導(dǎo)語：商業(yè)銀行績效管理問題及對策建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：績效管理在商業(yè)銀行的具體應(yīng)用能夠有效提升銀行整體效能和競爭優(yōu)勢。建立科學(xué)的管理體系，對被考核對象進行評價，可以有效地激勵員工，為經(jīng)營活動提供導(dǎo)向，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保障。績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，同時，還是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，有效地運用和發(fā)揮績效管理的作用，對于商業(yè)銀行做好內(nèi)部管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文以商業(yè)銀行績效管理為切入點，分析了商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及存在的不足，并據(jù)此提出了相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；對策；平衡計分卡

績效管理已在商業(yè)銀行中應(yīng)用多年，在組織內(nèi)部管理中起承前啟后的作用，“承前”就是與銀行的預(yù)算管理相聯(lián)結(jié)，是預(yù)算管理活動的延伸；“啟后”則是績效管理與人力資源管理相連接，為后者提供數(shù)據(jù)支持?？冃Ч芾碓谏虡I(yè)銀行應(yīng)用的基本目的就是及時對被考核對象進行業(yè)績評價總結(jié)，將結(jié)果用于衡量預(yù)定目標的實現(xiàn)程度，判斷組織單位和員工對目標實現(xiàn)的貢獻程度?？冃Ч芾頇C制可以激勵員工提高業(yè)績，還可以控制人力成本。

一、商業(yè)銀行應(yīng)用績效管理的重要性

銀行的戰(zhàn)略目標由預(yù)算來具體執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是預(yù)算的依據(jù)，預(yù)算是落實目標的行動方案。通過預(yù)算設(shè)立起具體的績效目標和標準，由績效管理來具體實施，目標的分解，應(yīng)按業(yè)務(wù)層次依次落實至各價值創(chuàng)造部門。對一定期間內(nèi)業(yè)務(wù)單位實際經(jīng)營效果與預(yù)算目標進行比對，可以發(fā)現(xiàn)運營過程中存在的問題和風(fēng)險，從而修正和調(diào)整原有的績效目標；然后為業(yè)績評估提供相應(yīng)的標準、工具或指南，在特定期間通過業(yè)績計量和評價使組織能夠依據(jù)評估結(jié)果，采用多種方式獎勵、激勵員工，提高員工工作自覺性、積極性，有效地為人力資源管理服務(wù)并提供支持。預(yù)算管理、績效管理和人力資源管理科學(xué)有效地充分融合，以預(yù)算為計劃、評價為手段、培訓(xùn)為助推器促進和協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門和員工自動選擇實施組織所期望的行為，更好地提升銀行內(nèi)部管理水平、管理質(zhì)量，增強持續(xù)發(fā)展能力，促進價值創(chuàng)造增長，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、商業(yè)銀行在應(yīng)用績效管理中存在的不足

1.目標制定存在缺陷和不足

第一，商業(yè)銀行尤其是國有四大行容易把目標定得過大過嚴。設(shè)計的績效目標與銀行預(yù)算目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境甚至銀行本身的實際情況相脫離，目標定得過高，會直接打擊價值創(chuàng)造部門的銳氣和積極性，造成其消極應(yīng)對或者索性拒絕執(zhí)行。第二，計劃制定者過于自負，強行推行明顯與實際情況不符的目標，會超出執(zhí)行部門的執(zhí)行能力，落實至實際工作中會出現(xiàn)偏離主旨的短視行為，造成實際行動與戰(zhàn)略目標相背離。目標定得過于瘋狂，計劃制定的錯誤和偏離，員工一定會用短視化的行為來應(yīng)付一些明顯不合理的計劃。短期行為、短視化的工作業(yè)績，在一定程度上會暫時滿足銀行的績效管理要求，也可能在一定程度上滿足了股東或者市場投資者對財富最大化的要求，但同時，要清楚地認識到這種缺乏長期有效的行為會耗盡員工和客戶對銀行價值觀的認同，關(guān)注短期目標、眼前利益的商業(yè)銀行，最終注定是無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的。

