導(dǎo)語：企業(yè)文化探析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】企業(yè)文化作為一種管理理論和方法，出現(xiàn)于二十世紀(jì)七八十年代。韓國企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸形成了具有傳統(tǒng)特性的企業(yè)文化，它在不斷改革發(fā)展后出現(xiàn)了新的特點(diǎn)。企業(yè)文化發(fā)揮功效使韓國企業(yè)中涌現(xiàn)出了一大批國際型大公司和著名品牌。韓國企業(yè)的成功給我們重要的啟示，探析韓國企業(yè)文化的形成與發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化；傳統(tǒng)特性；新特點(diǎn)企業(yè)文化（EnterpriseCulture），又稱“公司文化（CorporateCulture）。企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法，出現(xiàn)于二十世紀(jì)七八十年代，是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。[1]一個(gè)企業(yè)的成功發(fā)展離不開打造自己獨(dú)特的企業(yè)文化，正如一個(gè)成功發(fā)展的國家離不開優(yōu)秀的民族精神一樣。韓國經(jīng)濟(jì)在短短幾十年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出了發(fā)展的奇跡，成為迅速崛起的亞洲“四小龍”之一，在于韓國企業(yè)在發(fā)展過程中培育出了自己的企業(yè)文化，在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，韓國企業(yè)取得了巨大的成功，涌現(xiàn)出三星、SK、鮮京、錦湖、浦項(xiàng)制鐵等一批國際型集團(tuán)企業(yè)。因此，研究韓國企業(yè)，尤其是大型企業(yè)的企業(yè)文化將具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。一、韓國企業(yè)文化背景及特性分析企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)分支，屬于社會(huì)亞文化。企業(yè)文化作為一種社會(huì)組織文化，企業(yè)文化的核心價(jià)值取向和發(fā)展方向必然受到整體社會(huì)文化，尤其是傳統(tǒng)文化的影響。1．傳統(tǒng)的儒家文化強(qiáng)調(diào)以家庭為中心，“修身、齊家、治國、平天下”的思想貫穿始終。在以家庭為中心的前提下，更強(qiáng)調(diào)父親在家庭中的地位，“父為子綱”、“夫?yàn)閶D綱”，在家庭中有著絕對的權(quán)威，并以此權(quán)威來治理家庭。這種家長式的權(quán)威管理思想直接在企業(yè)主和管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式中表現(xiàn)出來。企業(yè)創(chuàng)始人經(jīng)常在統(tǒng)治家庭的基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行任用、組織和管理。2．傳統(tǒng)的儒家思想還重視君臣之間的義理和忠誠。這種思想對韓國企業(yè)中企業(yè)主與職員之間的垂直權(quán)限關(guān)系產(chǎn)生了重大影響。在企業(yè)里，下級服從上級是天經(jīng)地義的事情，而且職員們非常重視上下級間的垂直關(guān)系。這種垂直關(guān)系不僅受權(quán)限關(guān)系的影響，而且受年齡、地位、身份和相互所屬關(guān)系的影響。3．以血緣、地緣及學(xué)緣為中心的從屬關(guān)系和排他意識(shí)是受以家庭為中心的傳統(tǒng)儒家文化思想影響的結(jié)果。儒家思想崇尚對前輩和家長的尊敬，以及以直系親屬為先的親屬意識(shí)。因此，這種從屬關(guān)系和排他意識(shí)在企業(yè)關(guān)系、人人關(guān)系以及權(quán)力機(jī)構(gòu)方面產(chǎn)生了重大影響。4．此外，由于殖民地和被占領(lǐng)的歷史，日本和美國的一些文化和管理制度及思想也對韓國企業(yè)文化的形成和發(fā)展產(chǎn)生了影響。由于受到社會(huì)文化，尤其是傳統(tǒng)文化的影響，韓國的企業(yè)文化具有一些傳統(tǒng)特性。（1）濃厚的儒家文化意識(shí)。儒家文化成為韓國企業(yè)打造企業(yè)文化的理念文化，儒家文化中仁愛、勤儉、吃苦耐勞、拼搏、服從的思想在韓國企業(yè)中得到充分的體現(xiàn)。韓國企業(yè)在人事任用、業(yè)績評價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與管理等方面都以儒家文化中的傳統(tǒng)思想為指導(dǎo)，從而形成具有濃厚儒家文化意識(shí)的企業(yè)文化。（2）強(qiáng)調(diào)等級制度。韓國是一個(gè)建立在垂直組織原則基礎(chǔ)上的高度同質(zhì)社會(huì)。[2]受家庭制度傳統(tǒng)等級思想的影響，使得韓國公司等級性很強(qiáng)。不僅強(qiáng)調(diào)一般性的等級結(jié)構(gòu)，還強(qiáng)調(diào)所有者、管理者和工人的嚴(yán)格區(qū)分。（3）高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)威性管理行動(dòng)。高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力體制以及權(quán)威性管理行為是韓國企業(yè)文化的又一特征。（4）論資排輩。論資排輩是韓國企業(yè)文化的又一個(gè)傳統(tǒng)性特征。在業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上論資排輩，而且組織成員的階層構(gòu)造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關(guān)系。這種論資排輩的業(yè)績評價(jià)制度將不利于激發(fā)職工的積極性，使企業(yè)缺乏競爭力和活力。二、韓國企業(yè)文化的新特點(diǎn)隨著國際政治環(huán)境的緩和，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢不斷發(fā)展。