導(dǎo)語(yǔ)：民營(yíng)醫(yī)院財(cái)會(huì)部門績(jī)效考核探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在醫(yī)院管理領(lǐng)域，對(duì)臨床的績(jī)效考核有很多較成熟的研究。但是醫(yī)院行政后勤管理科室的績(jī)效考核及獎(jiǎng)金分配一直是較薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。而民營(yíng)醫(yī)院的財(cái)會(huì)部門作為民營(yíng)醫(yī)院這個(gè)特殊醫(yī)療主體中的一個(gè)特殊的行政管理部門，其績(jī)效考核分配機(jī)制也具有獨(dú)特性。本文以F醫(yī)院管理實(shí)踐為例，介紹民營(yíng)醫(yī)院財(cái)會(huì)部門績(jī)效考核分配機(jī)制的方法與具體運(yùn)用，希望能對(duì)醫(yī)院行政管理部門的績(jī)效考核改革起到拋磚引玉的作用。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)醫(yī)院；財(cái)會(huì)部門；績(jī)效考核；獎(jiǎng)金分配

一、F醫(yī)院績(jī)效改革的背景

F醫(yī)院成立于1990年，是全省首家民營(yíng)二級(jí)綜合性醫(yī)院。醫(yī)院按三級(jí)綜合性醫(yī)院建設(shè)和管理，核定床位660張,開設(shè)21個(gè)病區(qū)，現(xiàn)有員工1080名。另有總建筑面積16.8萬(wàn)平方米、批準(zhǔn)床位1000張的新院區(qū)正在建設(shè)中，計(jì)劃于2020年10月投入運(yùn)營(yíng)。屆時(shí)，全院?jiǎn)T工將超過2500人。醫(yī)院臨床科室從2003年開始實(shí)行績(jī)效工資制，多年來持續(xù)不斷進(jìn)行改革，曾在2013年的全國(guó)醫(yī)院文化建設(shè)年會(huì)上就績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)在大會(huì)作主題發(fā)言。但是財(cái)務(wù)部門與其他行政管理科室的績(jī)效改革卻一直止步不前。初期實(shí)行固定工資制，弊端十分明顯；之后與大多數(shù)醫(yī)院一樣，采取臨床平均獎(jiǎng)結(jié)合崗位系數(shù)模式。崗位系數(shù)主要根據(jù)職務(wù)類別，設(shè)定0.8-2.5級(jí)差系數(shù)。此模式雖然較固定工資模式有了很大進(jìn)步，但是依然存在吃大鍋飯、干好干壞一個(gè)樣的問題。因?yàn)槠胀ㄐ姓芾砜剖移胀▎T工對(duì)“平均獎(jiǎng)”都無(wú)能為力，崗位系數(shù)一旦職務(wù)確定，通常情況下也都只能被動(dòng)接受?？?jī)效獎(jiǎng)金其實(shí)沒有真正體現(xiàn)效益、質(zhì)量的考核意義。2015年F醫(yī)院行政后勤實(shí)行大部制管理，即按功能劃分為醫(yī)務(wù)部、護(hù)理感控部、行政管理部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)發(fā)展部、后勤保障部六大部門，隨著醫(yī)院組織架構(gòu)的調(diào)整，績(jī)效考核改革再次提上議程。此次績(jī)效改革不再采取對(duì)所有部門同一時(shí)間執(zhí)行相同方案的一刀切方式，而是有步驟地先選典型試點(diǎn)再推廣。而財(cái)會(huì)部門作為其中一個(gè)試點(diǎn)科室先行改革，主要基于以下幾點(diǎn)：（一）財(cái)務(wù)管理工作的重要性及績(jī)效考核的迫切性。財(cái)務(wù)管理涉及醫(yī)院運(yùn)行管理的方方面面，是各種問題的凸顯點(diǎn)與矛盾的集中點(diǎn)。財(cái)會(huì)部門從傳統(tǒng)的核算職能向管理職能轉(zhuǎn)型是醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)重要落腳點(diǎn)。F醫(yī)院的財(cái)會(huì)部門與許多醫(yī)院一樣存在一些問題，比如人員素質(zhì)整體不高，全科室12名員工，擁有中級(jí)以上職稱的僅2名，部分員工安于現(xiàn)狀，對(duì)學(xué)習(xí)熱情不高、職業(yè)規(guī)劃模糊；個(gè)別崗位人浮于事，不愿挑擔(dān)子擔(dān)責(zé)任；安于傳統(tǒng)的制定憑證、整理憑證、制作報(bào)表等通常工作，不善報(bào)表分析、不善業(yè)務(wù)指導(dǎo)；也存在人才流失問題；現(xiàn)有人員對(duì)于目前工資也有諸多抱怨等。如何留住人才、如何激發(fā)財(cái)務(wù)人員的工作學(xué)習(xí)的積極性、如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在醫(yī)院運(yùn)行發(fā)展中的作用，也是當(dāng)前行政管理中一個(gè)難題。此次改革之前，F(xiàn)醫(yī)院財(cái)會(huì)部門與“績(jī)效考核”相關(guān)的內(nèi)容僅體現(xiàn)在年初簽定的科室目標(biāo)管理責(zé)任書上，其中對(duì)報(bào)表質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、全院成本率控制做了相應(yīng)的指標(biāo)考核要求，此三項(xiàng)指標(biāo)年度考核，有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。但月度的績(jī)效獎(jiǎng)金于改革前二年已形同虛設(shè)，雖然有“績(jī)效獎(jiǎng)金”名目，但已無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容，基本上都是“固定績(jī)效”制?？?jī)效考核沒有落地政策支持，自然也就流于形式。（二）財(cái)會(huì)部門是績(jī)效考核主體之一。在F醫(yī)院完整的績(jī)效考核體系中，財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)許多財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核，又是全院績(jī)效獎(jiǎng)金的核算部門。財(cái)會(huì)部門的負(fù)責(zé)人在績(jī)效考核小組及薪酬分配委員會(huì)中擔(dān)任重要職務(wù)。因此，相較于其他科室，財(cái)會(huì)部門對(duì)績(jī)效考核更能理解和接受，對(duì)考核結(jié)果更能客觀分析總結(jié)，這些都有利于改革推進(jìn)。（三）財(cái)會(huì)部門兼具其他行政科室的特點(diǎn)。人多、崗位多、但職責(zé)相對(duì)清晰；工作難以量化；工作成果外部人員難以考核，這些也都是績(jī)效考核的難點(diǎn)所在。財(cái)會(huì)部門的改革對(duì)其他類似部門很有借鑒意義。

