導(dǎo)語：企業(yè)員工績效管理論文10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：供電企業(yè)班組員工績效管理探討

在現(xiàn)代信息社會(huì)，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因?yàn)樾袠I(yè)的增大而對于內(nèi)部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴(yán)重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進(jìn)行，筆者將對供電企業(yè)班組員工績效管理模型進(jìn)行探討。

一、實(shí)行員工考核的背景

近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯(cuò)的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴(yán)重。班組當(dāng)前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)代的企業(yè)考核。首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個(gè)人化，而且絕大部分考核指標(biāo)都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區(qū)的貢獻(xiàn)程度，也無法對員工進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進(jìn)取心，也無法激勵(lì)他們的積極性，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。其次，由于考核過程的不直觀，導(dǎo)致績效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實(shí)際工作能力，員工對考核結(jié)果不滿意，缺乏公眾信服力，結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導(dǎo)班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負(fù)面影響，歸根結(jié)底，過去的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會(huì)的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對績效更是無比看重，而相應(yīng)的福利都體現(xiàn)在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會(huì)造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)受到嚴(yán)重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點(diǎn)，從整體方面對績效考核探索出一個(gè)完善的考核模式。

二、對班組員工績效的改革與策略

（一）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)以前的管理基礎(chǔ)、績效等方面對員工進(jìn)行一些改革，按照員工的實(shí)際情況進(jìn)行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個(gè)部門進(jìn)行先期實(shí)驗(yàn)，通過人才帶動(dòng)做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實(shí)踐當(dāng)中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。按照每個(gè)員工的實(shí)際情況分布具體工作量，然后進(jìn)行考核，可以大概分以下方式進(jìn)行：每個(gè)工作部門建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作；或者將每一項(xiàng)工作方案分解成不等數(shù)量的工作內(nèi)容，讓每個(gè)人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負(fù)責(zé)性，從而對員工做出一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

（二）企業(yè)管理。一個(gè)好的企業(yè)離不開一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個(gè)好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正所謂有賞就有罰。建立一個(gè)企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點(diǎn)鮮明的特征。例如：對設(shè)備、設(shè)施、工作方面有著明確的分類和定義；對員工，領(lǐng)導(dǎo)層有較為清晰的認(rèn)識(shí)。一般而言，對于班組績效管理應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)原則：1.公開化管理，考核標(biāo)準(zhǔn)對員工公開，嚴(yán)格按照企業(yè)流程進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)劃分。2.實(shí)事求是，根據(jù)員工的能力來進(jìn)行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計(jì)由班組人員一起完成。

（三）員工之間的交流。由于一線員工工作內(nèi)容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠?qū)σ痪€員工的績效管理通過工作數(shù)量與工作質(zhì)量的總體水平來評(píng)估員工績效。其中又可以細(xì)劃成工作數(shù)量與工作質(zhì)量，通過兩點(diǎn)的完成度與合格度來衡量對員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰。對于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進(jìn)行，班組長不僅是組內(nèi)工作的分配者，同時(shí)也是工作的直接負(fù)責(zé)人，對于企業(yè)來說也是公司內(nèi)中堅(jiān)力量，因此，班組長應(yīng)做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行相對性培養(yǎng)，對于員工的培訓(xùn)而言，班組長可以采取多樣性輔導(dǎo)。例如：對于工作任務(wù)所需要掌握知識(shí)不足的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細(xì)、精確地傳授工作技能，并同時(shí)觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力；而對于掌握了基本專業(yè)知識(shí)技能的員工來講，有時(shí)也會(huì)遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時(shí)候就需要班組長進(jìn)行正確的方向性的培訓(xùn)；而對于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達(dá)培訓(xùn)細(xì)節(jié)方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵(lì)與適當(dāng)?shù)慕ㄗh，這時(shí)班組長應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的潮流對員工進(jìn)行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力；當(dāng)有員工對現(xiàn)狀不滿時(shí)，班組長應(yīng)當(dāng)與員工單獨(dú)詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進(jìn)而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。

（四）過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個(gè)較為完整的管理系統(tǒng)，對工作的流程與結(jié)果的運(yùn)用做一個(gè)循環(huán)管理。具體見下圖。

（五）設(shè)立績效考核的原因。為弱化傳統(tǒng)考核帶來的負(fù)面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務(wù)質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)描述，根據(jù)班組長反映的情況對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)處罰；而且員工可以通過由下到上的申請獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時(shí)也由班組長通過調(diào)查與分析的形式進(jìn)行民主投票審核。而其中工作業(yè)績項(xiàng)目的產(chǎn)量與質(zhì)量可以根據(jù)崗位職責(zé)與工作難度的不同進(jìn)行相對應(yīng)的調(diào)節(jié)，給予員工壓力的同時(shí)，也是給予員工前進(jìn)的動(dòng)力。

（六）打破傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。班組長作為考核官，需對員工進(jìn)行相對應(yīng)的知識(shí)培訓(xùn)，班組長之間要執(zhí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保在考核時(shí)做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進(jìn)而最終達(dá)到理想的考核狀態(tài)。同時(shí)可以建立完善的評(píng)分制度，在加分或者減分時(shí)需要經(jīng)過多重審核，減少審核的復(fù)雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現(xiàn)象。

（七）各部門之間的協(xié)調(diào)。作為一個(gè)有著良好的績效管理體系，離不開各個(gè)部門之間的配合，各個(gè)部門通過調(diào)度、加強(qiáng)對班組方面的監(jiān)督考核，增加各個(gè)部門相應(yīng)的設(shè)備，也要做好相關(guān)的記錄。從而形成真實(shí)可靠的考評(píng)數(shù)據(jù)。其中人事部門與生產(chǎn)部門之間的協(xié)調(diào)尤為重要，兩個(gè)部門之間應(yīng)該將相應(yīng)的考核指標(biāo)與考核依據(jù)做到精簡化，減少各班組的復(fù)雜性，讓員工將更多精力投入到工作當(dāng)中，每兩個(gè)部門也應(yīng)該設(shè)置一個(gè)監(jiān)督管理小組，用于員工之間監(jiān)督與申述。

（八）考核績效的合理運(yùn)用。通過考核決定了一個(gè)員工的各種福利待遇，我們應(yīng)當(dāng)把這種結(jié)果作為員工前進(jìn)的動(dòng)力來調(diào)動(dòng)員工的技術(shù)才能，進(jìn)而促進(jìn)員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進(jìn)取精神。但是在考核時(shí)如果員工沒有達(dá)標(biāo)，企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的處罰，從而幫員工找到相應(yīng)的前進(jìn)方向。

三、結(jié)語

當(dāng)前供電企業(yè)的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，企業(yè)對于班組員工績效管理水平將愈發(fā)完善。

作者:楊惠玲 單位:廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司茂名供電局

參考文獻(xiàn):

[1]展敏.基于班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的高績效團(tuán)隊(duì)構(gòu)建[J].市場周刊（理論研究），2014（08）：115-117.

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第二篇：電網(wǎng)企業(yè)全員績效管理體研究

一、電網(wǎng)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

（一）績效考核缺乏對員工能力方面的關(guān)注

部分電力企業(yè)績效管理，更多地關(guān)注員工工作業(yè)績的考核，卻忽視了績效反饋與溝通，對個(gè)人能力培養(yǎng)卻沒有具體的方案和指標(biāo)，績效的激勵(lì)作用不明顯。但績效管理的目的是以考核作為手段，有針對性地提出員工發(fā)展計(jì)劃，提高員工個(gè)體素質(zhì)及能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（二）績效考核結(jié)果的應(yīng)用存在局限性

部分電力企業(yè)在應(yīng)用績效結(jié)果時(shí)，與員工薪酬待遇、崗位晉升、教育培訓(xùn)及個(gè)人發(fā)展聯(lián)系不大，使得不少員工認(rèn)為“干多干少都一樣”，使得績效考核流于形式，沒有真正發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用。

二、科學(xué)構(gòu)建全員績效管理體系

（一）明確全員績效管理體系職責(zé)

設(shè)立績效管理委員會(huì)，總經(jīng)理任主任，成員由分管領(lǐng)導(dǎo)、副總師、各單位（含職能部門）主要負(fù)責(zé)人組成。主要負(fù)責(zé)制定本單位全員績效管理制度、方案；落實(shí)、分解上級(jí)下達(dá)的年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并組織相關(guān)部門實(shí)施?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)辦公室設(shè)在人資部，負(fù)責(zé)全員績效管理的日常管理工作。組織績效管理辦公室設(shè)在發(fā)策部，負(fù)責(zé)各單位的綜合業(yè)績考核工作；營銷部負(fù)責(zé)組織對縣公司的考核工作?？h級(jí)供電公司也同步成立績效管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組），主要負(fù)責(zé)分解落實(shí)上級(jí)下達(dá)的年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)并組織實(shí)施；提出本專業(yè)考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)值建議，跟蹤分析指標(biāo)完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作；制定并落實(shí)管轄機(jī)構(gòu)、員工的績效考核實(shí)施細(xì)則，開展相關(guān)績效考核工作。

