導(dǎo)語：商業(yè)銀行EVA價值管理分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：思騰思特公司于2001年將EVA價值管理體系4M體系（評價體系、激勵體系、管理體系、理念體系）正式引入中國，迄今已近20年的歷史。國內(nèi)企業(yè)EVA價值管理體系實(shí)踐大致經(jīng)歷了引進(jìn)傳播、探索試點(diǎn)、本土化改造、政府層面推動實(shí)施四個階段。商業(yè)銀行目前的eva價值管理體系探索實(shí)踐存在一些問題的同時，也面臨諸多挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行EVA價值管理體系的應(yīng)用，需建立在對4M體系充分了解及結(jié)合行業(yè)及銀行自身實(shí)際情況多方面因素基礎(chǔ)之上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：EVA；價值管理；績效考核

隨著越來越多的農(nóng)村信用社改制為農(nóng)商行，我國商業(yè)銀行的市場化和企業(yè)化范圍越來越廣，程度越來越深。利率市場化，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，商業(yè)銀行性質(zhì)的多樣化，巴塞爾協(xié)議三的頒布，新的監(jiān)管政策的出臺等等，加劇了銀行間的競爭，迫使銀行加速轉(zhuǎn)型，實(shí)施內(nèi)部變革，精細(xì)化管理，更為全面的風(fēng)險(xiǎn)管控，推動銀行朝著現(xiàn)代化企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營以價值最大化為基本要求和最終目的，要求銀行管理者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，將價值最大化融入滲透、貫徹到企業(yè)文化、經(jīng)營決策、戰(zhàn)略制定各個環(huán)節(jié)。

一、EVA及“4M”管理體系

1989年，美國思騰思特管理咨詢公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值E-VA（EconomicValueAdded）概念，是指扣除資本成本后的資本收益，指企業(yè)經(jīng)營所得在扣除投入資本的成本后所剩下的利潤，本質(zhì)含義即是指經(jīng)濟(jì)利潤，能較準(zhǔn)確的度量企業(yè)盈利和績效，從而以定性和定量的方式反映企業(yè)的價值創(chuàng)造或價值毀滅情況。其計(jì)算公式可以表述如下：EVA=NOPAT-WACC*C=稅后凈經(jīng)營利潤-資本成本NOPAT指稅后凈經(jīng)營利潤，C表示資本總額，包括股權(quán)資本和債權(quán)資本，WACC表示加權(quán)平均資本成本率，其計(jì)算公式為：資本成本=經(jīng)濟(jì)資本額*加權(quán)平均資本成本率思騰思特公司也用“4M”概念對EVA的本質(zhì)特征作了系統(tǒng)概括：評價系統(tǒng)(Measurement)、管理系統(tǒng)(Management)、激勵制度(Motivation)和理念系統(tǒng)（Mindset），也被稱之為EVA價值管理體系。該價值管理系統(tǒng)從分析公司的EVA入手，從業(yè)績考核、管理系統(tǒng)、激勵制度和理念系統(tǒng)四個緯度提出如何建立公司各管理層人員的管理理念、方法和行為都致力于股東價值最大化的管理機(jī)制，以持續(xù)提升公司的價值創(chuàng)造能力和核心競爭力。

二、存在問題及面臨挑戰(zhàn)商業(yè)銀行

EVA績效考核目前也依然存在諸多問題，如在體系建設(shè)層面，體系設(shè)置不科學(xué)，考核指標(biāo)不全面，考核指標(biāo)只重結(jié)果，不關(guān)注價值創(chuàng)造的過程，風(fēng)險(xiǎn)因素未得到充分重視；在運(yùn)營層面，指標(biāo)的設(shè)計(jì)、計(jì)量和運(yùn)用存在差異，影響了考核的準(zhǔn)確性；在管理協(xié)調(diào)層面，預(yù)算體系、考核體系、激勵體系不夠協(xié)調(diào)，缺少系統(tǒng)性，影響了考核，EVA管理的效果；具體運(yùn)用時，商業(yè)銀行不僅對經(jīng)濟(jì)資本的理解過于單一，且過渡依賴于經(jīng)濟(jì)資本考核，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)資本的考核異?；?。我國商業(yè)銀行的EVA應(yīng)用還面臨著諸多挑戰(zhàn)，包括：（一）組織管理模式的制約EVA?？己溯^適用于業(yè)績、資源、資本可量化、可控的組織對象，這也是EVA較早的被引入到銀行業(yè)進(jìn)行應(yīng)用的主要原因，但如果要在商業(yè)銀行內(nèi)部各事業(yè)部單位或各層級分支經(jīng)營機(jī)構(gòu)推行，就需要這些組織具備較為獨(dú)立及完善全面的資源調(diào)配權(quán)限和能力，勢必大部分銀行都需要進(jìn)行組織管理模式的改革和創(chuàng)新。（二）資源平臺薄弱，支撐力不足。經(jīng)濟(jì)資本或EVA的計(jì)量需要有較全面、完善的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，有信息化系統(tǒng)作、具備一定能力素質(zhì)的人才作為支撐，但這些都是我國商業(yè)銀行的薄弱環(huán)節(jié)。（三）計(jì)量的準(zhǔn)確性得不到保障，考核激勵應(yīng)用缺乏信心?？冃Э己嗽谖覈虡I(yè)銀行目前已有較為廣泛深入的運(yùn)用，大部分銀行對于一些考核方法如360度、目標(biāo)管理法、KPI、BSC也都有運(yùn)用，考核結(jié)果大都與被考核者的績效薪酬收入掛鉤。指標(biāo)值的準(zhǔn)確計(jì)算是考核公平的基礎(chǔ)，但由于我國商業(yè)銀行對于EVA的計(jì)算基礎(chǔ)及能力的不足，導(dǎo)致EVA指標(biāo)的計(jì)算準(zhǔn)確性得不到保障，將其運(yùn)用于考核，并采用結(jié)果與被考核對象的績效收入水平掛鉤的激勵方式，很多銀行就沒有信心也下不了決心。而已經(jīng)在用的銀行，也有銀行因?yàn)橛?jì)量不準(zhǔn)確，過渡依賴反倒影響了EVA作用的發(fā)揮。

各家商業(yè)銀行是否采用EVA進(jìn)行考核，則應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，圍繞EVA的實(shí)現(xiàn)，來制定全行的發(fā)展戰(zhàn)略，將其作為一切行動的指南；各內(nèi)部管理，如財(cái)務(wù)預(yù)算、信息科技、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、考核與激勵等相配套；合理選擇考評對象即EVA業(yè)務(wù)單元；培養(yǎng)和積累相應(yīng)的技術(shù)、數(shù)據(jù)或人才，準(zhǔn)確核算EVA；全行各個層級對EVA的理念的理解程度等，需要對EVA內(nèi)涵有充分的了解基礎(chǔ)之上，再考慮如何運(yùn)用。

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作者:顧玲玲 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院