導(dǎo)語：醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、背景

2017年，北京市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)出臺(tái)了北京市基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理指導(dǎo)方案，各區(qū)縣基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)陸續(xù)建立起了基于服務(wù)當(dāng)量值的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位績(jī)效管理模式和評(píng)價(jià)體系。該分配激勵(lì)模式及崗位績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系能夠解決考核指標(biāo)“標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量值”在不同崗位間不可比的現(xiàn)狀，可以促進(jìn)有效資源和績(jī)效的合理分配，能夠調(diào)動(dòng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)人員的工作積極性。

二、實(shí)行過程中的問題

（一）績(jī)效管理體系不完整，重考核輕管理。完整的績(jī)效管理應(yīng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋四個(gè)方面組成。目前，大多基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理中只重視事后考評(píng)，對(duì)事前和事中缺少預(yù)見性，指導(dǎo)性、控制力以及執(zhí)行力都較為薄弱。（1）考核指標(biāo)的制定缺少績(jī)效溝通，對(duì)績(jī)效管理制度及考核考評(píng)方案等往往由相關(guān)部門根據(jù)上級(jí)績(jī)效管理內(nèi)容，簡(jiǎn)單進(jìn)行整理后制定，直接下達(dá)到被考核科室，未征求相關(guān)具體意見，未向科室解釋考核方式及考核周期，哪些是核心指標(biāo)，哪些是基礎(chǔ)指標(biāo)，所以對(duì)本單位績(jī)效管理制度基層職工大多表示不清楚或不了解。（2）缺少績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析過程，考評(píng)結(jié)束后，沒有分析考評(píng)結(jié)果分值高低原因，是否與績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)相一致，考核指標(biāo)是否應(yīng)該進(jìn)行修訂，容易造成直至年末，一些重點(diǎn)工作未完成，才意識(shí)到考核未起到引導(dǎo)作用。（3）缺少績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，對(duì)在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問題及薄弱環(huán)節(jié)沒有及時(shí)反饋給科室，有的只是在干部會(huì)議簡(jiǎn)單通報(bào)，職工本人無從了解，也就不知道自身的不足，更不知道以后如何改進(jìn)，失去了其本身的積極作用，使績(jī)效考核目的成為單純的獎(jiǎng)與罰，甚至就是找毛病、罰錢，從而產(chǎn)生負(fù)面抵觸情緒。（二）指標(biāo)體系不健全，缺乏專業(yè)績(jī)效考核人員?？?jī)效評(píng)價(jià)是專業(yè)數(shù)據(jù)的分析，績(jī)效結(jié)果的處理也需要專業(yè)人才的分析、歸納和總結(jié)，目前基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效考核成員，大多由相應(yīng)職能科室人員組成，缺乏全面系統(tǒng)的績(jī)效考核知識(shí)，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)較為表面，甚至許多核心指標(biāo)都缺少專業(yè)人員考核，如婦幼保健及防?？瞥袚?dān)的都是國(guó)家基本公共衛(wèi)生任務(wù)，接種率、訪視率都是核心指標(biāo)，但是大多基層衛(wèi)生單位都未設(shè)置相應(yīng)主管部門，所以績(jī)效考核難度最大?？?jī)效考核人員不清楚考核指標(biāo)，以致于考核結(jié)果難以為用。另外容易存在績(jī)效考核人員缺乏公正客觀性問題，受主觀因素影響較大，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)投入過多的人情考慮，將關(guān)系好壞作為績(jī)效考核的一大衡量標(biāo)準(zhǔn)，有失公允，讓績(jī)效考核失去了原有的實(shí)際意義。（三）工作量與收入不對(duì)等?，F(xiàn)階段，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)屬于財(cái)政差額撥款的事業(yè)單位，實(shí)施績(jī)效工資總量控制，由人保局設(shè)定了獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效總量控制標(biāo)準(zhǔn)，近年來獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總量未出現(xiàn)大幅度改變，這就造成業(yè)務(wù)量逐年提高，工作量加大的同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效總量沒有出現(xiàn)增長(zhǎng)，最終落實(shí)到職工個(gè)人的績(jī)效沒有明顯增長(zhǎng)。這一政策已制約基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，缺少通過調(diào)動(dòng)職工積極性提高業(yè)務(wù)量的動(dòng)力。（四）缺少績(jī)效管理信息系統(tǒng)?？?jī)效管理量化分值收集和統(tǒng)計(jì)的工作量十分龐大，量化考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性又至關(guān)重要，目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)還未建立專業(yè)化的績(jī)效考核信息管理系統(tǒng)。缺乏信息化支撐，仍需要依靠人工處理數(shù)據(jù)，效率低，易出現(xiàn)偏差，特別是不收費(fèi)的公共衛(wèi)生工作量，統(tǒng)計(jì)難度尤其大，使得績(jī)效管理后續(xù)工作缺少基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)支撐。