（二）明確全員績效管理體系主要內(nèi)容

1.組織績效管理工作內(nèi)容。第一，組織績效考核流程環(huán)節(jié)。工作成效和質(zhì)量考評(píng)：每個(gè)季度末，根據(jù)本部門承擔(dān)的指標(biāo)及工作任務(wù)，按照季度指標(biāo)分析會(huì)議、季度工作總結(jié)會(huì)議結(jié)果及省公司評(píng)價(jià)等進(jìn)行考評(píng)。領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)：黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)分別對職能部門工作進(jìn)行考評(píng)，主要評(píng)價(jià)部門創(chuàng)新能力和執(zhí)行力?；ハ嘣u(píng)價(jià)：職能部門根據(jù)考核細(xì)則，對業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，部門之間重點(diǎn)對配合與協(xié)作工作完成情況進(jìn)行互評(píng)。同時(shí)業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)對職能部門的管理能力、管理效果和工作作風(fēng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。反饋與應(yīng)用：考評(píng)結(jié)束后，考核結(jié)果反饋被考核單位，肯定成績、指出問題、交流意見，同時(shí)提交人資管理部門應(yīng)用。第二，組織績效考核項(xiàng)目及權(quán)重。職能部門考核項(xiàng)目包含業(yè)績指標(biāo)及同業(yè)對標(biāo)管理評(píng)價(jià)、協(xié)作精神評(píng)價(jià)、黨群工作評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)、省公司評(píng)價(jià)等6項(xiàng)內(nèi)容，滿分100分。支撐機(jī)構(gòu)考核項(xiàng)目包含安全管理評(píng)價(jià)、生產(chǎn)經(jīng)營管理評(píng)價(jià)、黨群工作管理評(píng)價(jià)和綜合管理評(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容，滿分100分。第三，榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)加分。省級(jí)榮譽(yù)加0.5分，國家級(jí)榮譽(yù)加1分。省級(jí)典型經(jīng)驗(yàn)入選、省級(jí)管理創(chuàng)新獲三等獎(jiǎng)及以上、省級(jí)QC成果二等獎(jiǎng)及以上、省級(jí)科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)及以上、省級(jí)專業(yè)試點(diǎn)通過驗(yàn)收等。獲獎(jiǎng)單位評(píng)獲獎(jiǎng)文件或證書申請加分，加分值使用1個(gè)季度，特殊情況經(jīng)委員會(huì)審定。

2.員工績效管理工作內(nèi)容。第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核。公司及所屬縣公司企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核，按照省公司關(guān)于企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法執(zhí)行。各基層單位主要負(fù)責(zé)人與領(lǐng)導(dǎo)層副職簽訂績效合約并考核，考核結(jié)果按領(lǐng)導(dǎo)干部管理權(quán)限逐級(jí)上報(bào)。第二，管理機(jī)關(guān)績效考核。管理機(jī)關(guān)采取月度監(jiān)控、季度考核預(yù)兌現(xiàn)、年度考核總兌現(xiàn)的方式。管理機(jī)關(guān)績效考核是指對管理部門和員工的考核。其中，部門主要負(fù)責(zé)人與所在部門一并考核。管理機(jī)關(guān)原則上實(shí)行定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式（即“目標(biāo)任務(wù)制”），考核內(nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（80分）、綜合評(píng)價(jià)（20分）兩部分。其中，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，綜合評(píng)價(jià)包括勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核，并與部門組織績效考核結(jié)果掛鉤；部門員工由部門負(fù)責(zé)人（績效經(jīng)理人）組織進(jìn)行考核。第三，一線員工績效考核。一線員工績效考核采取月度考核預(yù)兌現(xiàn)（依據(jù)員工月度工作積分計(jì)發(fā)）、年度考核總兌現(xiàn)的方式。一線員工績效考核是指對各單位從事一線工作的班組長和員工的考核。其中，班組長與所在班組一并考核。一線員工考核內(nèi)容包括工作任務(wù)指標(biāo)（80分）、勞動(dòng)紀(jì)律指標(biāo)（20分）兩部分。一線員工績效考核可實(shí)行“工作積分制”。班組長由所在班組的上級(jí)負(fù)責(zé)人考核；班組成員由班組長（績效經(jīng)理人）考核。

3.全員績效管理的溝通和輔導(dǎo)。第一，各級(jí)績效經(jīng)理人（部門負(fù)責(zé)人）全程追蹤績效計(jì)劃的完成情況，開展績效監(jiān)控輔導(dǎo)，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。第二，溝通和輔導(dǎo)的主要內(nèi)容：工作進(jìn)展情況及需要提供的幫助、影響績效目標(biāo)的相關(guān)信息、工作偏離目標(biāo)或進(jìn)度遲緩時(shí)需改進(jìn)的方面、調(diào)整績效目標(biāo)的方案、年度和月度績效考評(píng)的結(jié)果。第三，績效考核評(píng)價(jià)完成之后，績效經(jīng)理人與員工進(jìn)行面談溝通，將考核結(jié)果反饋給被考核者?？冃Х答伜蜏贤ǖ哪康脑谟诳隙ǔ煽?、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因、成績和不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃嬲勁c溝通可采取結(jié)合工作會(huì)、個(gè)別談心等多種形式。年度績效面談采用正規(guī)方式，做好面談?dòng)涗?，面談結(jié)果須由雙方簽字認(rèn)可。

三、全員績效管理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤。部門組織績效考核結(jié)果應(yīng)用在相應(yīng)單位負(fù)責(zé)人和員工的績效考核中，同時(shí)應(yīng)用在本單位績效薪金測算總額中。員工月度績效考核結(jié)果折算成績效系數(shù)應(yīng)用在月度績效獎(jiǎng)金分配中，基層單位也可直接采用績效得分作為績效系數(shù)。員工績效考核結(jié)果和累計(jì)績效等級(jí)積分還與人才選拔、升遷競聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、薪酬調(diào)整等掛鉤。

四、結(jié)語

（一）組織保障

建立全員績效考核組織體系，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)和積極參與，并有專門的機(jī)構(gòu)來推動(dòng)。

（二）績效回顧

在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作進(jìn)行過程中，定期地回顧與總結(jié)，及時(shí)糾偏，找到距離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）全程溝通

在最初的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)本部部門還是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；在績效回顧的過程中，匯報(bào)者和監(jiān)管者雙方進(jìn)行深入討論和分析，及時(shí)糾正偏差，落實(shí)改進(jìn)措施，并把解決措施落實(shí)到下期績效目標(biāo)中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績效管理過程。

（四）系統(tǒng)支持

建立較為完備的信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，將全員績效管理的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時(shí)提醒相關(guān)部門完成全員績效管理的相關(guān)工作，并達(dá)到有效地儲(chǔ)存、分析績效數(shù)據(jù)的目的，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效信息化的管理。

作者:王彥強(qiáng) 單位:國網(wǎng)安徽省電力公司阜陽供電公司

第三篇：電力企業(yè)員工績效管理探討

摘要：社會(huì)的發(fā)展促使各個(gè)領(lǐng)域?qū)﹄娏Φ男枨笤絹碓酱?，電力企業(yè)能否提供有效的服務(wù)對于社會(huì)的發(fā)展有著重要的影響。在電力企業(yè)中，績效管理影響這電力企業(yè)的工作效果和發(fā)展，所以應(yīng)當(dāng)做好電力企業(yè)員工績效的管理，提高對績效管理的重視度，提出科學(xué)的管理方法，從而保證企業(yè)能夠高效、穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)。本文將針對電力企業(yè)如何做好員工績效管理展開論述，以求不斷推動(dòng)我國電力部門提供更好的服務(wù)，促進(jìn)我國社會(huì)整體水平的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；員工績效；管理措施

一、提高電力企業(yè)績效管理水平的必要性

我國近些年逐漸開始全面發(fā)展經(jīng)濟(jì)，電力企業(yè)為各個(gè)行業(yè)的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和厚度，可以說，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從很大程度上受到電力企業(yè)的影響。但是我國電力企業(yè)在管理上仍然存在一些問題，其中績效管理就是一項(xiàng)重要的內(nèi)容?？冃Ч芾硭降椭苯佑绊懥穗娏ζ髽I(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展，對企業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍的建設(shè)也產(chǎn)生了不良影響。企業(yè)為了加強(qiáng)對員工績效的管理通常采用績效評(píng)定的方式判定員工工作狀況，希望能夠通過這種方式激發(fā)員工工作的熱情，提升整體員工的綜合素質(zhì)和水平。由于績效評(píng)定結(jié)構(gòu)能夠體現(xiàn)一個(gè)員工的工作能力，績效評(píng)定能夠公平地體現(xiàn)員工的工作效果，能夠?yàn)槿速Y部門在員工評(píng)定上提供參考。所以在人才崗位分配過程中，人力資源部門通常會(huì)以績效評(píng)定為依據(jù)進(jìn)行結(jié)果的分析，從而不斷優(yōu)化人力資源的配置，保證每個(gè)員工都能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

二、電力績效考核管理的需求

對于電力企業(yè)而言，加強(qiáng)員工績效考核管理尤為重要，在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，相關(guān)人員應(yīng)開展必要的需求分析，包括結(jié)合電力企業(yè)發(fā)展實(shí)際和員工績效管理工作開展程度等方面。就績效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指績效考核管理能夠?yàn)楣ぷ魅藛T提供什么服務(wù)；后者指工作人員對績效管理工作的服務(wù)或提出約束條件等。就需求層次而言，該層次主要有三種：（1）業(yè)務(wù)需求，是電力企業(yè)工作的直接需求，通過績效考核管理，能夠?yàn)楣ぷ魅藛T更好開展業(yè)務(wù)提供重要依據(jù)，且有助于對工作人員的管理；（2）用戶需求，績效考核管理主要為人而服務(wù)，因而滿足用戶需求是尤為重要的，工作人員在開展實(shí)際工作中，應(yīng)對相關(guān)信息檔案進(jìn)行記錄，以提升工作效率；（3）管理工作實(shí)際需求，相關(guān)人員在開展績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的功能，通過績效態(tài)度績效業(yè)績通用條款和實(shí)際為電力企業(yè)工作人員更好開展工作提供必要的支持，能夠使工作人員更好開展管理工作。由于員工績效考核管理對電力企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著積極的作用，因而電力企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)該員工績效考核管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

三、電力企業(yè)員工績效管理的措施

1.加大對績效管理部門專業(yè)性的建立我國的電力企業(yè)關(guān)于績效管理方面并沒有太多的研究，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)也相對較少，所以績效管理掛念和水平都有待完善和提高。目前我國電力企業(yè)需要不斷深灰改革績效管理專業(yè)理念，轉(zhuǎn)變管理人員對績效管理工作的觀念，樹立正確的管理意識(shí)，不斷提高自身管理水平，從而推動(dòng)電力企業(yè)績效管理水平的提升。為此，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的專業(yè)性強(qiáng)的績效管理部門，同時(shí)要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的交流溝通，可以通過座談會(huì)的形式加強(qiáng)各個(gè)部門之間的交流溝通，或者聘請專家對各個(gè)部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，從而提升員工的工作能力和各個(gè)部門之間的整體協(xié)調(diào)性，提升企業(yè)管理水平。

