導(dǎo)語：企業(yè)跨部門沖突適度性一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、跨部門沖突動(dòng)因

1、跨部門沖突的基礎(chǔ)?？绮块T沖突是在正式組織中,某部門阻礙到其他部門需求之滿足及目標(biāo)之達(dá)成,而引起的認(rèn)知上、情感上及行為上的反應(yīng)及表現(xiàn)。部門之間的沖突伴隨著企業(yè)的運(yùn)行過程，其客觀必然性源于企業(yè)組織的性質(zhì)及部門間的相互關(guān)系。當(dāng)部門數(shù)量多，其職能人員思維方式等又迥然不同，特別是當(dāng)企業(yè)處在復(fù)雜多變的環(huán)境時(shí)，企業(yè)各部門呈現(xiàn)出高度的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性與差異性，從而導(dǎo)致沖突。實(shí)際沖突理論(Sherif1950)認(rèn)為沖突是沖突的雙方基于現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)資源方面發(fā)生的。企業(yè)中不同部門基于經(jīng)濟(jì)資源及政治權(quán)利的爭奪而激發(fā)群體沖突，造成偏誤的知覺,如對(duì)己群正面評(píng)價(jià)、對(duì)他群負(fù)面評(píng)價(jià)。社會(huì)認(rèn)同理論(HenriTajfelandJohnTuner1979)認(rèn)為社會(huì)認(rèn)同本身不需要有實(shí)際的利益沖突,就能產(chǎn)生跨群體的差別對(duì)待。Ashforth&Mael(1989)認(rèn)為,組織成員對(duì)所屬部門的認(rèn)同傾向較強(qiáng),對(duì)整體組織的認(rèn)同較弱。因此,組織結(jié)構(gòu)中的部門劃分是跨部門沖突的一項(xiàng)重要來源[2]。各部門的獨(dú)特性導(dǎo)致部門差異：①當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜及變化迅速時(shí)，為適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)各部門努力加強(qiáng)自己的獨(dú)特性、專業(yè)性。②規(guī)模擴(kuò)大，部門更加細(xì)化，專業(yè)性更強(qiáng)，增強(qiáng)了部門間多方面的差異化。③部門技術(shù)。每個(gè)部門都有自己的工作程序和專業(yè)技能，形成了各自在方式、方法、類型等多方面技術(shù)性質(zhì)上的差別。④目標(biāo)。企業(yè)為每個(gè)部門確定了目標(biāo)，存在明顯差異。⑤組織結(jié)構(gòu)形式。不同的組織結(jié)構(gòu)決定了其部門之間的關(guān)系，決定了在資源、權(quán)力等方面的分配及相互影響。上述關(guān)聯(lián)因素的綜合轉(zhuǎn)化為多側(cè)面的部門關(guān)系，形成部門沖突的基礎(chǔ)，透視其屬性，可以分析出沖突產(chǎn)生的根源及條件。

2、沖突產(chǎn)生的根源。部門文化差異是部門沖突的根源。不同職能部門不同的專業(yè)性質(zhì)使其形成獨(dú)特的價(jià)值觀、理念、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格等，從而形成文化上的差異及經(jīng)營目標(biāo)的不同，導(dǎo)致相互的對(duì)立與沖突。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)整體，有著統(tǒng)一的價(jià)值觀、經(jīng)營理念，同時(shí)，各部門會(huì)有自己的理念、行為準(zhǔn)則，會(huì)站在不同的角度考慮問題，會(huì)遵循自己的意愿、按照自己的行為方式處理問題，以適應(yīng)其特殊的部門職能、工作環(huán)境與目標(biāo)。如為IBM提供管理服務(wù)的美國諾爾公司，其所屬兩子公司分別具有行政管理和人力資源管理專長，兩子公司的文化具有明顯的差別。一種是非常自主的、以行為為導(dǎo)向的文化，鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)性、創(chuàng)新。其經(jīng)營理念是有利潤才投資。另一種是結(jié)構(gòu)性文化，不鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)性，其理念是沒有大量的投資不能開展業(yè)務(wù)。當(dāng)兩大部門面對(duì)同一問題時(shí)，就有了不同的思考與判斷。例如，一部門的自我評(píng)價(jià)為：決策快速、員工工作努力、較強(qiáng)的成本意識(shí)、注重營銷；另一個(gè)部門對(duì)此的評(píng)價(jià)則成為：決策過于隨機(jī)、不關(guān)心員工、缺乏投資意識(shí)、忽視改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。

各部門在目標(biāo)上也存在不一致。迫于市場(chǎng)的壓力，企業(yè)要降低成本、提高質(zhì)量、增加品種等，于是不可避免的各職能部門會(huì)確定自己的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)過程中會(huì)相互影響，由此產(chǎn)生各方面沖突。最具代表性的是銷售部門和制造部門。銷售部門：目標(biāo)——提高顧客滿意度實(shí)現(xiàn)途徑：•多品種，滿足多樣化需要；不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開發(fā)新產(chǎn)品；及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品品種；低成本、低價(jià)格，高質(zhì)量，提高市場(chǎng)份額。制造部門：目標(biāo)——提高生產(chǎn)效率。實(shí)現(xiàn)途徑：•減少產(chǎn)品種類，提高專業(yè)化水平；盡量減少不必要的改進(jìn)、設(shè)計(jì)，以保持生產(chǎn)速度；盡量按原計(jì)劃生產(chǎn)，減少波動(dòng)；或低成本、或高質(zhì)量。