不斷發(fā)展的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求企業(yè)文化有一個(gè)相應(yīng)的改革和發(fā)展。韓國積極進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革，在社會(huì)各階層全面開展民主化，企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革并積極與國際接軌。在這一過程中，韓國企業(yè)尤其是一批大型企業(yè)積極從國內(nèi)外的發(fā)展環(huán)境及自身?xiàng)l件出發(fā)，在企業(yè)文化方面進(jìn)行改革，逐漸尋找到適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，從而取得了巨大的成就。（一）人力資源管理的新取向1．“人才第一”的人力資源管理理念。韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點(diǎn)，通過建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機(jī)構(gòu)培育了大量優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)在韓國主要的企業(yè)集團(tuán)都已采用了科學(xué)的人力資源管理制度，一些專業(yè)性比較強(qiáng)的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的專業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應(yīng)的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例持續(xù)進(jìn)行教育投資。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，三星集團(tuán)除了在總公司建立有三星集團(tuán)綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進(jìn)行有效的教育培訓(xùn)。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進(jìn)員工的自我開發(fā)。[3]2．任人惟賢的雇傭制度。三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李秉哲會(huì)長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實(shí)行“國內(nèi)最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓(xùn)，目的是使之成為“三星之星”，以實(shí)現(xiàn)公司成為超一流企業(yè)的目標(biāo)。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng)業(yè)精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。3．以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度。韓國的薪酬制度已經(jīng)發(fā)生了變化，變得不再強(qiáng)調(diào)資歷而把重點(diǎn)放在可計(jì)算的“績效”上。在韓國，近1/3的公司現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施兼顧資歷或兼顧能力的基于績效的報(bào)酬制度。三星公司于1995年引入了它的“新人力資源政策”，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)績。在三星公司以前的報(bào)酬制度中，工資由基本工資（基于資歷）加額外的津貼（服務(wù)期長短等等）組成。與此相比，在新的報(bào)酬制度中，工資由基本工資（普通工資、生活費(fèi)）加上業(yè)績工資（由能力和業(yè)績確定）組成。這種薪酬制度更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)更富有活力。（二）強(qiáng)調(diào)人和團(tuán)結(jié)的共同體式企業(yè)文化韓國的成功企業(yè)非常重視組織成員的人和團(tuán)結(jié)，積極致力于創(chuàng)立能夠反映員工創(chuàng)造性建議和意見的企業(yè)文化，提倡每個(gè)員工的責(zé)任承擔(dān)，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。正是在人和團(tuán)結(jié)的共同體式企業(yè)文化的引導(dǎo)下，韓國大多數(shù)成功企業(yè)形成了“公司的成長與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念，積極培育勞資共同體意識(shí)和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)能夠在穩(wěn)定的勞資關(guān)系中順利的進(jìn)行。鮮京集團(tuán)把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項(xiàng)(工資、福利等)和不能提及的事項(xiàng)(經(jīng)營決策權(quán)、人事權(quán)等)嚴(yán)格區(qū)分，分別采取不同的政策；同時(shí)公司還將經(jīng)營狀況向員工公開，培育了讓工會(huì)自己判斷企業(yè)經(jīng)營能力的土壤，其結(jié)果遏制了因勞資糾紛而導(dǎo)致的經(jīng)營損失。錦湖電器公司則規(guī)定每月召開一次的經(jīng)營計(jì)劃會(huì)議必須有工會(huì)代表參加，將公司所有的經(jīng)營情況[1][2]向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關(guān)系，工會(huì)方面也自己分析公司每周的生產(chǎn)情況，積極向自己的會(huì)員說明企業(yè)的現(xiàn)狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業(yè)內(nèi)部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動(dòng)了韓國企業(yè)的發(fā)展。