2.一般員工績效考核量表的設(shè)計(jì)企業(yè)可以采用KPI分析工作績效的特征，將若干具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)體系精煉提取，然后對績效考核模式進(jìn)行分析。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)定中，KPI是一項(xiàng)關(guān)鍵的指標(biāo)，嫩鞏固建立機(jī)制推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展，進(jìn)而保證企業(yè)能夠在競爭中提升自身整體實(shí)力，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。使用KPI方式還可以綜合使用工作計(jì)劃、目標(biāo)以及規(guī)范，所以應(yīng)當(dāng)在企業(yè)推廣該項(xiàng)工作的發(fā)展，確保KPI優(yōu)化考核體系。在推行該技術(shù)時(shí)需要做好思想發(fā)動(dòng)以及跟蹤反饋工作。每個(gè)員工都要參與到績效考核中來，企業(yè)的穩(wěn)定以及發(fā)展都會(huì)受到員工工作效果的影響，同時(shí)也關(guān)系到員工自身的利益問題，所以，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)做好KPI的宣傳工作，讓員工樹立正確的價(jià)值觀，提升自身的整體素質(zhì)，通過績效考核不斷展現(xiàn)個(gè)人能力，為企業(yè)提供更好的服務(wù)。此外企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)輔導(dǎo)和培養(yǎng)企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一方面有助于刺激員工主動(dòng)提升個(gè)人工作水平，另一方面能夠提升為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

3.開展績效經(jīng)理人溝通成效評(píng)估通過從外在和內(nèi)在兩方面因素入手能夠進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的作用，有助于提升管理人員的水平和工作責(zé)任心。（1）加強(qiáng)績效管理知識(shí)培訓(xùn)和理念宣傳在各級(jí)各類培訓(xùn)中，設(shè)置績效管理培訓(xùn)課程，包括績效管理理念、績效反饋與溝通技巧等，進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)與理念內(nèi)化、技能培養(yǎng)，提高績效經(jīng)理人的操作技能。（2）提高績效考核制度執(zhí)行透明度加強(qiáng)制度宣傳，公開考核結(jié)果應(yīng)用方式與結(jié)果，讓員工享有充分的知情權(quán)，以公開、公平、公正的氛圍，推動(dòng)績效經(jīng)理人盡職履責(zé)。（3）開展績效溝通效果后評(píng)估建立績效經(jīng)理人履職成效后評(píng)估機(jī)制，隨機(jī)選取員工進(jìn)行績效經(jīng)理人反饋與溝通作用后評(píng)估，分析結(jié)果反饋給各級(jí)績效經(jīng)理人，通過評(píng)估壓力促使績效經(jīng)理人履職動(dòng)力提升。

4.優(yōu)化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標(biāo)體系通過融合考核體系和五位一體，可以在全員考核中納入業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率、效益以及監(jiān)控的結(jié)果，有助于完善績效考核工作，同時(shí)也能夠完善和落實(shí)五位一體協(xié)同機(jī)制的發(fā)展。

四、結(jié)束語

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源發(fā)揮著重要的作用，作為電力企業(yè)人力資源管理部門人員，應(yīng)當(dāng)不斷提升自身績效管理水平，激發(fā)員工工作熱情。本文就電力企業(yè)中如何實(shí)施員工績效管理進(jìn)行了探討，希望本文的提出能夠?yàn)橄嚓P(guān)工作者提供一定的參考。

作者:楊曾冰 單位:國家電投集團(tuán)山東新能源有限公司

參考文獻(xiàn):

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[3]高露.電力公司員工績效管理研究[J].通訊世界，2015，（5）：155-156.

第四篇：電力企業(yè)績效管理優(yōu)化措施

人類文明的發(fā)展使得人們對于生活質(zhì)量要求越來越高，電力作為現(xiàn)代文明的基礎(chǔ)能源物質(zhì)，不但推動(dòng)了科技的進(jìn)步，也同樣提高了人們的生活水平。除此之外電力作為可再生的清潔能源物質(zhì)，得到了社會(huì)的廣泛認(rèn)可。近年來市場電力需求不斷提升，與此同時(shí)電力產(chǎn)業(yè)改革也不斷深化，在這樣的大環(huán)境下，電力企業(yè)面對挑戰(zhàn)的同時(shí)也迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，在這樣激烈的市場競爭下，電力企業(yè)只有不斷增強(qiáng)自己的綜合競爭實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，用長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)發(fā)展，才能立足市場，健康穩(wěn)定的發(fā)展。人力資源管理工作作為一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力來源，不僅為企業(yè)提供人才，在組織配置、職工管理等方面也發(fā)揮著重要作用，最大程度發(fā)揮每一位員工的能力，從而提高電力企業(yè)的整體生產(chǎn)、營銷水平，創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而推進(jìn)電力企業(yè)發(fā)展。雖然隨著電力企業(yè)體制改革，人力資源管理工作較之以往發(fā)生了巨大的變化，但在績效管理工作中仍舊存在諸多需要完善的不足。現(xiàn)有的績效管理模式相對較為被動(dòng)，無法真正起到激發(fā)、鼓勵(lì)的作用，這樣的管理模式下，員工很難在工作中迸發(fā)熱情，工作積極性、使命感都相對較弱。因此績效管理無法真正發(fā)揮其在電力生產(chǎn)經(jīng)營中的只能作用，一定程度上制約了電力企業(yè)的發(fā)展?；谶@一點(diǎn)，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合當(dāng)前市場環(huán)境、自身人力資源管理工作發(fā)展?fàn)顩r等總結(jié)績效管理工作中的不足，對現(xiàn)有績效管理體制進(jìn)行調(diào)整，充分激發(fā)職工的工作熱情，更好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，令企業(yè)快速穩(wěn)步、可持續(xù)的發(fā)展。

1績效管理缺陷

“人才強(qiáng)國”是我國基本發(fā)展戰(zhàn)略之一，“以人為本”是我國發(fā)展的核心內(nèi)容，而隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革，各行各業(yè)在發(fā)展、競爭中逐步意識(shí)到“人才”是企業(yè)發(fā)展的重要資源。近年來電力企業(yè)開始意識(shí)到人才儲(chǔ)備及人才管理的重要性，同時(shí)也越來越重視培養(yǎng)人才、使用人才。績效管理作為最有效的激勵(lì)、管理手段，不但能夠約束員工保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，更能夠激發(fā)員工的工作積極性，令員工自主的為企業(yè)做貢獻(xiàn)。但績效管理始終是我國電力企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。

1.1重視程度不足

雖然電力企業(yè)已經(jīng)逐步加強(qiáng)人力資源管理，在不斷地實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到績效管理的價(jià)值，并積極完善電力企業(yè)績效管理工作。但是同企業(yè)生產(chǎn)、電力經(jīng)營等環(huán)節(jié)比較，電力企業(yè)對于績效管理的重視略顯不足。在電力企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式中，壟斷式的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式令電力企業(yè)在落實(shí)工作時(shí)，將工作重心放在了首位。而對于人力資源管理相關(guān)工作重視程度不足，尤其在壟斷經(jīng)營模式中，績效管理對于企業(yè)發(fā)展作用較弱，因此績效管理工作就成為了電力企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。

1.2管理指標(biāo)不明確

明確的管理指標(biāo)可以為績效管理定性定量，并在管理過程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行工作調(diào)整，從而更好的發(fā)揮績效管理的作用。但是當(dāng)前很多電力企業(yè)并沒有針對績效管理工作制定科學(xué)統(tǒng)一的管理指標(biāo)，因此在衡量績效時(shí)隨意性較大，這種粗略籠統(tǒng)的績效管理模式無法真正實(shí)現(xiàn)績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。

1.3反饋機(jī)制的缺失

績效管理不單單是衡量員工個(gè)人工作效能的手段，其管理結(jié)果也是電力經(jīng)營、企業(yè)決策的重要依據(jù)。因此，有效利用績效管理是當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)任務(wù)之一。而績效管理工作需要建立在完善、規(guī)范的反饋機(jī)制之上，只有這樣管理者才能真正了解到員工反饋的意愿，適時(shí)的調(diào)整管理方式、優(yōu)化管理手段，令其更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，真正發(fā)揮績效管理應(yīng)有的激勵(lì)、督促作用，令員工在工作中更富熱情、創(chuàng)造性。但很多電力企業(yè)并沒有針對績效管理的反饋機(jī)制，即便有也流于形式，管理者無法準(zhǔn)確獲取反饋信息，影響管理效果。

2優(yōu)化措施

2.1正確認(rèn)識(shí)績效管理

企業(yè)的發(fā)展離不開員工的發(fā)展，只有每一個(gè)員工都積極主動(dòng)的為企業(yè)做貢獻(xiàn)，最大化的發(fā)揮自我價(jià)值，企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲取源源不斷的競爭力量，就必須樹立正確的人力資源管理意識(shí)。在當(dāng)前的市場條件下，“績效-發(fā)展”的管理模式是能夠刺激員工主動(dòng)性最直接的方式。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須清楚的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因?yàn)橹挥凶龊谩叭恕钡墓ぷ?，才能?shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

2.2明確績效管理指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多勞多得

人力資源作為實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)利益最大化的重要保障，優(yōu)化調(diào)整人力資源績效管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，可以使員工在企業(yè)中做出卓越貢獻(xiàn)，使企業(yè)獲得更多利潤。而優(yōu)化調(diào)整人力資源績效管理，首先要做到的就是績效工資改革?？冃ЧべY關(guān)系企業(yè)員工的切身利益，對其進(jìn)行改革，可以增強(qiáng)員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。參照員工的工作實(shí)績和對企業(yè)效益做出的貢獻(xiàn)，制定公平公正的、合情合理的薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，從而刺激企業(yè)職工，激發(fā)職工的積極性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性，在崗位上更好地表現(xiàn)自己，高質(zhì)高效地完成工作，以獲得較高的工資報(bào)酬。所以，績效工資的改革，可以有效地杜絕以往企業(yè)存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，使人力資源績效管理充分發(fā)揮作用，提高企業(yè)人力資源的利用率。