2.績效評價過于偏向結(jié)果類和財務(wù)類指標

目前大多數(shù)商業(yè)銀行執(zhí)行以股東價值最大化為目標的價值模式考核。價值模式考核雖然彌補了一些財務(wù)指標的不足之處，但評價估值仍然停留在部分財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。由于財務(wù)數(shù)據(jù)更依賴和側(cè)重于行為結(jié)果，所以，其固有的缺陷也是很明顯的，過于強調(diào)財務(wù)指標不僅會導(dǎo)致員工片面地追求短期利益，而且偏重于結(jié)果的數(shù)據(jù)，本身就帶有滯后效應(yīng)，容易被人為操縱，不能從業(yè)務(wù)流程中實時或及時地提供流程信息，不能準確指出問題產(chǎn)生原因，造成組織的隱性虧損。同時，被考核對象無法從業(yè)務(wù)過程中看到工作和結(jié)果之間存在的必然聯(lián)系，在一定程度上會打擊行為人的積極性。

3.忽視績效輔助的作用

在績效目標落實以后，很多銀行忽視對員工“賦能”工作。對于任何一個組織，把績效目標層層分解至相關(guān)價值創(chuàng)造部門和員工，如果沒有相應(yīng)地在資源上對員工給予傾斜支持，組織上沒有給予能力支撐（員工培訓(xùn)），員工沒有相應(yīng)的工作技能去實施業(yè)務(wù)活動，沒有相應(yīng)的資源去應(yīng)對挑戰(zhàn)，心理上認識不到自己還可以去駕馭、勝任這種工作任務(wù)，就不可能觸發(fā)員工自動產(chǎn)生組織所期望的行動。在這種情況下，預(yù)算計劃、績效計劃制定得再好、再完美，員工缺乏必要的能力去執(zhí)行，也只能是流于形式。

三、商業(yè)銀行績效管理的改進措施和對策

1.強化績效管理的戰(zhàn)略傳達和行為導(dǎo)向功能

商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須先制定出具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，后確定組織的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素，在這個基礎(chǔ)上，對組織內(nèi)各業(yè)務(wù)層級進行目標分解和落實，事實上就是將組織的戰(zhàn)略目標，和組織期望員工采取的行動對全體員工進行宣講和傳達。同時，設(shè)置反映經(jīng)營活動過程及其成果的業(yè)績評價指標體系和首要達到的目標，使DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.1214經(jīng)營活動行為主體明確其應(yīng)該采取的行動和應(yīng)完成的目標任務(wù)，通過綜合的評價行為活動，將評價結(jié)果與薪酬制度、獎勵激勵措施結(jié)合在一起，引導(dǎo)行為主體努力改進經(jīng)營管理水平，提高商業(yè)銀行整體績效水平。為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，績效管理指標的設(shè)計必須與戰(zhàn)略目標為基準，只有完成了這些關(guān)鍵的指標值，才意味著組織行為的價值導(dǎo)向正確。因此，從整個組織的角度來看，商業(yè)銀行通過預(yù)算標準設(shè)立績效目標和績效標準，進行績效管理活動，可以提高預(yù)算管理的效果和水平。所以，預(yù)算管理和績效管理一定是緊密相連、深度嵌合的，只有實現(xiàn)了預(yù)算管理和績效評價的有效鏈接，預(yù)算目標與績效管理目標相掛鉤，各級部門才會提高對預(yù)算目標的重視，從而確保目標的實現(xiàn)。

2.確?？冃в媱澲贫ǖ暮侠硇裕l(fā)揮信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)沉淀與反饋作用

關(guān)鍵績效指標的選取，需要充分地認識組織的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵驅(qū)動因素，透徹理解價值創(chuàng)造模式，正確地識別核心業(yè)務(wù)流程。績效管理工作機構(gòu)應(yīng)該以多種形式、多種渠道對業(yè)務(wù)部門和員工進行溝通、輔導(dǎo)，反復(fù)征求意見并持續(xù)地調(diào)整、修正，使其得到充分的理解和認可。設(shè)計績效目標要從預(yù)算目標、內(nèi)外部市場環(huán)境和組織實際情況出發(fā)，目標設(shè)立標準過嚴會出現(xiàn)錯誤的價值導(dǎo)向，導(dǎo)致目標難以實現(xiàn)；標準過寬會導(dǎo)致管理缺失，經(jīng)營缺乏約束，盲目經(jīng)營。計劃執(zhí)行過程也是一個糾偏和逐步完善的過程，監(jiān)督控制機制的建立，可以記錄執(zhí)行信息，及時對效果和目標進行差異對比；或者在實際執(zhí)行的過程中，可以發(fā)揮試錯的作用，測試有沒有大的疏漏、有沒有不符合實際情況造成不妥的地方后，才在全局中鋪開執(zhí)行，確?？冃в媱澅挥行У貓?zhí)行。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的建立和完善，可以在管理過程中實時地去沉淀一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，及時為管理者提供信息支持。如果任由數(shù)據(jù)信息在相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間重復(fù)提供，會使其分散資源用于管理活動，偏離了價值創(chuàng)造的主要職責(zé)，降低經(jīng)營效率。評價主體也能借助信息系統(tǒng)及時進行績效反饋，完整記錄過程和結(jié)果，反饋內(nèi)容包括評價結(jié)果、差距分析、改進建議和措施，并得到被評價對象的確認。

