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摘要：財務人員在企業(yè)管理中扮演著非常重要的角色，績效管理是企業(yè)運營管理不可分割的一部分。在實際工作中，很多企業(yè)對財務人員的績效管理有一定的重視，績效考核成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。但是，在績效管理的各個步驟中，依然有一些問題存在，影響了績效管理的效率和效果。本文遵循績效管理的一般原理和方法，從績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋等方面，探討在財務人員績效管理實踐中存在的問題，以提出相應的對策思考和改善之道。

關鍵詞：財務人員;績效管理;對策

一、財務人員績效管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.績效計劃局限于崗位本身，缺乏立足整體基礎上的重點。大多數(shù)企業(yè)針對企業(yè)財務人員的績效管理，都能夠做到切合實際，從崗位特點出發(fā)，根據(jù)SMART原則來制定績效管理計劃，而內(nèi)容上也覆蓋了財務人員基本職業(yè)素質(zhì)、業(yè)績成就特征、個人績效水平和工作學術研究等。但事無巨細，必將削弱重點?？冃в媱澗窒抻趰徫槐旧恚筒荒軓墓菊w戰(zhàn)略出發(fā)，財務人員則無法深入理解本職工作的核心貢獻，在實際工作中更有重點地執(zhí)行績效管理。

2.績效實施過程缺乏指導性，用檢查和考核代替管理。在當前的大多數(shù)企業(yè)中，提到績效管理，管理人員和員工的共識理解幾乎都停留在日常工作檢查和定期的考核上，例如半年檢查、年度檢查、專項檢查、年終考核、會審等等。實際上，管理(Manage)是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。它涉及四大環(huán)節(jié):制定、執(zhí)行、檢查和改進，檢查只是其中的一個環(huán)節(jié)。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，而不是全部。如果以績效考核代替績效管理，會造成一些消極的后果。首先，績效考核的標準是由管理者事先根據(jù)往年的工作經(jīng)歷來確定的，但具體的工作內(nèi)容和標準是在不斷變化的，如果在制定、執(zhí)行等過程中，缺乏相應的調(diào)整和溝通，那么標準本身就存在滯后性和主觀性，相應地會造成考核的偏差。其次，由于對關注點的引導在過去事項而不是未來事項，也容易使員工處于一種被動管理的狀態(tài)，精力都集中在是否符合原來固有的標準上，而很少有時間關注如何發(fā)揮長處，如何改進工作方法，如何創(chuàng)造性地完成工作上。

3.績效評估缺乏客觀性，被評估者的個人性格和評估者的主觀偏好對績效結(jié)果影響較大。在許多企業(yè)中，財務工作成果并不像生產(chǎn)型或銷售人員的工作產(chǎn)出是可以用數(shù)字直接衡量的。財務工作大多是按部就班的常規(guī)化工作，像其他通過智力或知識為企業(yè)做出貢獻的員工一樣，他們做出的很多貢獻或成果不一定是有形產(chǎn)品，很難直接通過非常具體的數(shù)字來衡量貢獻。從而，財務人員的績效考評很大程度上依賴于考核人的主觀判斷，考核人對被考核人工作之外的印象判斷和個人喜好，很大程度上會影響工作上的績效考核。

4.績效反饋的溝通不夠，沒有起到應有的激勵作用。在當下的大多數(shù)績效管理中，績效考評之后，考核結(jié)果被用來作為衡量財務人員的主要標準和分配的重要依據(jù)，績效考評的結(jié)果，決定著財務人員的職稱評審、收入、待遇、年終獎勵、獎懲等。但是，應當看到，績效管理是一個動態(tài)的過程，績效考核的最終目的是為了更好地激勵員工，激發(fā)積極性，而不是為了評價而評價。在評價之后，應該特別重視反饋和溝通，評價的結(jié)果才能發(fā)揮應有的作用。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，應注意鼓勵其繼續(xù)發(fā)揮長處，而對于考核結(jié)果不盡如人意的員工，更應該通過溝通，明確其需要改進的方向，如果只是死板地根據(jù)固定的標準來評判員工過去的行為，則不但不會起到激勵作用，反而會讓員工感到挫敗，認為自己當下的努力和進步因為曾經(jīng)的不足被一票否決，從而喪失工作積極性。

