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1公司導(dǎo)入卓越績效管理模式的要點(diǎn)

(1)建立推進(jìn)和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進(jìn)辦公室來進(jìn)行專項(xiàng)的推進(jìn)工作，綜合協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)設(shè)在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進(jìn)辦公室。我們的跨職能項(xiàng)目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質(zhì)量與技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營、人力資源、財務(wù)等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)或骨干。

(2)自評員培訓(xùn)：公司除了組織有關(guān)人員參加培訓(xùn)以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項(xiàng)目組成員。我們主要采用請外部專家進(jìn)來培訓(xùn)的方式，但也采用派出去參加外部權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的自評員培訓(xùn)班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習(xí)評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運(yùn)營的關(guān)鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認(rèn)識到：“撰寫組織概述是有助于組織關(guān)注其關(guān)鍵過程和結(jié)果，識別出關(guān)鍵的潛在差距。當(dāng)從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實(shí)施改進(jìn)計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進(jìn)一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進(jìn)行自我評價的準(zhǔn)則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進(jìn)項(xiàng)目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審分工安排。

(5)實(shí)施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機(jī)制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項(xiàng)進(jìn)行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運(yùn)用SWOT科學(xué)分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進(jìn)機(jī)會和順序，制定和實(shí)施改進(jìn)計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細(xì)的評分表。

(6)制定并實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領(lǐng)導(dǎo)報告自我評價的過程和結(jié)果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進(jìn)機(jī)會，并在今后的工作中實(shí)施跟蹤改進(jìn)。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核不夠細(xì)化，品牌和信息化建設(shè)欠深入”等弱項(xiàng)。為此，我們制訂了具體的措施進(jìn)行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進(jìn)，驅(qū)動了公司經(jīng)營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學(xué)習(xí)循環(huán)”與政府質(zhì)量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學(xué)習(xí)循環(huán)過程(評價、改進(jìn)、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進(jìn)行了評價和改進(jìn)。與此同時，公司相繼進(jìn)行了政府質(zhì)量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關(guān)聯(lián)的評價方法進(jìn)行有效應(yīng)用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結(jié)果，后來我們在實(shí)際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營管理的成熟度得到了全面科學(xué)的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質(zhì)量獎評價)的方法和結(jié)果，結(jié)合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質(zhì)量自我評價的經(jīng)驗(yàn)，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標(biāo)準(zhǔn)，對其活動和結(jié)果全面、系統(tǒng)、定期地進(jìn)行評審的管理活動，其目的是為了自我改進(jìn)、自我完善、追求卓越。自我評價強(qiáng)調(diào)的‘自我’，即組織是進(jìn)行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進(jìn)’式來進(jìn)行”。而我們進(jìn)行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進(jìn)行。

(1)“一步到位”式：對于經(jīng)營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》等全面的評價準(zhǔn)則和評分系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進(jìn)”式：是對管理相對較為薄弱，又擔(dān)心《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》學(xué)習(xí)與貫徹太復(fù)雜、太浪費(fèi)時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進(jìn)行一個快速、概括的評價，確定組織經(jīng)營的關(guān)鍵影響因素，識別出關(guān)鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實(shí)施改進(jìn)計劃。其后，再結(jié)合組織的實(shí)際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內(nèi)部進(jìn)行較深層次的評價。當(dāng)組織的經(jīng)營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》及其評分系統(tǒng)進(jìn)行整體、系統(tǒng)的評價。

3導(dǎo)入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準(zhǔn)則和評價方法。其中，評價準(zhǔn)則和評價方法為引導(dǎo)企業(yè)追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導(dǎo)入卓越績效管理模式以來，嚴(yán)格遵守《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》和《卓越績效管理評價準(zhǔn)則實(shí)施指南》建立追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，進(jìn)行品牌建設(shè)：公司通過卓越績效管理模式的推進(jìn)，更加重視品牌的建設(shè)與培育，以品牌拓展市場，走一條以質(zhì)量創(chuàng)牌、技術(shù)創(chuàng)牌、知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)牌的經(jīng)營之路。運(yùn)用各種宣傳工具教育和引導(dǎo)全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽(yù)感，增強(qiáng)品牌意識，使?fàn)巹?chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術(shù)中心的優(yōu)先地位(如人才、設(shè)備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術(shù)含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達(dá)到GB3667國家標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達(dá)到日本日立公司的質(zhì)量水平要求；生產(chǎn)的高溫?zé)艟唠娙萜魍ㄟ^美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗(yàn)。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標(biāo)、浙江省著名商標(biāo)等榮譽(yù)稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內(nèi)金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實(shí)：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實(shí)與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導(dǎo)入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進(jìn)一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認(rèn)同，形成了強(qiáng)大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應(yīng)商、合作伙伴的各利益相關(guān)方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預(yù)見和應(yīng)對機(jī)制，通過推進(jìn)卓越績效管理模式，更加關(guān)注和支持公益事業(yè)來承擔(dān)社會責(zé)任。將參與和組織各項(xiàng)公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運(yùn)營的一個重要內(nèi)容。如公司2013年10月在遭受嚴(yán)重水災(zāi)損失的情況下，還向余姚災(zāi)區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進(jìn)行維護(hù)交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔(dān)良好社會責(zé)任的意識。