三、解決建議

（1）加強(qiáng)績(jī)效溝通，績(jī)效溝通應(yīng)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的始末，在績(jī)效計(jì)劃制定、考核指標(biāo)設(shè)置等環(huán)節(jié)，需要加強(qiáng)對(duì)民主性的重視，提升職工工會(huì)、行政部門在其中的參與度，積極聽取各個(gè)階層意見，主管部門應(yīng)組織考核人員與被考核科室根據(jù)當(dāng)年的考核重點(diǎn)及方向共同討論來確定本科室的考核指標(biāo)及權(quán)重，考核方案制定后，中層管理人員須將考核指標(biāo)及考核方式向下逐層傳遞，保證每位員工知曉科室本年度績(jī)效目標(biāo)，具體的績(jī)效考核指標(biāo)、方式、標(biāo)準(zhǔn)，從而使職工能夠掌握工作重點(diǎn)。科室職工如果認(rèn)為考核指標(biāo)與實(shí)際工作有所偏差，可根據(jù)實(shí)際情況、工作重點(diǎn)等對(duì)考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方法等提出調(diào)整意見，通過科主任等途徑反饋給考核組，最終使考核方案能體現(xiàn)科室的工作性質(zhì)，并具有可行性及指導(dǎo)性。（2）構(gòu)建績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制，包括考核獎(jiǎng)懲措施、督促檢查、整改落實(shí)、反饋結(jié)果信息公開等制度性能管理部門可以定期組織性能溝通會(huì)議，并鼓勵(lì)部門和個(gè)人在性能評(píng)估期間的表現(xiàn)情況，對(duì)員工和工人進(jìn)行反饋和良好表現(xiàn)工作完成得不夠的雙胞胎，可以給部門和印第安人以鼓勵(lì)和贊賞，并與他們會(huì)面，為他們提供咨詢或培訓(xùn)的目標(biāo)，找出成績(jī)差的原因。同時(shí)針對(duì)共性、個(gè)性問題及績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通，修訂績(jī)效考核目標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，調(diào)整績(jī)效考核內(nèi)容及形式，從而促進(jìn)工作效率與服務(wù)能力的提升。（3）組建績(jī)效考核管理組織體系在績(jī)效考核改革中，組建以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，以醫(yī)療、公衛(wèi)、后勤、財(cái)務(wù)、安保等部門負(fù)責(zé)人員為組員的考核管理組織，并明確各自工作職責(zé)，從上到下逐漸形成績(jī)效考核組織體系，同時(shí)，還要加強(qiáng)績(jī)效考核人員綜合素質(zhì)提升，公正、公平地進(jìn)行績(jī)效考核，突出績(jī)效考核的真實(shí)性、可靠性與可比性，完善日常的檢查和信息收集，考核要有據(jù)可依，對(duì)科室的加分、減分都要有依據(jù)，而不能憑主觀判斷。因此，需要完善職能部門的檢查制度，確保收集到的信息盡可能完整、客觀，以提高考核的準(zhǔn)確度。采取即時(shí)評(píng)、定期評(píng)、隨機(jī)評(píng)等綜合方法，力求測(cè)評(píng)結(jié)果的真實(shí)、全面。（4）基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)需加大對(duì)績(jī)效考核隊(duì)伍的培養(yǎng)，對(duì)考核組成員進(jìn)行專業(yè)績(jī)效考核知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，充分理解基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的目的、結(jié)果以及想要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，不能僅僅停留在發(fā)放績(jī)效工資層面?？梢远鄤?chuàng)造向先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，包括向同級(jí)或二三級(jí)醫(yī)院學(xué)習(xí)，參考總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐做法，以便結(jié)合自身實(shí)際推動(dòng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工作的順利有序開展，也可以通過引進(jìn)優(yōu)秀績(jī)效考核人員的方法，來提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核水平。（5）完善考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院所有崗位都要進(jìn)行工作上認(rèn)真分析，明確各崗位職責(zé)，從而制定貼近切實(shí)考核指標(biāo)，科學(xué)合理確定參評(píng)人員群體和測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)的權(quán)重。制定更具有具體的考核目的內(nèi)容，而是公用同一張考核表，不能全院統(tǒng)一內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，而是將全院科室劃分為臨床科室類、公共衛(wèi)生科室類、醫(yī)技科室類、行政后勤類等，針對(duì)不同類別科室設(shè)計(jì)類別考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，甚至同類科室因?qū)嶋H工作不同也要進(jìn)行有針對(duì)性的考核指標(biāo)，如中醫(yī)科沒有病房，就無須考核床位使用率指標(biāo)。特事特辦，分類制定將會(huì)提高考核的針對(duì)性和有效性。