導(dǎo)語：醫(yī)院職能部門績效考核研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：為提高公立醫(yī)院職能部門人員的工作積極性，提升醫(yī)院服務(wù)和管理效能,通過對職能部門崗位進(jìn)行梳理，采用國際崗位價值評估系統(tǒng)對崗位價值進(jìn)行評估并與績效分配掛鉤，運(yùn)用關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定個人勞動價值、計(jì)算每位員工個人績效。崗位價值和個人價值量化評估充分體現(xiàn)收入和貢獻(xiàn)程度的關(guān)聯(lián)性，提高績效分配的客觀性和公平性，為公立醫(yī)院績效改革提供參考思路。

關(guān)鍵詞：職能部門；績效考核；崗位價值；關(guān)鍵指標(biāo)

職能部門在公立醫(yī)院管理工作中發(fā)揮著核心作用，是制定規(guī)則、組織協(xié)調(diào)、分配資源、監(jiān)督評價的執(zhí)行者和推動者，是做好臨床服務(wù)支持的保障者[1]，但目前對公立醫(yī)院職能部門的績效考核尚薄弱，沒有得到足夠重視，一定程度上挫傷了廣大職能部門管理人員的積極性，制約了醫(yī)院服務(wù)和管理效能的較好發(fā)揮[2]。筆者認(rèn)為職能部門人員的績效結(jié)構(gòu)應(yīng)包含崗位價值和個人價值，績效分配水平和崗位關(guān)鍵性成正比，傾向于相對重要的職位，員工報(bào)酬高低和工作付出成正比，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，筆者借鑒國際企業(yè)的績效管理方法，嘗試性地提出以崗位價值評估和關(guān)鍵績效指標(biāo)法為基礎(chǔ)的復(fù)合考評模式，以期實(shí)現(xiàn)職能部門員工績效的提升和醫(yī)院管理的改善。

1我國公立醫(yī)院職能部門員工績效考核現(xiàn)狀分析

1.1職能部門崗位價值評估現(xiàn)狀。公立醫(yī)院職能部門人員管理模式大多沿襲行政事業(yè)單位模式，存在崗位管理缺失、責(zé)權(quán)不清晰、職位要求不明等問題[3]。職能部門既包含與醫(yī)療行為密切相關(guān)的科室，如醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、門診辦等，也包含與醫(yī)院整體經(jīng)營發(fā)展相關(guān)的科室，如黨辦、人事處、財(cái)務(wù)處、信息中心等，各部門在自己的專業(yè)領(lǐng)域工作，差異化大、共同點(diǎn)少，難以建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)[4]。且職能部門的部分工作為領(lǐng)導(dǎo)布置的事務(wù)性工作，難以直接描述工作成效[5]。使用科學(xué)的崗位價值評價創(chuàng)新醫(yī)院職能部門員工績效的考評模式顯得尤為迫切和重要。崗位價值評估對崗位進(jìn)行梳理確定職責(zé)權(quán)限，基于工作分析設(shè)定衡量方法及標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的影響程度、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜性、應(yīng)備技能等進(jìn)行評估，判斷崗位在各職能部門中的相對級別，合理設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)。目前，國際上使用的評估方法主要有4種模式，不同的模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，且評估大多用于企業(yè)，較少用于醫(yī)院[3]?！肮ぷ髋判蚍ā焙汀肮ぷ鞣诸惙ā睂儆诜橇炕u估，評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，無法準(zhǔn)確確定崗位的相對價值，較難實(shí)現(xiàn)公平性。“因素分析法”和“要素評分法”都是對職位要素進(jìn)行量化評分，其中“因素分析法”在確定影響因素占比時有主觀選擇的余地，“要素評分法”標(biāo)準(zhǔn)明確、指標(biāo)客觀，可以準(zhǔn)確確定崗位相對價值，評價較為客觀、靈活性強(qiáng)。國際崗位價值評估系統(tǒng)、海氏三要素評估法為國際上使用較多的“要素評分法”評估模型。1.2職能部門個人績效考評現(xiàn)狀?？茖W(xué)合理的績效分配體系需既體現(xiàn)職能部門崗位工作的同質(zhì)性和差異性，又兼顧職工個體的差異化[6]?，F(xiàn)階段，對職能科室個人績效考評的方法主要有平均績效法、等級評估法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡記分卡、目標(biāo)管理法等[2,4-7]。平均績效法根據(jù)個人職稱、工作年限等設(shè)定績效系數(shù)來計(jì)算績效，該方案會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，員工工作量與績效不掛鉤，難以激發(fā)工作積極性。等級評估法將“德、能、勤、績、廉”設(shè)為考核內(nèi)容，考評結(jié)果分為“優(yōu)秀、合格、不合格”，主觀性較強(qiáng)且屬于非量化評估。關(guān)鍵指標(biāo)法，以醫(yī)院年度目標(biāo)為依據(jù)，對醫(yī)院、部門、個人的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化考核，目標(biāo)明確且評價客觀，有利于個人行為和醫(yī)院戰(zhàn)略保持一致。平衡記分卡和目標(biāo)管理法是關(guān)鍵指標(biāo)法的進(jìn)一步延伸[7]，平衡記分卡指標(biāo)設(shè)置維度多工作難度大，目標(biāo)管理法過分注重短期結(jié)果忽視長期控制?？冃Э荚u最終應(yīng)該就員工的成績、問題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識，將績效溝通與反饋貫穿于績效管理的全過程[8]，推動員工與醫(yī)院的共同發(fā)展。目前，大部分醫(yī)院忽視了對最終考核結(jié)果的及時溝通和反饋，導(dǎo)致雙向交流的缺乏，考評僅為“評估-打分-績效發(fā)放”的單向模式，難以促進(jìn)工作改進(jìn)。