（三）海外發(fā)展戰(zhàn)略和“混合管理”策略隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加深和國際競爭的日益激烈，韓國的一些大企業(yè)不斷向海外拓展，形成實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)，成為世界經(jīng)濟(jì)里的國際型公司和著名品牌。例如LG集團(tuán)，其LG電子在2000年早期銷售額達(dá)到了93億美元，職工達(dá)22800人，是電器和電子產(chǎn)品領(lǐng)域的全球制造商。它擁有分布于全球171個(gè)國家的59個(gè)分支機(jī)構(gòu)，18個(gè)銷售子公司和31個(gè)生產(chǎn)子公司以及在韓國的26個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。三星集團(tuán)成立于20世紀(jì)30年代，50年代處于繁榮時(shí)期并不斷擴(kuò)，銷售額和員工從1980年的30億美元和45000人增長到1998年的960億美元和267000人。1998年三星電子有21個(gè)全球性的生產(chǎn)基地，遍布46個(gè)國家的53個(gè)銷售子公司，銷售額達(dá)到了166億美元，成為世界隨機(jī)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)半導(dǎo)體最大的生產(chǎn)商之一?！澳茏觥蔽幕琼n國企業(yè)的最具代表性的文化。韓國企業(yè)之所以能在短短30余年里取的高速的發(fā)展，是因?yàn)樵诤芏喈a(chǎn)業(yè)部門具有大膽投資、冒險(xiǎn)向海外進(jìn)軍和在短期內(nèi)取得成績的強(qiáng)烈愿望。但是在“能做”文化的影響下，不少韓國企業(yè)不顧自身的條件和能力，盲目地、章魚式地?cái)U(kuò)張，造成巨大的人力、物力的浪費(fèi)，債臺(tái)高筑，以致在1997年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中深受其害。現(xiàn)在韓國企業(yè)在不斷擴(kuò)大海外投資和生產(chǎn)的同時(shí)進(jìn)行改革，不再單純以建立工廠為主，而是在海外建立起從原材料、零部件的采購到產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和勞動(dòng)力雇傭均在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行的大型基地，并通過向當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)讓新技術(shù)、新產(chǎn)品以及建立與當(dāng)?shù)叵噙m應(yīng)的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的融合，使韓國企業(yè)真正成為世界型企業(yè)。“混合管理”就是韓國公司海外企業(yè)文化的一項(xiàng)新的重要舉措。“混合管理”就是指營運(yùn)方針由海外分公司主管與母公司負(fù)責(zé)人共同決策。這種管理會(huì)使母公司更為安心，不但可保留母公司的營運(yùn)特色，也方便監(jiān)控海外分公司員工，保證“上情”能夠“下達(dá)”。而當(dāng)?shù)刂鞴艽蚶韰^(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)可減少溝通問題，母公司派出的負(fù)責(zé)人熟悉母公司的背景，而且了解產(chǎn)品的特性，從而有助于促進(jìn)分公司對總部的了解。所以“混合管理”是一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行海外投資和生產(chǎn)時(shí)的理想選擇。三、啟示以上對韓國企業(yè)文化背景、特性以及新特點(diǎn)的分析給我們重要的啟示，對加入WTO后中國企業(yè)的發(fā)展具有重要的借鑒意義。我們可以看出，在打造企業(yè)文化時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：第一，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要成為一個(gè)國際型大公司，必須建立自己的優(yōu)秀企業(yè)文化。只有以優(yōu)秀的企業(yè)文化為指導(dǎo)，才能打造出世界頂尖企業(yè)。第二，對傳統(tǒng)文化中的思想理論要進(jìn)行剖析篩選。企業(yè)文化作為社會(huì)亞文化，必然受到傳統(tǒng)文化的影響，而企業(yè)文化是經(jīng)濟(jì)組織的群體文化，有其特殊性，所以，對企業(yè)文化中的傳統(tǒng)因素要進(jìn)行適時(shí)地剖析和改革。第三，在企業(yè)文化的建設(shè)中，將“人才第一”的理念和創(chuàng)新及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合起來。企業(yè)的發(fā)展歸根到底依靠人的發(fā)展，無論是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，還是發(fā)展戰(zhàn)略的確定，最終都是由人完成的，所以要確立企業(yè)文化中的人本主義。第四，進(jìn)行文化的整合，實(shí)施跨文化管理。由于海外投資和生產(chǎn)的擴(kuò)大，跨國經(jīng)營成為普遍現(xiàn)象。因而會(huì)出現(xiàn)不同文化的碰撞，所以跨國經(jīng)營中進(jìn)行文化的整合，使企業(yè)文化具有包容性，進(jìn)行跨文化的“混合管理”是必要的。總之，企業(yè)在建設(shè)和提升企業(yè)文化過程中，要立足本土，結(jié)合實(shí)際，以培育企業(yè)精神為重點(diǎn)，以人本管理為核心，以誠信經(jīng)營為基石，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動(dòng)力，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，上下聯(lián)動(dòng)，全員參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，使具有時(shí)代特征和本企業(yè)特色的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。只有在改革開放、不斷創(chuàng)新的偉大實(shí)踐中，把優(yōu)秀企業(yè)文化的基因置入到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和全體員工當(dāng)中去，才能永葆企業(yè)健康發(fā)展、基業(yè)常青。