2.3建立完善的反饋機(jī)制

所謂激勵(lì)，通常意義上就是啟發(fā)、刺激、鼓勵(lì)。而啟發(fā)、刺激、鼓勵(lì)員工，正是當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績效管理革新之際，需要達(dá)到的目的之一。為此，應(yīng)當(dāng)將激勵(lì)理論引入到電力企業(yè)人力資源績效管理工作中，使“激勵(lì)、鼓勵(lì)、啟發(fā)”成為員工和企業(yè)之間溝通反饋的橋梁和紐帶，促使企業(yè)考慮員工真實(shí)感受，關(guān)心、關(guān)愛員工，員工則積極努力工作，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展?；诠膭?lì)理論，企業(yè)應(yīng)調(diào)節(jié)人力資源績效管理，使管理者為企業(yè)員工規(guī)劃良好的晉升路線，讓員工看到自己在企業(yè)的發(fā)展希望，激發(fā)自身的動(dòng)力，努力工作表現(xiàn)自己；管理者適當(dāng)?shù)卣{(diào)整、改變員工的工作環(huán)境，改善員工的心情、狀態(tài)，使其積極地參與到工作中。

3結(jié)束語

我國電力企業(yè)在不斷的體制改革過程中發(fā)生了巨大的變化，無論從生產(chǎn)還是經(jīng)營上都向著市場化方向發(fā)展。但企業(yè)內(nèi)部仍舊受到傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營理念的影響，存在諸多弊端亟待完善。這些弊端在人力資源管理工作中尤為突出，尤其是績效管理工作，由于長久以來的壟斷式生產(chǎn)經(jīng)營，電力企業(yè)對于績效管理工作并不重視，也沒有統(tǒng)一的管理指標(biāo)，也沒有建立起相應(yīng)的反饋機(jī)制，致使績效管理無法真正發(fā)揮應(yīng)有的調(diào)節(jié)、激勵(lì)作用。通過對績效管理工作的優(yōu)化，電力企業(yè)可以充分利用“績效”調(diào)動(dòng)起員工的主觀能動(dòng)性，令員工在崗位上從以前的“被動(dòng)”工作變?yōu)椤爸鲃?dòng)”工作，從而推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。因此優(yōu)化電力企業(yè)績效管理工作對電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大，不但能夠改善企業(yè)懈怠的現(xiàn)狀，還能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，提高企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，令企業(yè)在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者:文宇 單位:哈爾濱市阿城電業(yè)局

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第五篇：電力企業(yè)績效管理體系的建構(gòu)

現(xiàn)在，電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占據(jù)更多的份額，除了優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)外，還要培養(yǎng)、吸引人才，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。而企業(yè)績效管理的優(yōu)劣，會(huì)直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績效管理體系，有利于體現(xiàn)出員工的工作價(jià)值，為企業(yè)提供決策的參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

一、電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

電力企業(yè)在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，有非常重要的影響。因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)大多歸國家所有，由國家控股，有充足的資金和人員的調(diào)配，物資充足，為電力企業(yè)的快速發(fā)展提供了物質(zhì)保證與政策支持，但也造成了電力企業(yè)績效管理機(jī)制較差，人才較少，資源利用率低等現(xiàn)象。

1.企業(yè)績效管理文化較弱

電力企業(yè)在長時(shí)間的經(jīng)營中，因?yàn)橛谐渥愕馁Y金和資源，不會(huì)在市場經(jīng)濟(jì)的影響下產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這也就讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員只把發(fā)展的眼光放到眼前，注重利潤，缺少考核意識(shí)，并未建立完善的考核機(jī)制。并且，在一些電力企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者常常讓人力部門負(fù)責(zé)企業(yè)的考核工作，缺乏有效的引導(dǎo)，同時(shí)，企業(yè)過于重視考核結(jié)果，以此確定該名員工是否具有留用的價(jià)值，讓員工缺少歸屬感，產(chǎn)生抵觸心理，并未注意到績效管理對員工的推動(dòng)作用，沒有有效傳遞企業(yè)的價(jià)值觀，限制員工潛在能力的挖掘。2.缺少明確的分工因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)為國有，國家會(huì)定期根據(jù)市場形式的變化對企業(yè)的體制進(jìn)行調(diào)整，改善制度上的不足。但這種改革只限于體制，績效機(jī)制依然落后，讓多種制度之間缺少銜接，造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)各部門沒有明確責(zé)任與權(quán)力，長期存在一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，多部門重復(fù)管理的問題，讓企業(yè)管理存在盲點(diǎn)。

3.企業(yè)盲目借鑒成功經(jīng)驗(yàn)

不管是哪種機(jī)制，都必須參考企業(yè)的實(shí)際情況，考慮企業(yè)和社會(huì)上的各種因素，像是市場整體的環(huán)境變化、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品特點(diǎn)，以及消費(fèi)人群的選擇、電力行業(yè)之間的競爭等。但現(xiàn)在，電力企業(yè)大多數(shù)都存在忽略企業(yè)真實(shí)的發(fā)展情況，完全照搬其他企業(yè)的管理制度，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，管理秩序變得混亂。

4.企業(yè)績效管理目標(biāo)模糊

電力企業(yè)在進(jìn)行日常的績效工作時(shí)，缺少明確的目標(biāo)，讓管理水平一直較低，造成這一現(xiàn)象的原因包括兩點(diǎn)：其一，企業(yè)的績效管理只起到評(píng)價(jià)的作用。因?yàn)榭冃Чぷ鞴灿腥糠郑谝徊糠质鞘潞罂己?，第二部分是事中管理，第三部分是事前?jì)劃，和傳統(tǒng)的績效考核體系有很大的不同，但這一考核體系企業(yè)只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，員工經(jīng)常參與被動(dòng)績效管理，缺少管理人員與員工的日常溝通。

二、構(gòu)建電力企業(yè)績效管理的對策

從上述現(xiàn)狀分析，想要有效構(gòu)建電力企業(yè)績效管理體系，不可以只依靠一種方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)實(shí)際的運(yùn)營情況，結(jié)合多種方法，多角度構(gòu)建管理體系。1.明確管理體系的目標(biāo)電力企業(yè)在實(shí)現(xiàn)體制的改革以前，原有的績效管理體系也會(huì)制定相應(yīng)的目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理，但這些目標(biāo)管理大部分都是在年末、年初總體的發(fā)展目標(biāo)，然后根據(jù)各個(gè)部門的工作氛圍，把目標(biāo)管理以此下發(fā)到每個(gè)部門，再有部門管理人員由上到下的向下面所屬部門傳遞信息，或是基層部分把做好的計(jì)劃書交給自己所屬的部門，企業(yè)可以單獨(dú)使用這兩種方式，也可以讓兩者同時(shí)使用。但總的來說，這種計(jì)劃的方式主要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展方向，但如果沒有真正實(shí)行，就會(huì)讓制定的目標(biāo)管理既大又空，不具備實(shí)施性。因此，構(gòu)建企業(yè)績效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標(biāo)，再制定長時(shí)間的目標(biāo)。只有預(yù)設(shè)目標(biāo)，才能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。首先可以有基層人員開始，再逐級(jí)地向上層推進(jìn)，最終完成企業(yè)制定的年終目標(biāo)。在這一體系中，每個(gè)部門的目標(biāo)雖然具有一定的差異性，但又緊密相關(guān)，其最終目的都是為了完成企業(yè)的總體目標(biāo)。這種分割目標(biāo)的方式可以讓各部門的業(yè)績有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業(yè)績的提高有利于員工明確目標(biāo)，責(zé)任到人可以讓員工提高自身的工作素養(yǎng)，而個(gè)人能力的提升則是員工根據(jù)目前的工作水平，制定個(gè)人目標(biāo)，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業(yè)整體的目標(biāo)分解，必須由上級(jí)部門與基層人員共同完成，互相配合，達(dá)到企業(yè)預(yù)設(shè)的目標(biāo)。

2.明確責(zé)任意識(shí)

電力企業(yè)通常會(huì)用三項(xiàng)指標(biāo)評(píng)判高層管理人員的工作水平，這三個(gè)內(nèi)容分別是：資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)，它們也是企業(yè)考核重要的參考依據(jù)。其中，資產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況息息相關(guān)，安全生產(chǎn)則是以人為本，黨風(fēng)廉政和企業(yè)文化相結(jié)合。這三項(xiàng)指標(biāo)是充分分析了企業(yè)當(dāng)下的管理現(xiàn)狀，確定績效指標(biāo)。因此，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)流程時(shí)，會(huì)把高效作為優(yōu)化的重點(diǎn)，但實(shí)際上卻是工作的細(xì)化。而大部分企業(yè)雖然也會(huì)給出責(zé)任說明書，明確各部門的分工，但仍存在細(xì)節(jié)上的問題，導(dǎo)致各部門在出現(xiàn)問題后依然會(huì)互相推卸責(zé)任，為此，電力企業(yè)要加大崗位責(zé)任書的執(zhí)行力度，加強(qiáng)各個(gè)崗位與部門之間的聯(lián)系。

3．增加績效輔導(dǎo)溝通，確定考核標(biāo)準(zhǔn)

