu)勢，在建立核心競爭力的基礎上圍繞其實施多元化經營，才能更有效地利用現存優(yōu)勢，并最終取得多元化經營的成功。

參考資料

1.[美]邁克爾·波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997

2.徐根興，《資本運營教程》，北京，中共中央黨校出版社,1998

3.龔維敬，《企業(yè)兼并論》，上海，復旦大學出版社，1996