2對公立醫(yī)院職能部門員工績效考核的探索

2.1崗位價值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)崗位職責(zé)是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的具體承接，是績效考核指標(biāo)設(shè)定的參考基礎(chǔ)。在績效考核模式重構(gòu)之初，醫(yī)院開展多場由院領(lǐng)導(dǎo)、外部咨詢專家、運(yùn)營管理專家、職能部門負(fù)責(zé)人和部門代表參加的職能部門績效調(diào)研會議，強(qiáng)調(diào)“職能、責(zé)任、權(quán)力、獎勵”相統(tǒng)一的管理原則，廣泛收集意見和建議并進(jìn)行匯總分析，對現(xiàn)有部門職責(zé)進(jìn)行梳理，明確部門的工作目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)限，避免各職能部門之間出現(xiàn)職責(zé)交叉、相互推諉的情況。各職能部門組織科室成員填寫統(tǒng)一的崗位說明書，包括崗位基本信息、職責(zé)使命、具體職責(zé)及工時占比、工作報(bào)告輸出頻次及完成日期、與客戶接觸溝通頻繁程度、任職資格、上升通道、工作環(huán)境特征、工作時間特征等，填寫過程中保持上下級持續(xù)的溝通及輔導(dǎo)，理清各崗位負(fù)責(zé)內(nèi)容。醫(yī)院運(yùn)用要素評分法中的國際崗位價值評估系統(tǒng)對每個崗位價值進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化評估。國際崗位價值評估系統(tǒng)是經(jīng)過多年實(shí)踐和數(shù)輪升級更新的較為成熟的評估模型，共計(jì)3個方面7個因素16個維度，每個維度、每段分?jǐn)?shù)區(qū)間都有詳細(xì)闡述。結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況對模型進(jìn)行簡化，考慮醫(yī)院職能部門出差、加班、環(huán)境危害差異較小，相關(guān)工作環(huán)境維度暫未納入評估；為便于后續(xù)評估人員明白維度含義，將具體維度進(jìn)行重新歸為4類；權(quán)重設(shè)置時，為方便操作，不在二維或者三維維度進(jìn)行綜合評分，對每一個單一維度均賦分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)參考原有模型分?jǐn)?shù)或者結(jié)合5位管理專家意見經(jīng)兩輪德爾菲法重賦分。最終模型包含4個方面12個維度，總分?jǐn)?shù)950分（見表1）。成立崗位評估小組，成員包括院領(lǐng)導(dǎo)、外部專家、臨床專家、職能部門專家，對每個崗位的價值進(jìn)行打分得出評估結(jié)果（見表2）。根據(jù)職能部門年度績效預(yù)算額度及所有職能部門崗位價值分?jǐn)?shù)總和，確定每分崗位價值所對應(yīng)的績效點(diǎn)數(shù)，崗位價值分?jǐn)?shù)越高，崗位分配的績效標(biāo)準(zhǔn)越高，體現(xiàn)績效發(fā)放對重要崗位的傾斜。每分崗位價值績效點(diǎn)數(shù)=職能部門績效年度預(yù)算/∑（崗位價值分?jǐn)?shù)×崗位人數(shù)）崗位績效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)=每分崗位價值績效點(diǎn)數(shù)×崗位價值分?jǐn)?shù)2.2個人價值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)績效考核是保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行的重要工具，是激發(fā)員工工作積極性的重要手段。結(jié)合醫(yī)院歷史個人考核模式，設(shè)立科室內(nèi)部個人考核系數(shù)，考核系數(shù)需要綜合考量員工個人素質(zhì)和關(guān)鍵指標(biāo)完成情況兩個方面內(nèi)容。個人素質(zhì)方面，具體包括工作年限、職稱、學(xué)歷等因素，設(shè)定個人素質(zhì)系數(shù)。關(guān)鍵指標(biāo)完成情況方面，各職能部門將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃、管理瓶頸問題突破計(jì)劃等逐層分解，先分配到部門再落實(shí)到每個人身上，促進(jìn)每一位管理人員都為醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施擔(dān)負(fù)責(zé)任，對關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分，總分?jǐn)?shù)100分。