在各部門展開績效管理工作時(shí)，加強(qiáng)溝通，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺漏的信息，提高工作效率，完善績效管理機(jī)制。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要定期把召集各部門管理人員進(jìn)行討論，及時(shí)溝通工作的進(jìn)度，另外，還要定期到基層聽取員工的意見，從員工的意見中發(fā)現(xiàn)管理存在的問題。電力企業(yè)還要明確考核機(jī)制，要根據(jù)企業(yè)對人才的需求，重新制定考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以用調(diào)查問卷的方式，要求員工給出考核標(biāo)準(zhǔn)，接著，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮企業(yè)接下來的發(fā)展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，企業(yè)還要對績效進(jìn)行反饋，把考核結(jié)果公布在企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)上或是由部門管理人員通知下屬，員工如果不滿意這一結(jié)果，可以提出申訴?？傊?，隨著電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認(rèn)識(shí)到績效管理對企業(yè)的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要客觀分析管理現(xiàn)狀，根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營特點(diǎn)，選擇適合自己的改革方案，優(yōu)化績效管理的步驟，滿足社會(huì)發(fā)展的要求，而不管是哪種績效管理體系，都要不斷實(shí)踐，從而提高企業(yè)的績效管理水平，為企業(yè)提供服務(wù)。

作者:季澤宇 單位:江蘇省電力公司檢修分公司

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第六篇：供電企業(yè)一線員工績效管理模式分析

摘要:企業(yè)想要提高生產(chǎn)效率，增加經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，就必須加強(qiáng)員工的績效管理工作，特別是供電企業(yè)。供電企業(yè)的一線工作人員的績效，會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)展，改變企業(yè)形象。文章從供電企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀著手，并以此為主要探討方向，展開討論。

關(guān)鍵詞:供電企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；對策

供電企業(yè)可以為人們?nèi)粘５纳a(chǎn)與生活提供電力服務(wù)，其一線員工負(fù)責(zé)的工作包括變電檢修、變電運(yùn)維等，是確保電力正常供應(yīng)的保障之一，工作具有很高的技術(shù)性和知識(shí)性。因此，供電企業(yè)要加強(qiáng)對一線人員的績效管理，通過建立完善管理模式，組建人才隊(duì)伍。

一、供電企業(yè)一線員工績效管理的現(xiàn)狀

目前，供電企業(yè)缺少對一線員工績效管理的重視度，沒有認(rèn)識(shí)到一線員工的績效對企業(yè)發(fā)展的影響。

(一)缺少完善的績效管理機(jī)制

供電企業(yè)在對一線員工的績效進(jìn)行管理時(shí)，大多數(shù)都是由部門的直屬負(fù)責(zé)人進(jìn)行，逐層上報(bào)，削弱了績效考核的實(shí)時(shí)性。這就導(dǎo)致企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)部門無法及時(shí)了解一線人員的工作情況，兩者管理相對脫節(jié)，可能會(huì)讓一線人員產(chǎn)生抵觸心理，降低工作效率。

(二)沒有明確的崗位績效指標(biāo)和管理指標(biāo)

供電企業(yè)雖然對一線員工的工作內(nèi)容和范圍給出了明確的標(biāo)準(zhǔn)，但并未給出明確的績效指標(biāo)，這就導(dǎo)致企業(yè)在對績效進(jìn)行管理時(shí)，只能按照以往的經(jīng)驗(yàn)管理，使管理結(jié)果缺少科學(xué)性、客觀性。另外，供電企業(yè)并未制定管理指標(biāo)，造成不同部門的領(lǐng)導(dǎo)者只能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)制定管理指標(biāo)，使其戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展不符。

(三)缺少完善的評(píng)價(jià)體系

供電企業(yè)在結(jié)束績效管理后，要根據(jù)這一績效給出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。但因?yàn)楣╇娖髽I(yè)一線員工的工作內(nèi)容較為復(fù)雜，企業(yè)尚未制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒有細(xì)化考核流程，大多只按照工作的時(shí)間和質(zhì)量完成評(píng)估，涉及的面相對狹小。

二、供電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理模式的構(gòu)建

(一)確定、細(xì)化企業(yè)績效目標(biāo)

我國大部分供電企業(yè)都受相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，而相關(guān)部門每天都會(huì)給供電企業(yè)下達(dá)一定的績效目標(biāo)，但這一績效目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際績效有一定的差異，因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，同時(shí)結(jié)合相關(guān)部門的要求，合理確定企業(yè)的績效目標(biāo)，并將其細(xì)化到各個(gè)部門，再分化到各個(gè)崗位。供電企業(yè)可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，從不同角度細(xì)化績效目標(biāo)，明確各部門的績效目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各部門的職能，合理派發(fā)績效目標(biāo)，讓各部門的績效目標(biāo)與企業(yè)的績效目標(biāo)相符。而各部門在接收到績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要把抽象的目標(biāo)具體化，加強(qiáng)員工的績效觀念，并根據(jù)每位員工不同的工作水平，再次把績效目標(biāo)合理分到各個(gè)工作崗位，讓一線員工的工作有的放矢，提高工作效率。通過這種方式，可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)對一線員工的績效管理，增強(qiáng)一線員工的績效意識(shí)，以此制定人性化的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

(二)明確一線員工的崗位職責(zé)

供電企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的部門，明確不同崗位的工作職責(zé)，確定其責(zé)任，并以書面形式記錄下來。企業(yè)確定崗位職責(zé)是構(gòu)建管理模式的基礎(chǔ)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容必須與工作內(nèi)容緊密結(jié)合，避免評(píng)價(jià)上的缺失。首先，企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)人在下一個(gè)績效周期開始前，組建一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，決定供電企業(yè)下一個(gè)周期的工作內(nèi)容，從而確保企業(yè)完成預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盡量完成所有的工作計(jì)劃。其次，企業(yè)還要根據(jù)每個(gè)部門的工作內(nèi)容，合理劃分工作內(nèi)容，確定各部門的工作目標(biāo)與內(nèi)容，以及需要承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，還要保證工作職責(zé)的劃分可以為企業(yè)的績效管理提供參考。

(三)建立積分考評(píng)體系

供電企業(yè)要及時(shí)更新績效管理理念，根據(jù)一線每個(gè)崗位的不同，運(yùn)用積分指標(biāo)從多方面進(jìn)行考核，給出評(píng)分，完成績效管理工作。積分考評(píng)體系是指把工作中多個(gè)因素劃分成不同的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都用相應(yīng)的數(shù)字表示，作為積分，企業(yè)會(huì)通過積分的記錄對一線員工的績效做科學(xué)的考評(píng)。而積分項(xiàng)的選擇，必須是這一工種的工作內(nèi)容，其中包括工作難度、風(fēng)險(xiǎn)和電壓等，避免運(yùn)用主觀隨意性進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)更加客觀、全面，確保公平公正。另外，供電企業(yè)也可以采用正負(fù)向考核結(jié)合的方式，如果一線員工工作存在質(zhì)量問題，即可適當(dāng)減去給出的評(píng)分，但如果工作較為復(fù)雜，不易細(xì)分，則可以在給出積分的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加。

(四)建立績效反饋機(jī)制

供電企業(yè)對一線人員的績效管理工作結(jié)束后，除了要讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)人及時(shí)了解工作情況外，還可以通過書面或面對面交流的形式把結(jié)果反饋給一線員工。其一，企業(yè)可以把分屬于不同的部門的工作績效歸來，統(tǒng)一發(fā)放到部門管理者的受眾，再由部門管理者把這一內(nèi)容依次分發(fā)給不同的員工，其二，企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者可以與一線員工面對面交流，找到績效較差的原因并給出分析結(jié)果，雙方探討出下一步的工作計(jì)劃。

三、結(jié)束語

我國供電企業(yè)因?yàn)闆]有明確的政企劃分，導(dǎo)致其依然用傳統(tǒng)的管理模式，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，特別是在績效管理上存在很多不足。企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理模式，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的緊湊性，提高績效管理水平，從而在激烈的市場中突出自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

作者:張歡 單位:國網(wǎng)四川省電力公司

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第七篇：供電企業(yè)績效管理改進(jìn)方案探討

摘要：隨著電力改革的進(jìn)一步深入，供電企業(yè)績效管理工作存在的問題也越加明顯。文章主要從供電企業(yè)的績效管理存在的問題以及改進(jìn)方案兩方面展開分析，以促進(jìn)企業(yè)績效管理水平的提高，為其提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；績效管理；改進(jìn)；設(shè)計(jì)

績效管理對企業(yè)的發(fā)展有非常重要的影響，其管理水平的提高有利于企業(yè)增加生產(chǎn)的安全性，提升工作人員的歸屬感。很多供電企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的制度，由于執(zhí)行力度較弱，效果甚微。所以，企業(yè)管理人員要客觀分析管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，給出相應(yīng)的改進(jìn)措施，加快方案的改革。

一、供電企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)狀

1.缺少企業(yè)文化的影響

企業(yè)文化缺失的原因有以下三點(diǎn)：其一是績效管理體系不完善，其二是員工素質(zhì)方面水平高低的差異，其三是受傳統(tǒng)觀念影響。企業(yè)文化在這種情況下，很難形成深厚的的文化底蘊(yùn)，無法讓企業(yè)在文化氛圍的影響下，優(yōu)化績效管理，提高供電企業(yè)的管理水平。

2.平均主義思想的影響

供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，長期受傳統(tǒng)觀念影響，已經(jīng)形成很深的平均主義思想，也就是“大鍋飯”思想。特別是在一些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者無法及時(shí)更新管理觀念，從而影響中層管理人員，讓其忽略基層工作人員工作水平能力的高低，依然采用平均分的方式分發(fā)績績效工資。這種思想觀念容易讓工作能力較高人員逐漸懈怠，而工作能力較低的人員存在僥幸心理。

3.限制員工個(gè)性化發(fā)展

供電企業(yè)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)過于細(xì)化，讓考核標(biāo)準(zhǔn)更加客觀公正，讓員工各方面均衡發(fā)展。但這種方式也在一定程度上限制了員工的個(gè)性，局限了工作人員的思維模式，抑制其創(chuàng)造力和想象力的應(yīng)用，缺少創(chuàng)新。