(3)樹立了“大質(zhì)量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質(zhì)量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結(jié)果”。引導(dǎo)我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結(jié)果進(jìn)行梳理，集中精力去找到相對于標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進(jìn)空間，制定改善方案，采用科學(xué)有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步提高核心競爭力：通過推進(jìn)卓越績效管理模式，公司：“品牌運(yùn)作、營銷建設(shè)、先進(jìn)制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進(jìn)一步的提高。作為一個生產(chǎn)交流電容器的高新技術(shù)企業(yè)，公司技術(shù)中心根據(jù)市場走訪、調(diào)查，通過新工藝、新材料和新技術(shù)的應(yīng)用，發(fā)揮國際最成熟的先進(jìn)制造設(shè)備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風(fēng)能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應(yīng)用于坦克等軍事設(shè)施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實(shí)用型專利40項(xiàng)。近年來，公司主持或參與制訂的國家標(biāo)準(zhǔn)有5個。同時，公司技術(shù)中心攻克了一大批技術(shù)難題，成攻掌握了核心技術(shù)———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質(zhì)量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術(shù)處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先水平，有些達(dá)到國際先進(jìn)水平，公司技術(shù)中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導(dǎo)入卓越績效管理模式的實(shí)踐，我們深刻體會到：“導(dǎo)入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽(yù)，而是實(shí)實(shí)在在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，在‘領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經(jīng)營結(jié)果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認(rèn)為“：要取得導(dǎo)入卓越績效管理模式的良好效果，關(guān)鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當(dāng)，能促進(jìn)企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使用不當(dāng)，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內(nèi)很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導(dǎo)入程序不科學(xué)，以至于基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當(dāng)然我們也知道：“科學(xué)合理的卓越績效導(dǎo)入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運(yùn)行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)”。在導(dǎo)入卓越績效管理模式的實(shí)踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進(jìn)行全面診斷。我們認(rèn)為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項(xiàng)方面的問題，而實(shí)際上，解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項(xiàng)，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進(jìn)而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。我們認(rèn)為：“任何管理體系的正常運(yùn)行都需要以一定的基礎(chǔ)作為支撐，卓越績效管理模式作為一項(xiàng)重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎(chǔ)管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：通過對《卓越績效管理評價準(zhǔn)則》的學(xué)習(xí)，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內(nèi)似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實(shí)際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經(jīng)營業(yè)績，明確當(dāng)年年度經(jīng)營目標(biāo)和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責(zé)：在卓越績效管理實(shí)踐中，我們清楚知道：“工作職責(zé)是企業(yè)內(nèi)各部門、崗位為完成企業(yè)目標(biāo)而承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)的結(jié)合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責(zé)劃分對各部門、崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責(zé)進(jìn)行了梳理。在梳理職責(zé)時，我們采取至上而下分解、再之下而上補(bǔ)充的方法進(jìn)行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理并明確，然后將各部門負(fù)責(zé)人組織到一起，就主業(yè)務(wù)流程所涉及到的工作任務(wù)明確劃分到各部門，然后由各部門負(fù)責(zé)人組織本部門人員將部門工作職責(zé)分解到各崗位，各崗位任職人員結(jié)合現(xiàn)有的工作開展情況，進(jìn)一步完善部門工作職責(zé)，最后形成了一本實(shí)用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎(chǔ)。

(3)建立以卓越績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化：在推進(jìn)卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認(rèn)可，正逐步形成了基本信念和認(rèn)知。而形成的這種信念和認(rèn)知，對全體員工的行為產(chǎn)生約束和指導(dǎo)作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

(4)宣傳卓越績效管理：有一句名言說：“上下同欲者勝”。在實(shí)施卓越績效管理時，我們深切意識到：“卓越績效管理是對員工工作方式、行為習(xí)慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認(rèn)可，推進(jìn)過程中必然會面臨重重阻力。另外，當(dāng)舊的管理模式進(jìn)行變革時，員工一定會出于對未來的不確定的恐懼，會對變革產(chǎn)生抵觸情緒”，為此，我們通過各種手法，對卓越績效管理理念進(jìn)行了反復(fù)的宣傳溝通，從而贏得了大部分員工的認(rèn)可，尤其是贏得了各部門負(fù)責(zé)人的理解和認(rèn)同，讓他們意識到卓越績效管理對其工作帶來的實(shí)實(shí)在在好處。我們把對卓越績效管理宣傳重點(diǎn)集中在實(shí)施卓越績效管理理念和方法上，強(qiáng)調(diào)卓越績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，我們通過企業(yè)的“內(nèi)刊、墻報、內(nèi)部論壇”等一些通俗易懂的小短文，對常見的錯誤認(rèn)識進(jìn)行糾正，及時解答員工的疑問；通過組織專題會議、培訓(xùn)方式，來宣傳卓越績效管理理念，并鼓勵員工撰寫對卓越績效管理的理解認(rèn)識。這樣，極大地調(diào)動了員工的參與積極性。第三步、建立卓越績效管理體系。我們認(rèn)為“：企業(yè)的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)不同，所采取的管理方法也應(yīng)有所區(qū)別”。因此，我們通過前期的診斷和基礎(chǔ)準(zhǔn)備之后，確定了適合企業(yè)推進(jìn)卓越績效管理的思路，并以此為指導(dǎo)，建立了卓越績效管理體系。同時，我們也適當(dāng)借鑒了優(yōu)秀企業(yè)卓越績效管理經(jīng)驗(yàn)，但不是盲目照搬照抄?？傮w而言，我們建立的卓越績效管理體系，是遵循由粗到細(xì)、逐步改進(jìn)的思路，做到“水到渠成”的結(jié)果。我們提出需用3至5年時間來推進(jìn)卓越績效管理工作，就是有助于企業(yè)獲得長期和持續(xù)的發(fā)展。另外，我們感悟到：“追求卓越要把使命感轉(zhuǎn)化為一種精神，才具有持久性。從要求‘要我做’到意愿‘我想做’的轉(zhuǎn)變。這樣才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果”。

作者:陳建明單位:寧波新容電氣有限公司