依據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則（明確的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間期限的），在每年年初，由各崗位直接上級與崗位人員進(jìn)行溝通，對每個崗位分別設(shè)定個性化的關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重，以定量指標(biāo)為主，指標(biāo)設(shè)置不超過8個，每個指標(biāo)權(quán)重大于等于5%，只選擇可控制的關(guān)鍵目標(biāo)驅(qū)動因素作為考核任務(wù)，最大限度促使員工集中精力解決最主要的問題，如運(yùn)營管理部?？平?jīng)營助理將“科室運(yùn)營分析工作完成情況”作為關(guān)鍵考核指標(biāo)之一，具體考核實(shí)際完成并符合要求的科室分析工作任務(wù)數(shù)，等于目標(biāo)值得100分，被查出錯誤、投訴或發(fā)生有不規(guī)范情況的，每發(fā)生1次減3分，權(quán)重設(shè)為30%。關(guān)鍵指標(biāo)每年年終考核1次，防止過度頻繁考核造成考核成本增加，部門員工和領(lǐng)導(dǎo)工作精力被分散。2.3個人績效獎金分配模式構(gòu)建醫(yī)院職能部門績效結(jié)構(gòu)包括崗位價值和個人價值，崗位價值通過每個崗位績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)，個人價值通過個人素質(zhì)系數(shù)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，最終根據(jù)雙價值評估的結(jié)果將績效獎金落實(shí)分配到個人。分配前需確定職能部門績效獎金的固定薪資和浮動薪資的比例，固定薪資由崗位績效標(biāo)準(zhǔn)和個人素質(zhì)決定，可以保證員工的穩(wěn)定性和安全感，浮動薪資水平由員工績效關(guān)鍵指標(biāo)考核情況決定，可以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)工作價值。固定薪資部分每月發(fā)放，浮動薪資部分待年終考核完成后每年發(fā)放1次。改革初期，可以設(shè)置固定薪資比例較大的績效組合，維持績效變革過程中的穩(wěn)定。待績效方案運(yùn)行一段時間后，可以適當(dāng)調(diào)高浮動薪資比例，促使員工提高風(fēng)險意識?？己送瓿珊笞龊每冃贤ǚ答?，部門領(lǐng)導(dǎo)就被考核人員的考核結(jié)果與其面談，鼓勵工作成效成果的同時發(fā)現(xiàn)工作中尚存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)和部門成員共同探討制定下一步工作改進(jìn)計(jì)劃，形成“評估-打分-績效發(fā)放-持續(xù)改進(jìn)”的工作閉環(huán)。個人月度績效實(shí)發(fā)金額=（崗位績效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)×固定薪資比例）÷12×個人素質(zhì)系數(shù)個人年終績效實(shí)發(fā)金額=崗位績效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)×浮動薪資比例×關(guān)鍵指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)/100個人年度績效實(shí)發(fā)金額=∑個人月度績效實(shí)發(fā)金額+個人年終績效實(shí)發(fā)金額2.4應(yīng)用效果醫(yī)院選擇運(yùn)營管理部、經(jīng)管辦兩個職能部門為試點(diǎn)，確定崗位發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定個人考核關(guān)鍵指標(biāo)，將20%績效用于關(guān)鍵指標(biāo)考核，做好日常工作記錄。試運(yùn)行后，每月對部門和個人的工作計(jì)劃、進(jìn)度及成果進(jìn)行反饋總結(jié)，員工更加清晰認(rèn)識本職工作責(zé)任，清楚需要達(dá)到的工作目標(biāo)，了解尚需進(jìn)一步改進(jìn)的事項(xiàng)。部門內(nèi)部區(qū)別對待表現(xiàn)優(yōu)秀、一般、合格、不合格的員工，獎優(yōu)罰劣，員工做事積極性被激發(fā)，能力不斷提升，部門工作完成數(shù)量、質(zhì)量和效率顯著提升，臨床醫(yī)技科室對試點(diǎn)職能部門的季度滿意度測評分?jǐn)?shù)穩(wěn)步增長（見表3）。

3應(yīng)用難點(diǎn)