4.績效管理的過度使用

一些供電企業(yè)會(huì)把績效管理作為一把“萬能鑰匙”，用它解決企業(yè)產(chǎn)生的各項(xiàng)問題。某些企業(yè)并未根據(jù)自身實(shí)際的運(yùn)營特點(diǎn)，以及當(dāng)下面臨的市場與社會(huì)環(huán)境，還有企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位，而是照搬其他企業(yè)的管理體系，用統(tǒng)一不變的框架展開績效管理；而有些企業(yè)會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生的各種績效進(jìn)行排序，通過擴(kuò)大管理的界限，放大績效管理中的各項(xiàng)功能，有時(shí)甚至?xí)诓缓线m的績效管理領(lǐng)域，也用固定的評(píng)價(jià)結(jié)果和指標(biāo)，確定員工是否具有留下的價(jià)值。這些應(yīng)用并未真正發(fā)揮出績效管理的作用，反而讓使用者產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)知，增加誤解。

5.缺少對員工的激勵(lì)作用

因?yàn)楣╇娖髽I(yè)已經(jīng)形成國有企業(yè)的特點(diǎn)，認(rèn)為每個(gè)崗位都有自己的工作職責(zé)，拿到的工資也是企業(yè)預(yù)先定好的，產(chǎn)生只要每天完成一定的工作量，不管其質(zhì)量好壞都可以拿到固定工資的意識(shí)，讓企業(yè)宣傳的多勞多得的工作觀念只是一個(gè)口頭表達(dá)，缺少實(shí)質(zhì)的意義。而且，某些企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)方面，只會(huì)提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，方式較為單一，沒有結(jié)合不用部門的工作特點(diǎn)，激勵(lì)手段較少。

二、供電企業(yè)績效管理的改進(jìn)與設(shè)計(jì)

1.明確績效管理和考核的異同

績效考核是指企業(yè)運(yùn)用定性與定量等內(nèi)容，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，得出員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值和本身的價(jià)值，確定其工作績效，以提高員工工作的積極性。但實(shí)際上，績效考核只是績效管理的一個(gè)組成部分，是核心環(huán)節(jié)之一。而績效管理的功能有很多方面，其中包括組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和基層人員、部門與部門互相交流的過程。即績效管理與考核互相聯(lián)系，又相互區(qū)別。

2.明確崗位職責(zé)

明確各部門的崗位職責(zé)，不管是事前收集資料、整理，還是事中分析、總結(jié)，或是事后的得出績效結(jié)果，都需要確定工作目的、人物，滿足各項(xiàng)工作條件，有充足的資源，對工作人員的工作素質(zhì)提出要求，明確各項(xiàng)心理，從而編寫各項(xiàng)工作的說明書。因?yàn)槊總€(gè)工作流程都有不同的側(cè)重點(diǎn)，所以，每個(gè)工作書中都會(huì)準(zhǔn)確指出不同工作內(nèi)容的重點(diǎn)，對其進(jìn)行分析，以制定績效管理目標(biāo)，選擇適合的考核方法。因此，說明書內(nèi)容是否完備，會(huì)直接影響績效管理工作的優(yōu)劣。

3.確定績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，是整個(gè)績效工作最重要的一環(huán)，它可以體現(xiàn)出與傳統(tǒng)方法的區(qū)別。首先，標(biāo)準(zhǔn)的制定必須公平，避免工作人員產(chǎn)生懈怠心理，對企業(yè)失去信心。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以定期走到基層工作人員中，了解基層人員的想法，從而制定出符合各層領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如果把標(biāo)準(zhǔn)定得過高，就會(huì)讓員工形成畏懼心理；如果定得過低，很容易降低員工的工作熱情。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)基層人員的想法制定出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，還要用民主的方式，讓基層員工參與決策，經(jīng)過實(shí)際應(yīng)用，不斷完善，讓評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)真正被員工接受。4.選擇恰當(dāng)?shù)目己朔绞脚c方法供電企業(yè)要根據(jù)員工進(jìn)入企業(yè)后，以規(guī)定的工作職責(zé)為參考，確定績效目標(biāo)以級(jí)測量標(biāo)準(zhǔn)，對員工在某一時(shí)間段內(nèi)完成的工作進(jìn)行考核，確定其工作績效。事后評(píng)估時(shí)，事前采集的多項(xiàng)信息會(huì)成為考核人員參考的資料，以此判斷該名工作人員的工作是否達(dá)到企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

5.加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與各層人員的溝通

績效溝通是指管理人員展開績效工作時(shí)，及時(shí)與員工溝融，通過正式與非正式的方式，了解工作的進(jìn)程。它包含以下四個(gè)步驟：其一，制定計(jì)劃時(shí)及時(shí)與各層人員溝通，聽取各層人員對該項(xiàng)計(jì)劃持有的觀點(diǎn)，全面接受外部信息；其二，分解整體目標(biāo)時(shí)，要求每個(gè)部門和員工對自己的職責(zé)有明確的認(rèn)知，確定任務(wù)目標(biāo)，讓其積極完成；其三，在工作的過程中，各部門和相關(guān)人員要及時(shí)溝融，如果工作地點(diǎn)與時(shí)間發(fā)生變化，要及時(shí)組織會(huì)議下達(dá)新任務(wù)，明確新的工作人去，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題；其四，最后召開績效評(píng)估會(huì)議時(shí)，要回顧整個(gè)工作過程產(chǎn)生的各項(xiàng)績效數(shù)據(jù)，并把最終的信息反饋給各層人員，讓結(jié)果公開、透明化，增強(qiáng)企業(yè)的核心凝聚力。同時(shí)，供電企業(yè)為了保證可以在企業(yè)內(nèi)部建立良好的溝通，增加信息傳播的廣泛性，可以建立一個(gè)信息交流體統(tǒng)，建立順暢的溝通渠道，保證日常的溝通了可以順利進(jìn)行。這種方式可以增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與各層人員的溝通效果，提高質(zhì)量，讓兩者平等交流。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要注意信息反饋的及時(shí)性，要定期給員工提供績效信息，此外，還需注意溝通時(shí)使用的技巧，在與人員根據(jù)考核數(shù)據(jù)面談時(shí)，要尊重員工，讓其先對自我進(jìn)行評(píng)估，不要?jiǎng)傞_始就用嚴(yán)厲的語氣評(píng)判，要讓其主動(dòng)分析，給出自我評(píng)價(jià)，接著用鼓勵(lì)的語言展開討論，發(fā)現(xiàn)工作上的不足，促進(jìn)人性化管理的實(shí)現(xiàn)。綜上所述，供電企業(yè)績效管理水平的高低，會(huì)直接影響企業(yè)文化的積淀，改變員工的心理。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)分析管理水平，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，明確績效管理和考核的異同，確定績效標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)目己朔绞脚c方法，積極聽取員工的意見，提高管理的能力與水平，使供電企業(yè)長足發(fā)展。

作者:錢德成 單位:國網(wǎng)江蘇省電力公司檢修分公司

參考文獻(xiàn):

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[4]孫雨霞.論企業(yè)績效管理方案的設(shè)計(jì)[J].西部資源,2014（2）:144-145，147

第八篇：中小企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)環(huán)境下，中小企業(yè)所面臨的生存環(huán)境日益復(fù)雜，如何通過有效的管理手段提高企業(yè)員工工作的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)?？冃Ч芾砭褪瞧髽I(yè)績效與員工的績效結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的過程，因此通過完善的績效管理可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而滿足中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的可持續(xù)發(fā)展。然而由于中小企業(yè)受到自身以及外部環(huán)境等方面的限制，導(dǎo)致中小企業(yè)績效管理存在諸多的問題，本文立足于當(dāng)前中小企業(yè)績效管理存在的缺陷，提出具體的解決對策，以此促進(jìn)中小企業(yè)的健康發(fā)展。

一、績效管理對中小企業(yè)的積極作用

績效管理是人力資源管理工作的重要內(nèi)容，科學(xué)的績效管理對于中小企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用：一是績效管理能夠?yàn)閱T工提供客觀公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^客觀、標(biāo)準(zhǔn)的制度等為員工的作業(yè)行為提供一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，通過績效管理能夠約束員工的操作行為，從而實(shí)現(xiàn)了員工之間的公平競爭，大大提高了員工的工作積極性；二是績效管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，制定的管理戰(zhàn)略，企業(yè)通過完善的績效管理不僅提高了企業(yè)員工的專業(yè)技術(shù)能力，而且還實(shí)現(xiàn)了與員工的互動(dòng)交流，為企業(yè)提供了優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)；三是績效管理能夠有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、中小企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用，但是受到諸多因素的限制，中小企業(yè)在實(shí)施績效管理工作時(shí)還存在諸多的問題，具體表現(xiàn)在：

1.中小企業(yè)績效管理的實(shí)施基礎(chǔ)還不牢固。中小企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)必須要建立在完善的管理能力上，如果沒有較強(qiáng)的企業(yè)管理能力就不能保證績效管理體系的有效運(yùn)行，目前影響中小企業(yè)績效管理基礎(chǔ)的因素主要包括：一是中小企業(yè)管理者的能力不足。由于中小企業(yè)大部分屬于家族式管理模式，隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理者的能力已經(jīng)不能滿足于企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是中小企業(yè)管理者的思維方式與創(chuàng)新能力的不足影響績效管理的有效實(shí)施；二是中小企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)不足，很多中小企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理就是通過策略與員工的工作掛鉤，因此在實(shí)施績效管理時(shí)也主要是從員工工資管理入手，影響到績效管理的實(shí)效發(fā)揮。

2.中小企業(yè)績效考核體系不健全。績效考核是績效管理的重要內(nèi)容之一，構(gòu)建健全的績效考核體系能夠促進(jìn)績效管理的成效，通過對我省某些中小企業(yè)績效考核體系的分析發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是績效指標(biāo)體系的設(shè)置不合理。中小企業(yè)在具體的考核指標(biāo)設(shè)置上往往會(huì)忽視與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，尤其是缺乏與企業(yè)崗位的規(guī)劃，導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門之間的指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性；二是中小企業(yè)績效考核缺乏差異性?？冃Э己说哪康木褪羌ぐl(fā)員工的工作積極性，制定切合員工特點(diǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)，但是我們從企業(yè)實(shí)際指標(biāo)制定效果看，很多企業(yè)的考核指標(biāo)缺乏差異性，往往是采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核模式，導(dǎo)致員工與員工之前的工作潛力沒有被激發(fā)。

