導(dǎo)語：商業(yè)銀行價值管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1我國商業(yè)銀行績效評價體系中存在的問題

1.1績效評價的傳統(tǒng)指標(biāo)僵化落后，不能反映真實(shí)信息

由于技術(shù)、成本等原因，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)在很大程度上局限于存貸比率、資產(chǎn)收益率、不良貸款率等基本的財務(wù)性指標(biāo)，而對于銀行的市場占有率、產(chǎn)品的創(chuàng)新、銀行的服務(wù)質(zhì)量、員工的素養(yǎng)、客戶忠誠度等的影響程度關(guān)注度不夠。但是對于商業(yè)銀行來說，這些非財務(wù)性的因素對于處于轉(zhuǎn)型階段的中國商業(yè)銀行來說是非常重要的。

1.2銀行的考核指標(biāo)過于粗放，重視短期效益而忽視長期發(fā)展

商業(yè)銀行的考核指標(biāo)都是反映銀行當(dāng)前經(jīng)營情況的財務(wù)性指標(biāo)，因此目前銀行這種重結(jié)果輕過程的傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法很難提供過程的信息，容易誘導(dǎo)銀行過于追求銀行的當(dāng)前財務(wù)成果和維持短期的經(jīng)營績效而忽視長期的目標(biāo)規(guī)劃。銀行績效考核的目的是要銀行通過考核的結(jié)果來決定銀行以后應(yīng)該如何經(jīng)營，應(yīng)該如何處理經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，因此傳統(tǒng)的績效評價體系有待改善。

1.3傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系重經(jīng)營能力而忽視創(chuàng)新能力

傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法并沒有將商業(yè)銀行的各級單位的創(chuàng)新能力納入到績效考評的體系當(dāng)中，致使銀行在考核業(yè)績的時候過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營成果而忽視銀行的長期可持續(xù)發(fā)展能力。創(chuàng)新是銀行未來保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，如果銀行的績效考核體系中缺乏相關(guān)的因子，就不利于管理層從根本上考慮銀行的轉(zhuǎn)型與升級，因此銀行的業(yè)績評價體系中應(yīng)該加入一些體現(xiàn)技術(shù)、信息與銀行金融創(chuàng)新能力的因素來改進(jìn)績效評價體系。

1.4缺乏有限的風(fēng)險管理機(jī)制

商業(yè)銀行面臨激烈的市場競爭，目前不良資產(chǎn)等問題是損傷商業(yè)銀行競爭力的關(guān)鍵所在，雖然我國商業(yè)銀行已經(jīng)加強(qiáng)對不良資產(chǎn)的管理并采取了相應(yīng)的對策，但是近年來全球金融危機(jī)帶來的各種風(fēng)險依舊未能消除。而目前我國的大多數(shù)商業(yè)銀行未能建立起有效的風(fēng)險防范機(jī)制與全面的風(fēng)險管理體系，不能夠及時應(yīng)對市場變化帶來的各種風(fēng)險。

2EVA在商業(yè)銀行的應(yīng)用與借鑒

EVA強(qiáng)調(diào)了資本成本，將銀行價值最大化放到首要位置，對我國商業(yè)銀行來說應(yīng)用EVA來對各個部門與業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評價，不但可以提高商業(yè)銀行的邊際收益還可以提高商業(yè)銀行的資源配置效率。

2.1商業(yè)銀行用EVA指標(biāo)取代傳統(tǒng)的經(jīng)營成果指標(biāo)

這樣商業(yè)銀行的總支行可以將整體EVA目標(biāo)通過合理細(xì)分與規(guī)劃，分配到各個分支機(jī)構(gòu)，為各支行下達(dá)年度經(jīng)營成果指標(biāo)。同時，銀行各項(xiàng)資源的配置也以EVA指標(biāo)的完成情況為依據(jù)來進(jìn)行，將資源配置到最能創(chuàng)造價值的地方去，從而提高資源利用效率，促進(jìn)銀行行業(yè)整體價值得到快速提升。

2.2加強(qiáng)商業(yè)銀行對資本成本的管理，提升銀行業(yè)績

商業(yè)銀行雖然也是以盈利為目的，但是卻不同于一般的企業(yè)，銀行的經(jīng)營過程就是資金的吸收與資金發(fā)放的過程，因而銀行的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展都與資金成本的控制有密切的關(guān)系。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系不能很好地體現(xiàn)資金成本與銀行收益的關(guān)系，而EVA價值管理體系，則通過將資金成本的指標(biāo)引入到EVA指標(biāo)的計(jì)算中，使得銀行的資金成本的變化反映在EVA的變化中，從而提高管理層的重視，加強(qiáng)銀行對資金成本的控制與管理，從而為銀行創(chuàng)造高的經(jīng)濟(jì)增加值服務(wù)。

2.3EVA績效評價體系在商業(yè)銀行的激勵系統(tǒng)中的應(yīng)用

關(guān)于商業(yè)銀行的激勵計(jì)劃，目前一個比較受追崇的概念是EVA紅利銀行，這是一種專門為激勵管理者而建立的紅利戶頭總稱。這種激勵計(jì)劃是，根據(jù)EVA指標(biāo)計(jì)算出來的管理者的獎金不是直接發(fā)放給管理者，而是先進(jìn)入到紅利銀行，然后以一個固定的比例來計(jì)算支付。這種激勵機(jī)制最大的優(yōu)點(diǎn)是，它強(qiáng)調(diào)價值的增量而不是絕對值，并且支付給管理者的獎金“上不封頂，下不保底”，從而能夠更好地激勵管理者為銀行創(chuàng)造價值而努力。

3結(jié)語

EVA的原理簡單，卻給商業(yè)銀行的價值管理帶來了一場革命，它克服了傳統(tǒng)績效評價體系偏重于靜態(tài)分析的弊端，為商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造提供了一種新的管理方式。但是，應(yīng)當(dāng)注意的是，盡管EVA價值管理模式已為眾多的企業(yè)應(yīng)用，體現(xiàn)出諸多優(yōu)勢，但是在商業(yè)銀行中應(yīng)用還應(yīng)該注意一些問題。因此，EVA在實(shí)際運(yùn)用中還應(yīng)該結(jié)合多方的考慮，按照注重實(shí)際效益的原則來設(shè)計(jì)相應(yīng)的措施。

作者：王艷麗單位：恒豐銀行濟(jì)南分行