基于崗位價值和個人價值評估的績效考核模式，在實(shí)際應(yīng)用中涉及多個環(huán)節(jié)，構(gòu)建過程較為復(fù)雜，實(shí)施過程中會遇到一定阻力：一是很多職能部門人員非常關(guān)注自身的工作是否被醫(yī)院低估，是否會導(dǎo)致自身利益的損失。用這個模式開展工作將原本簡單的考評工作變得復(fù)雜了，行政人員需要打破原有的舒適圈，心理上較難接受新的考評系統(tǒng)。二是崗位價值分?jǐn)?shù)量化如何科學(xué)落地保證職能部門之間崗位人員之間績效梯度的平衡存在一定難度。評估過程中，盡管評分人員資歷深、工作年限長、對醫(yī)院較為熟悉，能夠秉持公正，但依然存在“對人評估”的情況，即依靠現(xiàn)在崗位上的工作人員來評估崗位。三是每個崗位關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置為個性化定量指標(biāo)，考核工作量相對較大，必須要在日常實(shí)現(xiàn)相關(guān)材料的記錄或數(shù)據(jù)處理，需要借助信息系統(tǒng)管理工具，否則最終考核時會相對耗費(fèi)精力，導(dǎo)致考核流于形式。四是對于臨時性工作或者政策調(diào)整后的工作，工作量會被不確定因素所影響，但需要工作人員投入時間和精力，依據(jù)歷史的關(guān)鍵指標(biāo)或者崗位價值分?jǐn)?shù)計(jì)算出的績效獎金金額可能低于其他崗位，影響行政人員工作積極性。

4對策

4.1做好績效改革頂層設(shè)計(jì)新方案落地存在一定壓力，需院領(lǐng)導(dǎo)高度重視牽頭做好頂層設(shè)計(jì)，成立績效小組?？梢韵劝芽冃У目偭窟m當(dāng)提高，減小改革阻力，在崗位價值評估基礎(chǔ)上做好分配，調(diào)動全員的改革積極性。對職能部門宣傳到位，提高職能部門整體對新績效方案的認(rèn)知度，充分整理準(zhǔn)備相關(guān)資料，保持溝通和培訓(xùn)使工作人員在考核上達(dá)成共識。4.2全員參與崗位評估和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定全員參與崗位責(zé)任的梳理、崗位說明書的填報(bào)、崗位價值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)、崗位價值分?jǐn)?shù)確認(rèn)、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)定等，同時也可以適當(dāng)引入外部咨詢專家的觀點(diǎn)，保證評估的客觀合理，且最終方案能夠得到大家的認(rèn)同，避免部門之間或者部門內(nèi)部產(chǎn)生矛盾。4.3動態(tài)調(diào)整持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境會發(fā)生變化，醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也會進(jìn)行調(diào)整，績效考核的指標(biāo)及權(quán)重應(yīng)隨之靈活調(diào)整運(yùn)用以適應(yīng)醫(yī)院不同階段的需求。最終“以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以考評為手段，以激勵為引擎”，持續(xù)不斷地激發(fā)職能部門工作人員的主動性和積極性，推動員工與醫(yī)院共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝世堂,曹桂,沈慧,等.以管理成效為導(dǎo)向的醫(yī)院職能部門績效考核方法研究[J].中國醫(yī)院管理,2017,37(10):13-15.

[2]侯琳琳,陳炳錫.公立醫(yī)院職能科室績效考核模式分析和應(yīng)用[J].中國醫(yī)院管理,2017,37(11):89-90,93.

[3]楊萬洪,李佳婧.廈門市兒童醫(yī)院行政后勤管理崗位評價實(shí)踐與探討[J].中國醫(yī)院,2018,22(9):78-80.

[4]李怡.PDCA循環(huán)在公立醫(yī)院行政職能部門績效考核中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2019,19(1):8-10.

[5]陸冰,童瑩.360考核及層次分析法的醫(yī)院職能部門考評體系[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2019,26(11):1001-1004.

[6]劉治君,張培森,楊釜,等.公立醫(yī)院行政后勤部門績效分配實(shí)踐與思考[J].衛(wèi)生軟科學(xué),2017,31(10):28-31.

[7]肖久慶,趙世超,馬迎民,等.公立醫(yī)院行政管理人員績效考核研究綜述[J].中國醫(yī)院,2018,22(3):75-77.

[8]邱苗苗,姚志剛.大型公立醫(yī)院績效改革的探索與實(shí)踐——以蘇州T醫(yī)院為例[J].衛(wèi)生軟科學(xué),2017,31(7):8-10.

作者:徐雪慧 張瑞迪 劉艷 陳利娜 張麗華 單位:武漢大學(xué)中南醫(yī)院