3.績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善。績效獎(jiǎng)勵(lì)是績效管理的重要內(nèi)容，在強(qiáng)化人才的環(huán)境下，中小企業(yè)意識(shí)到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對吸引人才的作用，但是中小企業(yè)在實(shí)施績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)卻存在模糊不清的現(xiàn)象：一是企業(yè)管理者只重視短期獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了長期的獎(jiǎng)勵(lì)。中小企業(yè)是以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益為最大目的的，因此很多中小企業(yè)管理者為了實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)效益而制定了許多優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)條件，但是卻沒有制定有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；二是獎(jiǎng)勵(lì)方式不科學(xué)，實(shí)踐證明員工對于獎(jiǎng)勵(lì)的方式存在不同的要求，文化素質(zhì)高的中高層員工往往會(huì)重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，例如需要企業(yè)提供完善的科研環(huán)境等，而對于從事一線工作的員工則會(huì)注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以此需要企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)方式上也要強(qiáng)調(diào)差異性，但是中小企業(yè)往往會(huì)忽視精神獎(jiǎng)勵(lì)。

三、解決中小企業(yè)績效管理問題的對策

綜合中小企業(yè)績效管理工作所存在的諸多問題，結(jié)合相關(guān)的文獻(xiàn)資料，解決中小企業(yè)績效管理問題的對策主要體現(xiàn)在以下舉措：

1.強(qiáng)化中小企業(yè)績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)

績效管理實(shí)施的關(guān)鍵在于強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)：一是要提高中小企業(yè)管理的業(yè)務(wù)能力，尤其是提高企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)能力。由于中小企業(yè)的管理者文化素養(yǎng)不高，他們對績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，因此中小企業(yè)管理者要充分意識(shí)到績效管理的重要性，從自我意識(shí)上提高對績效管理工作的支持力度；二是提高企業(yè)員工對績效管理內(nèi)涵的理解，中小企業(yè)員工要充分認(rèn)識(shí)到績效管理工作對自身的積極作用，培養(yǎng)企業(yè)員工樹立績效管理擔(dān)當(dāng)責(zé)任意識(shí)。當(dāng)然最重要的就是中小企業(yè)要樹立績效管理的企業(yè)文化氛圍，為員工樹立一種良好的相互積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。例如企業(yè)通過創(chuàng)造“創(chuàng)新、競爭”的氛圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.建立完善的績效管理體系

績效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，企業(yè)要想提高績效管理水平必須制定合理的績效管理體系。績效管理體系應(yīng)遵循企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)的前提，根據(jù)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，來對每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)的考核，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。值得一提的是，在績效管理體系的制定中，要注意績效管理的寬度和績效管理的精度。所謂績效管理的寬度是指績效管理的各個(gè)要素，保證績效管理實(shí)現(xiàn)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的合理程序；績效管理的精度則是指在分解戰(zhàn)略目標(biāo)中應(yīng)以由上往下之間傳遞，確保每一步考核的準(zhǔn)確性，直接影響到績效管理的準(zhǔn)確性。

3.確?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略一致

企業(yè)的任何行為活動(dòng)都應(yīng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，績效管理作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容更應(yīng)如此。企業(yè)中的所有員工應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)這個(gè)道理，認(rèn)識(shí)到績效管理與戰(zhàn)略管理保持一致性的重要程度。因此，在制定績效管理指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到具體的崗位工作中，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，將企業(yè)的績效管理目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。在這個(gè)過程中要嚴(yán)禁，只顧眼前利益，只顧個(gè)人利益的做法。另外，為了更好的為戰(zhàn)略管理服務(wù)，績效管理的實(shí)施要緊跟戰(zhàn)略管理的步伐，根據(jù)戰(zhàn)略管理的調(diào)整隨時(shí)調(diào)整自身的情況，把提高企業(yè)績效水平的工作落到實(shí)處，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4.建立績效反饋機(jī)制，創(chuàng)建績效溝通氛圍

企業(yè)管理者與員工之前的雙向溝通是績效管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)：一是企業(yè)要建立良好的績效溝通文化。中小企業(yè)要改變以往的家族式的管理模式，建立以人為本的管理模式，將持續(xù)溝通融入到企業(yè)管理中，企業(yè)管理者與員工之間要加強(qiáng)溝通，通過溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理所存在的問題；二是建立績效反饋機(jī)制，通過構(gòu)建動(dòng)態(tài)化的績效反饋機(jī)制按照績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考評(píng)與結(jié)果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內(nèi)容等方面制定明確的規(guī)范制度，提升績效溝通工作規(guī)范化程度。

作者:楊帆 單位:延安大學(xué)西安創(chuàng)新學(xué)院經(jīng)管系

參考文獻(xiàn)：

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第九篇：現(xiàn)代煙草企業(yè)績效管理優(yōu)化思路

目前，中國煙草巨輪行至激流涌動(dòng)之處，唯有“改革”和調(diào)整，才能克服困難、闖過關(guān)口。在這樣的背景下，國家煙草專賣局明確提出“要堅(jiān)定不移地推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，重點(diǎn)推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”五大任務(wù)。“有力、有度、有效”，“三去一降一補(bǔ)”的各項(xiàng)新要求已經(jīng)提出，努力的方向也已經(jīng)明確，本文將闡述如何從優(yōu)化績效管理這一角度出發(fā)，保障行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、現(xiàn)代煙草企業(yè)績效管理概述

（一）績效管理對現(xiàn)代煙草企業(yè)的意義。新時(shí)期，煙草行業(yè)面臨著經(jīng)營環(huán)境的悄然變化，這就要求煙草企業(yè)繼續(xù)提升管理水平，優(yōu)化整合各項(xiàng)資源，從而有效降低企業(yè)運(yùn)作成本、不斷增強(qiáng)企業(yè)抗壓能力和防御風(fēng)險(xiǎn)的能力。只有企業(yè)績效管理模式的不斷加速優(yōu)化和提升，才能有效地將職工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，才能確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利完成，確保煙草行業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，確保國家煙草專賣局的戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地和實(shí)現(xiàn)。

（二）煙草企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和不足。當(dāng)前，煙草行業(yè)的發(fā)展速度由高速發(fā)展向穩(wěn)步發(fā)展轉(zhuǎn)變，煙草商業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷了前期的崗位梳理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、工作流程優(yōu)化、KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)后，已經(jīng)逐步向探索精益化管理的方向邁進(jìn)。目前煙草企業(yè)的績效管理以評(píng)價(jià)取向?yàn)橹鳎磳^去的績效予以評(píng)價(jià)，但是由于國有企業(yè)的績效分配方案和激勵(lì)機(jī)制的不夠有效，一定程度上制約了企業(yè)激活人力資源的優(yōu)化配置、影響企業(yè)發(fā)展速度。當(dāng)前的煙草企業(yè)在績效管理中主要存在以下問題:

1.對績效管理的認(rèn)識(shí)不足。第一，很多企業(yè)誤把績效考核當(dāng)成了績效管理，認(rèn)為在管理過程中只要簡單地填寫幾張表格就是績效管理，然而這只是整個(gè)績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)組成部分，但并不等同于績效管理。系統(tǒng)的績效管理是由計(jì)劃、考核、分析、溝通與改進(jìn)構(gòu)成的系統(tǒng)的管理活動(dòng)，在這個(gè)績效管理的過程中，不僅要考慮績效結(jié)果，更要注重通過分析、計(jì)劃、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)到一個(gè)更佳結(jié)果的過程。第二，許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)對崗位職工的績效考核而忽略了對職能部門的績效考核。沒有把績效管理理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、任務(wù)計(jì)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

2.績效指標(biāo)不夠科學(xué)合理，考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不好操作。一方面，作為國企績效管理起步較晚，基礎(chǔ)相對薄弱。許多考核指標(biāo)量化程度不夠，一定程度上導(dǎo)致考核結(jié)果主觀性較強(qiáng)；另一方面，KPI指標(biāo)的單一運(yùn)用并不能涵蓋所有工作內(nèi)容，有時(shí)會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。

二、現(xiàn)代煙草企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化思路

績效考核具有“雙重本質(zhì)”，一方面要對過去的績效予以評(píng)價(jià)，另一方面則要對未來的績效予以幫助。在對過去的績效予以評(píng)價(jià)，體現(xiàn)為薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該著眼于長期績效的考慮，加強(qiáng)對未來的績效的關(guān)注。

（一）采取多種考核辦法配套使用，使考核結(jié)果和導(dǎo)向更客觀、立體化。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在以KPI考核指標(biāo)為主的考核管理體系下，引入目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡和360度考核，組成不同的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)不同組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。

（二）加強(qiáng)考核指標(biāo)中對企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)分解，有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)。有助于提升企業(yè)各個(gè)層級(jí)對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以全局觀來思考和解決問題，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，更好地為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，引導(dǎo)員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)。

（三）加大績效分配差距和力度，進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制。煙草企業(yè)要想使績效管理落到實(shí)處，就要充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，建立相對公平的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出相對穩(wěn)定、可量化、操作性較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；要實(shí)現(xiàn)考核的規(guī)范性，在績效考核的過程中要建立起客觀的考核平臺(tái)盡量減少人為因素的干擾；把職工的個(gè)人職業(yè)生涯和職工的績效考核結(jié)合起來，促使企業(yè)的良性發(fā)展和職工的有序發(fā)展有機(jī)結(jié)合。

（四）加強(qiáng)信息化運(yùn)用，建立配套信息化管理體系。承載從戰(zhàn)略規(guī)劃、任務(wù)計(jì)劃、任務(wù)下達(dá)、任務(wù)分解到任務(wù)執(zhí)行，監(jiān)督考核、結(jié)果呈現(xiàn)的縱向體現(xiàn)，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)加強(qiáng)績效分析和績效反饋，形成改進(jìn)建議，確?？冃Ч芾眢w系的有效運(yùn)行。

三、結(jié)語

煙草行業(yè)面臨著許多困難和挑戰(zhàn)，煙草企業(yè)在績效管理方面依舊有著許多的問題亟待解決，我們要分析新形勢、引入新方法、總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況作出調(diào)整，唯有這樣，煙草企業(yè)才能在既有優(yōu)勢逐漸消退的情況下，進(jìn)一步加速適應(yīng)體制改革的發(fā)展趨勢、保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提升煙草企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平、增強(qiáng)煙草職工的職業(yè)素養(yǎng)，確保煙草行業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

作者:李若霏 單位:云南省煙草公司昆明市公司盤龍分公司

參考文獻(xiàn):

[1]范雪萍.煙草企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與優(yōu)化分析[J].商場現(xiàn)代化,2014(14):68-69.