二、F醫(yī)院財(cái)會(huì)部門績(jī)效改革的思路與方法

（一）結(jié)合行政崗位特點(diǎn)設(shè)置獎(jiǎng)金分配相關(guān)因素。1.個(gè)人、科室、醫(yī)院“同呼吸、共命運(yùn)”：以臨床平均獎(jiǎng)與院齡因素體現(xiàn)。2.要關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)：以職稱、學(xué)歷因素體現(xiàn)。3.要體現(xiàn)工作質(zhì)量、工作強(qiáng)度：以崗位工作因素體現(xiàn)。行政管理科室績(jī)效獎(jiǎng)金多少不可能脫離醫(yī)院的綜合效益，醫(yī)院的醫(yī)、護(hù)、技、行政作為利益共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同享收益。臨床平均獎(jiǎng)綜合考慮了臨床科室的經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及效率等方面因素。因此，F(xiàn)醫(yī)院的財(cái)會(huì)部門績(jī)效獎(jiǎng)金以臨床平均獎(jiǎng)作為基數(shù)。一是保持與臨床的相對(duì)平衡，行政過高或過低的績(jī)效都不利于人員的穩(wěn)定；二是保持與醫(yī)院的綜合效益的相對(duì)平衡，水漲船高，方能在大浪中永續(xù)前進(jìn)。在個(gè)人系數(shù)上主要考慮崗位工作（權(quán)重75%），輔之以職稱（權(quán)重10%）、學(xué)歷（權(quán)重10%）、院齡因素（5%）三個(gè)要素。醫(yī)院臨床上“考職稱”氛圍比較濃厚，行政管理崗位的職稱意識(shí)則比較淡漠。雖然現(xiàn)在臨床上也都在強(qiáng)調(diào)“不惟職稱論”、“職稱不能代表一切”，但是基于我國(guó)醫(yī)療行業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀，職稱依然是衡量人才的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。同樣在醫(yī)療行業(yè)的財(cái)會(huì)領(lǐng)域，“職稱”不僅在很大程度上代表一個(gè)人能力水平，也代表一個(gè)財(cái)會(huì)人員的學(xué)習(xí)力及上進(jìn)心。學(xué)歷因素也同樣旨在吸引更多高學(xué)歷人才的加入，也鼓勵(lì)現(xiàn)有人才的進(jìn)一步學(xué)習(xí)和深造。（二）崗位評(píng)級(jí)。此方案重點(diǎn)內(nèi)容在于如何考慮崗位工作因素，即崗位評(píng)級(jí)。財(cái)會(huì)部門相較于其他科室，工作內(nèi)容相對(duì)固定，呈現(xiàn)周期性、模塊化特點(diǎn)。一方面財(cái)會(huì)制度和內(nèi)控制度關(guān)于“輪崗”、“不相容職務(wù)分離”要求，另一方面人員流動(dòng)（產(chǎn)假病假等情況）難以避免，民營(yíng)醫(yī)院用人講究靈活，在滿足財(cái)務(wù)規(guī)范的前提下，很可能會(huì)身兼數(shù)職，因此部門內(nèi)部工作的交接與分離都比較頻繁。因此，績(jī)效考核相應(yīng)的也應(yīng)該“能分能合”，才能體現(xiàn)獎(jiǎng)金分配的公平性。崗位評(píng)級(jí)主要借鑒“海氏三要素評(píng)估法”，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化與應(yīng)用。“海氏三要素評(píng)價(jià)法”基于崗位按照三個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，確定各職位等級(jí)。但其實(shí)“崗位”、“職位”相對(duì)固定，其工作內(nèi)容確是隨時(shí)有可能變動(dòng)的。