導(dǎo)語：平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章基于平衡計(jì)分卡績效管理模式，首先介紹了平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其相互關(guān)系，然后對平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用缺陷進(jìn)行了淺析，最后給出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；平衡計(jì)分卡；應(yīng)用缺陷

1概述

1.1平衡計(jì)分卡概述。平衡計(jì)分卡（BSC）通過四個(gè)維度來揭示與企業(yè)業(yè)績指標(biāo)相關(guān)的每個(gè)細(xì)節(jié)，最終對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行全面而綜合的管理與評價(jià)。其中，財(cái)務(wù)維度體現(xiàn)了“實(shí)現(xiàn)形態(tài)下的勞動”，這種勞動是物化在具體商品之中的，進(jìn)而通過商品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而完成；客戶維度體現(xiàn)了一種基于客戶利益的“對象化的勞動”，旨在提升客戶的價(jià)值，滿足客戶的期待與要求；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度體現(xiàn)了“流動形態(tài)下的勞動”，可以看作是從潛在勞動形態(tài)向物化勞動形態(tài)的一種過渡；學(xué)習(xí)與成長維度體現(xiàn)了“潛在形態(tài)下的勞動”，這一勞動注重挖掘員工潛在的學(xué)習(xí)能力，既包括腦力，也包括體力。這四個(gè)維度之間存在著一種自上而下的因果關(guān)系，下層的學(xué)習(xí)與成長維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的不斷改進(jìn)能夠促進(jìn)上層的客戶維度和財(cái)務(wù)維度的發(fā)展。1.2績效管理概述。BeerM.和RuhR.A.于1976年首次提出績效管理這一概念，將其定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。具體而言，績效管理可分為三個(gè)環(huán)節(jié)：首先是制定績效計(jì)劃及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；其次是進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；最后是評估、考核績效，并在此基礎(chǔ)上確定個(gè)人回報(bào)。當(dāng)前，平衡計(jì)分卡作為企業(yè)業(yè)績考核的新辦法，通過四個(gè)維度建立起一個(gè)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的指標(biāo)體系來考量績效管理的效果，可以避免傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略實(shí)施和績效體系可能出現(xiàn)的弊端，實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）之間的平衡，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期與長期目標(biāo)及滯后和領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡。

2平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用缺陷

（1）平衡計(jì)分卡的實(shí)施成本較高。首先，平衡計(jì)分卡在實(shí)施階段需要所有部門、職工的共同參與和配合，以便從四個(gè)維度對企業(yè)的績效管理水平進(jìn)行全面而綜合的評價(jià)。如此一來，企業(yè)就需要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力，從而就會增加其實(shí)施成本；其次，平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果存在滯后期。一般而言，平衡計(jì)分卡發(fā)揮效力的周期是6至12個(gè)月，有時(shí)甚至更長。（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化。平衡計(jì)分卡注重考評非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化卻較為困難。例如，在客戶維度中，對于客戶滿意度或是客戶忠誠度這些具體的衡量指標(biāo)應(yīng)如何進(jìn)行量化，又或者說量化的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是怎樣的？在學(xué)習(xí)與成長維度中，應(yīng)選用什么樣的指標(biāo)來衡量員工的學(xué)習(xí)，反映員工的成長，這些指標(biāo)又能否通過具體的數(shù)字展現(xiàn)出來？由于這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有較為權(quán)威的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以無法準(zhǔn)確地進(jìn)行衡量，這就導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果缺乏說服力。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施缺乏后續(xù)發(fā)展和內(nèi)部溝通。對于己經(jīng)引入平衡計(jì)分卡的企業(yè)而言，BSC的引入可能會初戰(zhàn)告捷，但在長期的執(zhí)行過程中仍可能會凸顯出一些問題，因此企業(yè)需要制定一個(gè)粗略的長期戰(zhàn)略，在發(fā)展過程中根據(jù)相關(guān)因素對計(jì)分卡體系不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，保證每一環(huán)節(jié)都能滿足其相應(yīng)的要求，最終經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展和完善建立起一個(gè)適合企業(yè)自身發(fā)展情況的成熟的計(jì)分卡體系。但從當(dāng)前我國企業(yè)的實(shí)踐情況來看，大部分企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)不重視其后續(xù)的發(fā)展和完善，從而導(dǎo)致計(jì)分卡在實(shí)施時(shí)缺乏后續(xù)發(fā)展。

3推進(jìn)平衡計(jì)分卡績效管理體系的建議

（1）明確收支關(guān)系，做好長期規(guī)劃。平衡計(jì)分卡績效管理體系只有在經(jīng)過一定的運(yùn)營周期后才能看到相應(yīng)的效果，而非一蹴而就的。因此，企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡體系之初就應(yīng)當(dāng)對其較高的實(shí)施成本有一個(gè)清醒地認(rèn)識，并做好長遠(yuǎn)發(fā)展的打算。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的優(yōu)勢是毋庸置疑的，但其顯著的優(yōu)勢與成效是需要時(shí)間來證明的，這就會導(dǎo)致投入與產(chǎn)出并不同步，甚至短期內(nèi)可能會出現(xiàn)收小于支的情況。因此，這就要求企業(yè)必須要目光長遠(yuǎn)，做好長期規(guī)劃，及時(shí)應(yīng)對前期可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，處理好短期利益與長期利益的關(guān)系，切不能因短期內(nèi)的成本上升而終止實(shí)施，這樣反倒會得不償失。（2）完善企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常需要企業(yè)進(jìn)行長期的數(shù)據(jù)采集，并在此基礎(chǔ)上，處理和分析與評價(jià)指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息。此外，各職能部門間有效的信息傳遞、溝通與反饋也是平衡計(jì)分卡得以有效實(shí)施的關(guān)鍵。而這一系列的過程只有依賴于完整、準(zhǔn)確、高質(zhì)量的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，才能使平衡計(jì)分發(fā)揮出最大效用。因此，企業(yè)必須不斷完善自身的信息管理系統(tǒng)，保證信息傳遞的流暢性和信息系統(tǒng)的安全性，進(jìn)而才能夠利用平衡計(jì)分卡來提高企業(yè)的績效管理水平。（3）建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施十分依賴于團(tuán)隊(duì)合作，只有在企業(yè)全員的共同努力和配合之下，才能使其真正植根于企業(yè)的績效管理之中。這就需要企業(yè)內(nèi)部建立起一種有效的溝通機(jī)制，以便管理層能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略意圖和實(shí)施規(guī)劃及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，確保員工能夠正確理解其工作目標(biāo)和任務(wù)并有效開展。同時(shí)，各級員工就實(shí)施過程中存在的難處和優(yōu)點(diǎn)應(yīng)及時(shí)地進(jìn)行溝通和探討，做到有問題早發(fā)現(xiàn)、早溝通、早解決，為平衡計(jì)分卡的成功引入掃清障礙。

在此基礎(chǔ)上，分階段實(shí)施，持續(xù)推進(jìn)，在推進(jìn)中不斷優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以實(shí)事求是的方式來完善各方面的問題，隨時(shí)監(jiān)控各方面的進(jìn)展，并不斷修正這一體系。最后在經(jīng)過一定的運(yùn)營周期后，自然就會顯現(xiàn)出其中的效果。

參考文獻(xiàn)

[1]羅錦珍.平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究[J].湖南社會科學(xué)，2019（01）：120-125.

[2]李姿瑩.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用問題與建議[J].商業(yè)會計(jì)，2018（17）：80-82.

作者:鄒靜 單位:黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院