[2]白艷君.淺議優(yōu)化績效管理體系的思路[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2016(21).

第十篇：目標(biāo)管理視角下煤礦企業(yè)績效管理探討

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，績效管理開始成了企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要管理制度，它是企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展的需要來進(jìn)行制定，其方式具有很大的靈活性。而從我國的煤礦企業(yè)來講，煤礦企業(yè)的發(fā)展歷程較長，機(jī)構(gòu)設(shè)置較為復(fù)雜，我國煤礦企業(yè)的績效管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)也就成了較為繁雜的系統(tǒng)，因此，要保證我國煤礦企業(yè)的績效管理能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)中都處于良性發(fā)展的態(tài)勢，就需要根據(jù)時(shí)代和行業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來進(jìn)行全面的考慮?；谀繕?biāo)管理來對煤礦企業(yè)中的績效管理進(jìn)行分析，為煤礦企業(yè)的發(fā)展提供了一種較為新穎的發(fā)展思路。

1煤礦企業(yè)加強(qiáng)績效管理的必要性

績效管理是企業(yè)的各個(gè)部門各個(gè)層級(jí)的管理人員以及基層的員工制訂績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和對考核結(jié)果進(jìn)行使用的過程，這個(gè)過程要求全員共同參與，且能夠持續(xù)循環(huán)?？冃Ч芾淼哪康木褪且w上對個(gè)人和組織的績效進(jìn)行提升，從而能夠完成組織的目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)共有四個(gè)環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果使用，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要以組織目標(biāo)來進(jìn)行開展，因此，績效管理也就可以被稱為目標(biāo)管理。在企業(yè)中，企業(yè)的績效管理需要企業(yè)的全體人員都要參與其中，對組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都要保持一致，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展能夠做到同步發(fā)展，形成互利共贏的發(fā)展態(tài)勢。我國的煤礦企業(yè)發(fā)展時(shí)間久，其在發(fā)展過程中受到歷史以及社會(huì)發(fā)展條件的限制和影響，其在發(fā)展過程中的不合理管理制度肯定也存在。面對時(shí)代的新要求和行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新形勢，我國的煤礦企業(yè)需要在績效管理中根據(jù)煤礦企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來應(yīng)用符合時(shí)展規(guī)律的創(chuàng)新發(fā)展道路，才能夠在未來的發(fā)展中，達(dá)到煤礦企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展共同進(jìn)步，同時(shí)激發(fā)煤礦企業(yè)員工的工作積極性，也能夠?qū)T工的工作行為有一定的約束。只有在煤礦企業(yè)的發(fā)展中，及時(shí)反省煤礦企業(yè)自身所存在的問題，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況準(zhǔn)確掌握企業(yè)問題的切入點(diǎn)，我國的煤礦企業(yè)才能夠在未來的發(fā)展中不斷提升自己，取得長遠(yuǎn)的進(jìn)步。

2當(dāng)前煤礦企業(yè)績效管理所存在的問題分析

2.1對煤礦企業(yè)的績效管理存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

隨著社會(huì)發(fā)展的新趨勢，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國對煤礦企業(yè)也開始進(jìn)行調(diào)整和改革，特別是對煤礦企業(yè)在資源整合方面有所加強(qiáng)，這使得我國的煤礦企業(yè)在自身的內(nèi)部建設(shè)方面取得了較大的進(jìn)步。面對越來越激烈的市場競爭和行業(yè)之間的更替的加劇，煤礦企業(yè)也開始認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展所存在的問題，開始關(guān)注績效管理的理念，并在煤礦企業(yè)的管理中引入和借鑒國外的績效管理理念。但是，基于我國的煤礦企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)背景和實(shí)際情況與國外的煤礦企業(yè)的發(fā)展情況存在著不同的影響因素，這就使得我國的煤礦企業(yè)在績效管理方面的建設(shè)情況并不樂觀。我國的煤礦企業(yè)在績效管理中還存在著認(rèn)識(shí)方面的誤區(qū)，將績效評(píng)價(jià)以及績效考核與績效管理相提并論，這也是因?yàn)槲覈拿旱V企業(yè)對現(xiàn)代化的績效管理體系存在著認(rèn)識(shí)不到位的情況，導(dǎo)致對煤礦企業(yè)的績效管理中的其他影響因素認(rèn)識(shí)不足，從而形成煤礦企業(yè)的績效管理停滯不前的情況。

2.2煤礦企業(yè)的績效考評(píng)指標(biāo)制定不合理

在我國，煤礦企業(yè)的績效管理中，績效管理中的績效評(píng)價(jià)往往采用操作較為簡單容易的量化核算財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，這種看似簡單的績效考核指標(biāo)在現(xiàn)實(shí)情況中，其操作起來卻極為困難，最大的因素就是其很難將煤礦企業(yè)中的績效管理的系統(tǒng)性和公平性體現(xiàn)出來，僅僅只是將煤礦企業(yè)在運(yùn)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)的情況規(guī)定為考評(píng)的指標(biāo)，而對于無法進(jìn)行量化的指標(biāo)則往往排除在外，比如人力資源等。因此，煤礦企業(yè)的績效考評(píng)指標(biāo)的制定不合理就導(dǎo)致了績效管理不能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營決策提供全面的意見參考。

3基于目標(biāo)管理加強(qiáng)煤礦企業(yè)績效管理的途徑

3.1根據(jù)煤礦企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立目標(biāo)管理的模式

基于目標(biāo)管理，加強(qiáng)煤礦企業(yè)績效管理，就需要根據(jù)煤礦企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立目標(biāo)管理的模式。而目標(biāo)管理就是要以制定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)它為中心，將企業(yè)中從領(lǐng)導(dǎo)層到員工的整體參與和對自己的控制作為重要的部分。因此，煤礦企業(yè)的績效管理過程應(yīng)該為:首先為企業(yè)的績效管理制訂出目標(biāo)，其次根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況再將目標(biāo)進(jìn)行合理分解，在對目標(biāo)完成分解之后再將其執(zhí)行，最終將目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)和及時(shí)地反饋。將目標(biāo)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)與績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)容方面的銜接，就能夠構(gòu)建起一個(gè)較為系統(tǒng)且完善的績效考評(píng)制度和煤礦企業(yè)的工作目標(biāo)體系，從而能夠?yàn)槊旱V企業(yè)在各個(gè)部門之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，化解各個(gè)部門之間的矛盾，將煤礦企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)員工的個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，從而能夠最大限度上激發(fā)煤礦企業(yè)員工的工作積極性，從整體上提高煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。基于煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都處在一個(gè)循環(huán)的發(fā)展環(huán)境中，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理從實(shí)質(zhì)上來講，是為煤礦企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)不斷調(diào)整和循環(huán)上升的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，將煤礦企業(yè)中的各個(gè)部門的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，并由此來作為煤礦企業(yè)各個(gè)部門的績效管理中的衡量準(zhǔn)則，并對各個(gè)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，從而再落實(shí)到每一個(gè)員工的績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在績效管理的過程中，注重員工的意見和建議，及時(shí)對擬定的各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并對各個(gè)目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和管理，及時(shí)將結(jié)果反饋，從而形成一個(gè)良好的溝通和控制的管理系統(tǒng)。

3.2將建立完善的目標(biāo)管理模式應(yīng)用到煤礦企業(yè)的績效管理中

績效管理的根本就是為了企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，基于目標(biāo)管理的績效管理要將煤礦企業(yè)在發(fā)展中的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的控制作為重中之重，并在這個(gè)過程中對各個(gè)執(zhí)行部門的績效管理目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考察，通過在績效評(píng)價(jià)模式、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績效評(píng)價(jià)層次等方面的變化來合并煤礦企業(yè)的目標(biāo)管理和績效管理，使其兩者合二為一。在將建立完善的目標(biāo)管理模式應(yīng)用到煤礦企業(yè)的績效管理的實(shí)際操作中，一定要根據(jù)煤礦企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，將煤礦企業(yè)的原煤生產(chǎn)總量、目標(biāo)成本、安全生產(chǎn)以及員工的工資等因素考慮在內(nèi)，對煤礦企業(yè)中的整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和量化，從而形成一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)來對煤礦企業(yè)的員工的實(shí)際績效和煤礦企業(yè)在整體上的績效水平進(jìn)行考核，從而完成對煤礦企業(yè)在目標(biāo)方面的完成，并對其完成情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，從而能夠有效規(guī)范煤礦企業(yè)的績效考核。

4結(jié)論

面對行業(yè)和市場發(fā)展新趨勢，煤礦企業(yè)如何加強(qiáng)和完善自身的績效管理體系，提高生產(chǎn)效率和煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營效益，這已經(jīng)成為了當(dāng)前煤礦企業(yè)所亟須解決的問題?；谀繕?biāo)管理來完成煤礦企業(yè)的績效管理，就不失為一種有效方式。

作者:李茂生 單位:沁和能源集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn):

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