如果按照“崗位”、“職務(wù)”定系數(shù)，其實(shí)并不能真正反映個(gè)人工作量。因此F醫(yī)院財(cái)會(huì)部門的崗位評(píng)級(jí)，有別于“海氏三要素評(píng)估法”的職位評(píng)價(jià)，其實(shí)是對(duì)每項(xiàng)日常工作的評(píng)級(jí)。1.制作“財(cái)會(huì)部門崗位工作評(píng)價(jià)表”。評(píng)價(jià)表分五大因素，即耗用時(shí)間、責(zé)任輕重、工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)與溝通）、技能要求、工作壓力。五大因素各分4-6級(jí)考核分，為統(tǒng)一理解，對(duì)每個(gè)因素分別注釋具體定義及舉例說明。五個(gè)因素考核分總分100分，其中“耗用時(shí)間”所占權(quán)重最大，滿分為60分。2.科室成員羅列各自崗位工作，要求工作分解至可分離單元。經(jīng)科室成員反復(fù)商討后，最終形成72項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作。這72項(xiàng)財(cái)務(wù)工作相對(duì)獨(dú)立，能分能合。3.科室各成員對(duì)每項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分過程強(qiáng)調(diào)評(píng)分者必須對(duì)崗位工作充分了解，客觀公正。對(duì)于尚不熟悉某項(xiàng)工作的員工，必須通過溝通了解后進(jìn)行評(píng)分。實(shí)在無(wú)法了解的，寧可缺項(xiàng)，也不允許盲目評(píng)分。由于財(cái)會(huì)部門多數(shù)員工都已進(jìn)行輪崗工作，即使個(gè)別員工尚未全部輪崗，在上述要求下，也都基于自身很可能會(huì)交接某項(xiàng)工作的考慮，會(huì)實(shí)事求是地進(jìn)行評(píng)分?？剖以u(píng)分結(jié)束后，經(jīng)人事主管部門及薪酬分配委員會(huì)審核再議后核定最終分?jǐn)?shù)。4.根據(jù)員工承擔(dān)的具體工作，也就有了相應(yīng)的個(gè)人系數(shù)。此系數(shù)能真正反映工作多寡、工作壓力、工作聯(lián)系等，做到：制作憑證與審核憑證有別、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與分析報(bào)表有別、每周一次與每天都做的工作有別、簡(jiǎn)單重復(fù)與突發(fā)應(yīng)對(duì)有別、只承擔(dān)小部分工作與主動(dòng)承攬多項(xiàng)工作有別。工作交接，則系數(shù)也相應(yīng)調(diào)整，真正體現(xiàn)了“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的績(jī)效分配理念。（三）分級(jí)考核。以往績(jī)效考核止于科室，甚至難以到達(dá)科室。因?yàn)閷?duì)于行政科室，特別是對(duì)于財(cái)會(huì)部門這樣相對(duì)“封閉”、工作“保密”的科室，由誰(shuí)考，如何考，考什么都是問題。即使采用360度績(jī)效考核體系，指標(biāo)依然止于表面，結(jié)果依然不能反映成績(jī)。此次改革，索性摒棄表面考核，將之逐步分解，各層級(jí)只保留相關(guān)可考部分。院部之于科室，考核紀(jì)律、重大報(bào)表差錯(cuò)（已暴露）等院部層面已定的考核獎(jiǎng)懲條例；科室之于員工，考核內(nèi)容就比較全面，德能勤績(jī)廉等。因?yàn)榭剖覂?nèi)部互相之間方方面面都是公開透明的，比之于院部直接對(duì)員工的考核，將此考核權(quán)限下放至科室，更加客觀公正。此部分在科室二級(jí)分配中體現(xiàn)，是對(duì)上述績(jī)效分配五要素基礎(chǔ)上的補(bǔ)充完善。