二、針對財務人員績效管理中出現(xiàn)的問題相對應的策略思考

1.績效計劃應該針對財務部門對公司應有的核心貢獻展開，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定財務部門的KPI指標。例如，企業(yè)可以通過仔細分析本部門業(yè)務，找出財務部門應服務的對內(nèi)和對外客戶群，進而明晰客戶需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部門的管理工作中抓住了重點，又使有限資源發(fā)揮最大的效用。對客戶的分析，要結(jié)合各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理架構、部門職責等因素綜合考慮，將不同的客戶需求作為財務部的目標，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合起來分析，確立財務部門的關鍵績效指標。

2.績效實施應充分重視績效管理的整個過程的各個環(huán)節(jié)，使績效管理更科學規(guī)范?？冃Ч芾淼膶嵤?，應當從傳統(tǒng)的領導制定標準，領導定期評價員工是否符合標準，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，時時參與?？冃Ч芾硎且粋€日常的、動態(tài)的過程，而不是年終的一次性評價行為。例如，在計劃階段的績效指標制定環(huán)節(jié)，應通過細分客戶需求，明確崗位職責等方式提煉出了適合各崗位的KPI指標，通過KPI指標的分解，既將公司的財務管理目標分解到了個人，使人人都負其責；又使員工在分解過程中了解到了自己對實現(xiàn)公司目標所起的作用，增強了員工的歸屬感和主人翁意識。這樣，員工就不僅是一個簡單的被評價對象，而更是一個非常明確自己為公司所創(chuàng)造的價值的個體，從而能夠激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動力，主動在工作中通過自我管理尋找成就感。

3.績效評估從指標設計到實際執(zhí)行細節(jié)，應該充分考慮排除主觀性的影響。在實際的績效評估中，針對財務人員的特定屬性，應注意避免因為財務人員性格內(nèi)向不善表達等原因，造成績效考核結(jié)果比實際工作表現(xiàn)差的情形。例如，在指標設計中，應根據(jù)財務人員的核心貢獻進行多維度的指標設計，將德、能、勤、績4個方面在考核體系中均予以體現(xiàn)，使得定性與定量的考核標準都存在，并盡量增強定量標準，減少定性標準。在考核時，盡量將過程公開化透明化，讓財務人員在一定程度上參與考核標準的制定，明白考核程序，熟悉考核實施細節(jié)，自評和他評之間的差距能得到及時的反饋和調(diào)節(jié)。這樣，財務人員能在民主參與績效管理的過程中，清楚績效考核的每一個細節(jié)，對于自己為什么取得相應的績效考核結(jié)果，以及未來的提升方向心里有數(shù)。而考核者也能最大程度地避免主觀性，使績效管理過程更公正、更客觀。

4.績效反饋應立足于總結(jié)過去，持續(xù)改進，指導未來。值得注意的是，績效反饋除了要采取周例會等方式對溝通的數(shù)量提出要求之外，還應當特別注意溝通的質(zhì)量?？冃гu價不是績效管理的終結(jié)，而是新的開始。在績效反饋溝通時，管理者應當明確地反饋出對員工的具體期望，使得被考評者及時認識到自己在工作中的不足，減少考核中的誤解，增進上下級之間的信任度，還可為其指明未來發(fā)展方向，以激發(fā)財務人員的上進心和積極性，提高整體效率。

三、結(jié)語

財務人員的績效管理的改善，根本上是要做到以人為本?？冃в媱澤系恼w性是為了讓財務人員充分理解自己的個人價值和崗位職責，增強責任心和成就感?？冃嵤┥现毓芾矶强己?，是為了讓財務人員在績效管理的過程中，不斷反省自己的工作，在績效管理體系的幫助下，對本職工作有更清楚的認識和更完美的勝任力?？冃гu估過程注意排除各種主觀因素，是為了讓財務人員專注于工作本身，而不用在人際關系等額外的因素上耗費精力，使自己的工作能夠得到客觀公正的評價和正面反饋。績效反饋要注意結(jié)合相應的評估指標和理由，讓財務人員完全理解和接受考核結(jié)果，是為了讓財務人員明確自己的優(yōu)勢和不足以及未來工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了激發(fā)員工的勝任力和工作熱情，切忌不尊重員工本人，以教條主義的管理模式，為了評價而評價，挫傷員工積極性。

作者:潘文婷 單位:中山大學管理學院

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