3.重視非財務(wù)指標的應(yīng)用，與人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)綜合運用

第一，財務(wù)數(shù)據(jù)層面更偏向于結(jié)果，無法對涵蓋業(yè)績的所有因素進行計量，包括客戶滿意度、員工滿意度、可信度等指標，是對組織具有重大影響的非財務(wù)因素，不是通過財務(wù)結(jié)果來反映出來的；而實現(xiàn)非財務(wù)指標恰恰又是一個漸變的過程，是員工長期努力的結(jié)果。管理者可以通過對非財務(wù)指標的分析運用，去計量、控制銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位更好地為未來的客戶創(chuàng)造價值，完善業(yè)務(wù)處理能力，提高組織的收入，從而提升商業(yè)銀行未來經(jīng)營績效，而對業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)程序和員工進行投資。所以，績效考核不僅僅對關(guān)注結(jié)果類的財務(wù)指標兌現(xiàn)承諾，還應(yīng)對員工長期努力的過程給予獎勵，因為只有做好過程管理，對應(yīng)的財務(wù)結(jié)果才是令人信賴的。第二，績效評價中對一般員工層次的評價在管理學(xué)中是與人力資源管理相嵌合的，而人力資本、組織資本和信息資本是銀行核心競爭能力?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要內(nèi)容，其目的在于打破兩者之間的藩籬，將二者有機結(jié)合起來，深度嵌合在一起，把績效目標分解到各業(yè)務(wù)部門和員工，對人力資源實施有效管理和運用，最大限度地發(fā)掘和發(fā)揮員工的潛力和創(chuàng)造力，并對其實施相應(yīng)的績效評價措施，將評價結(jié)果實時反饋，實現(xiàn)員工績效和組織績效的提升。第三，在商業(yè)銀行績效管理應(yīng)用中引入平衡計分卡的理論。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡記分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。強調(diào)了對未來投資的重要性，注重追求組織將來的核心競爭能力，組織的可持續(xù)發(fā)展得益于員工的發(fā)展要求、能力，組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用。同時，通過平衡計分卡還可以了解組織表外資產(chǎn)的價值，人力、信息、組織、創(chuàng)新和客戶價值這些表外資產(chǎn)最終都是會影響到企業(yè)文化，組織領(lǐng)導(dǎo)力的實施。依靠組織的學(xué)習(xí)和成長，可以給員工賦予能力，能力的改善借助數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過組織協(xié)調(diào)來支撐業(yè)務(wù)流程效率的提高，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程終將影響到客戶身上，而滿足的客戶將加強對銀行的忠誠度，最終忠誠的客戶會為組織帶來價值的持續(xù)提升。從整個商業(yè)銀行來看，企業(yè)文化在深層次的理解應(yīng)該是組織的價值觀得到員工和客戶的認同，做好績效管理就是盡可能地讓組織的隱性文化和積極的顯性激勵措施表現(xiàn)出來，讓組織成員在這種體系中自動選擇一些組織期望員工提供的行為，自發(fā)地去實施這些連續(xù)行為，所有的組織行為自下而上自發(fā)出來，就會使監(jiān)督的成本降低，減少相應(yīng)的管理摩擦，組織文化會更加融洽。

參考文獻

[1]王大勇.商業(yè)銀行績效考核體系研究[J].時代金融，2018，697（1-5）：74-76.

[2]黎萬剛.對商業(yè)銀行績效考評的研究與思考[J].財會學(xué)習(xí)，2018（2）：205-206.

[3]徐少英.簡析平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用[J].納稅，2018，200（20）：144.

[4]韋丁源.關(guān)于我國商業(yè)銀行績效管理機制的思考[J].知識經(jīng)濟，2018（6）：66-67.

[5]李建鋒.建設(shè)銀行H支行績效管理現(xiàn)狀、問題及對策分析[J].今日財富：中國知識產(chǎn)權(quán)，2017（2）：33.

作者：盧振宏 單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司佛山市分行