三、改革心得

（一）注重績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分配的公平性?？?jī)效考核與獎(jiǎng)金分配的公平性，體現(xiàn)在“不患寡而患不均”。此處“均”的理解并不是平均，而是報(bào)酬與勞動(dòng)的匹配。至從開始實(shí)施新方案后，F(xiàn)醫(yī)院財(cái)會(huì)部門的員工更樂于輪崗與兼職，也能接受自己與他人薪酬的不同。（二）探討多模式的績(jī)效考核方案。每個(gè)績(jī)效考核方案的提出，都有其針對(duì)的主體、考核內(nèi)容及適用期間，不可盲目推廣。在F醫(yī)院行政管理科室的績(jī)效改革中，其實(shí)還存在其他模式：比如宣傳部門的績(jī)效獎(jiǎng)金是綜合了工作過程和工作結(jié)果的考核；外聯(lián)部門更測(cè)重于工作量考核；醫(yī)務(wù)部與護(hù)理感控部則更多與臨床掛鉤?？?jī)效考核方案沒必要“清一色”，講究整齊劃一。（三）加強(qiáng)“人文管理”。在人才培養(yǎng)上，民營(yíng)醫(yī)院與公立醫(yī)院相比有著先天不足的弱勢(shì)。一方面，民營(yíng)醫(yī)院要建立更加科學(xué)、公平、靈活的績(jī)效考核及薪酬分配制度，另一方面，要在情感歸屬、職業(yè)發(fā)展等“人文管理”方面做足功夫，這樣才能提升醫(yī)護(hù)及管理人員的工作積極性，才能成就民營(yíng)醫(yī)院的“百年大業(yè)”。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳文忠.民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核實(shí)踐探討[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐,2018（18）：229-230.

[2]劉開興.民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策思考[J].納稅,2019（23）：245-246.

[3]王高玲，葉天瑜，章儀.民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)況研究：以浙江省G醫(yī)院為例[J].中國(guó)醫(yī)院,2017（06）：72-74.

作者:李丹花 單位:義烏復(fù)元醫(yī)院有限公司