另外，評(píng)估指標(biāo)的定式化需要有效地組合量和定性指標(biāo)。所設(shè)置的指標(biāo)清晰且特異，并且應(yīng)盡可能量化，以減少主觀因素對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響，而不是模糊。住院患者數(shù)、外來工作、床利用率、患者愁控等是反映醫(yī)療人員工作量和質(zhì)量的客觀數(shù)據(jù)。一些指標(biāo)難以定量化，定量指標(biāo)不足以反映職員和勞動(dòng)者的整體情況，結(jié)合定性考核，通過考核人員平日的觀察，對(duì)被考核人做出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)或比較。（一）加強(qiáng)和完善基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的薪酬制度。積極探索和落實(shí)“兩個(gè)允許”，給予基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)分配自主權(quán)，逐步提高績(jī)效工資總量。首先要做好基層醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)工作，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，向一線人員尤其是全科醫(yī)生傾斜，并不斷完善基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的工資增長(zhǎng)機(jī)制，同時(shí)，草根醫(yī)療和健康機(jī)構(gòu)必須通過改進(jìn)技術(shù)優(yōu)化服務(wù)，獲得一定的增長(zhǎng)收入和支出平衡，并制定比例計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)基金，它用來改善員工的工資和待遇，然后激發(fā)各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)員工的熱情。同時(shí)對(duì)長(zhǎng)期扎根基層的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)基層醫(yī)務(wù)人員的榮譽(yù)感和歸屬感。（二）建立適用于基層醫(yī)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理電子信息平臺(tái)。目前已經(jīng)有越來越多的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)采用了工作量化模式計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。在實(shí)際的績(jī)效考核中這種新的模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、績(jī)效分配三個(gè)程序，具有綜合性和復(fù)雜性，由于各基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入及認(rèn)知水平不一，需要區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生管理部門建立統(tǒng)一的基本醫(yī)療、基本公共衛(wèi)生服務(wù)綜合管理信息平臺(tái)，引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效管理信息系統(tǒng)，充分利用高新技術(shù)和智能化手段，建立綜合平臺(tái)，快速、準(zhǔn)確、快速地處理和反饋基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)性能評(píng)估數(shù)據(jù)，從而提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效工資分配管理水平，同時(shí)還可以促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理水平的提高。通過該平臺(tái)各基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)還可以相互促進(jìn)，了解其他單位的高度管理概念和性能評(píng)價(jià)方法，不斷完善自己的性能評(píng)價(jià)系統(tǒng)，促進(jìn)自己的發(fā)展。

四、結(jié)語

不同單位之間有不同的感情。即使是同一個(gè)單位，在不同的期間也有不同的發(fā)展階段。為了確保醫(yī)院多方面管理的順利發(fā)展，不僅需要具備標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，也需要所有醫(yī)院工作人員的共同參與與合作。此外，在實(shí)際工作中需要不斷地進(jìn)行實(shí)踐，并經(jīng)常積累經(jīng)驗(yàn)?？偨Y(jié)所學(xué)的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的管理方法和手段，綜合改善醫(yī)院管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工個(gè)人共同發(fā)展。通過績(jī)效管理，將主管部門及本單位的績(jī)效管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體職工看得見摸得著的東西，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)。通過績(jī)效管理，形成全體職工共同的核心價(jià)值觀，成為全員共同遵守和實(shí)踐的管理規(guī)則。

參考文獻(xiàn)

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作者:白明爽 單位:北京市大興區(qū)人民醫(yī)院