3、跨部門沖突產(chǎn)生的必要條件。企業(yè)本質(zhì)是一個(gè)系統(tǒng)，部門之間存在著密切的相互協(xié)作關(guān)系，存在著高度的依賴性。部門間的相互依賴是部門沖突的必要條件。各部門為完成目標(biāo)彼此需要溝通、協(xié)商、交換，之間存在相互影響及作用，互為依賴。表現(xiàn)為有限資源的分享，信息的交換，工作關(guān)聯(lián)性導(dǎo)致的合作。另一方面，企業(yè)的資源，無論是資金、設(shè)備還是人才都是有限的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，各部門會(huì)花費(fèi)時(shí)間和精力采取措施保護(hù)已有資源或爭奪新的資源，而且希望獨(dú)自享有有價(jià)值的信息與資源，在業(yè)務(wù)上各部門也具有不同的技術(shù)性、工作流程與計(jì)劃。而相互依賴的各方都對(duì)另一方具有某種權(quán)力。因此，當(dāng)互依關(guān)系伴隨認(rèn)知差異或者目標(biāo)分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

4、跨部門沖突產(chǎn)生的影響因素。盡管公司運(yùn)營狀況取決于各部門的合作，企業(yè)績效評(píng)估與報(bào)酬系統(tǒng)體系主要還是基于部門而建立。源于兩方面，一是分別針對(duì)職能部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)，便于衡量。二是部門工作績效與對(duì)其的評(píng)估與報(bào)酬聯(lián)系較為緊密，激勵(lì)效果明顯。如果完全將公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為評(píng)估部門績效的標(biāo)準(zhǔn)，則拉大勞動(dòng)與分配的距離，激勵(lì)作用減弱。這種評(píng)估與報(bào)酬系統(tǒng)的弊端是減少溝通，增加沖突。各部門為追求自己的目標(biāo)與報(bào)酬會(huì)不顧他人甚至犧牲他人。如公司經(jīng)營狀況好時(shí)，銷售部追求銷售額，生產(chǎn)部追求生產(chǎn)效率，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣缺乏熱情甚至抵制。當(dāng)公司經(jīng)營狀況不佳時(shí)，因?yàn)橄嗷ラg的關(guān)聯(lián)性而互相指責(zé)，推卸責(zé)任。實(shí)際上部門業(yè)績都會(huì)不同程度地依賴他部門來獲得，如保持長期穩(wěn)定的銷售額增長，還要靠設(shè)計(jì)部門不斷開發(fā)新產(chǎn)品。

二、跨部門沖突的適度性

Lawenceh和Lorsch的研究表明，在不確定環(huán)境中，部門之間較高的差別性和整合水平能夠使組織良好地運(yùn)行。因此保持部門差異、獨(dú)立與保持部門協(xié)調(diào)、合作，兩者之間要實(shí)現(xiàn)平衡。適度沖突對(duì)促進(jìn)這種相互獨(dú)立、相互促進(jìn)、相互制約的動(dòng)態(tài)平衡起到積極的作用。

1、跨部門沖突的效應(yīng)。從沖突過程中沖突主體的行為取向看，可以歸結(jié)為以下兩類：其一是主體的目標(biāo)受挫在一定的程度之內(nèi)時(shí)，沖突主體的行為取向一般將傾向于循著使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)增加的方向而變化。即表現(xiàn)為增加行為強(qiáng)度，提高行為效率等方面。其二是當(dāng)沖突主體的目標(biāo)受挫超過一定的程度之后，即心理期望目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間存在著較大的差距。一般主體的行為取向或是退出或是降低行為的強(qiáng)度，有的會(huì)破壞對(duì)方目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。上述行為取向都是朝著減弱行為的強(qiáng)度、降低行為的效率等方向。因此部門沖突的結(jié)果會(huì)有兩方面，一是會(huì)產(chǎn)生消極影響。沖突容易導(dǎo)致各部門將時(shí)間和精力用于在沖突中取勝而不是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；偏見增長，人們不能很好地理解雙方在沖突中提出的觀點(diǎn)，群體之間的交往和合作減少，協(xié)調(diào)變得困難。更為嚴(yán)重的是，群體之間的沖突往往導(dǎo)致群體凝聚力增加，領(lǐng)導(dǎo)更為獨(dú)裁，群體容易陷入群體思維的陷阱，使得群體決策往往不能按照理性的程序進(jìn)行而產(chǎn)生決策失誤。另一方面，沖突可以刺激組織生存所需要的變革，可以刺激創(chuàng)新和想象力、提高決策質(zhì)量、向舊觀點(diǎn)挑戰(zhàn)、對(duì)潛在問題更為警覺，更加準(zhǔn)確地理解問題等。

2、跨部門沖突的適度性。70年代至今，對(duì)沖突本質(zhì)的認(rèn)識(shí)不斷深化，“認(rèn)為適度的組織沖突是組織進(jìn)步的動(dòng)力”；“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)刻意維持組織內(nèi)良性沖突的產(chǎn)生，利用沖突的火花點(diǎn)燃進(jìn)步的火種?！薄耙粋€(gè)健康的組織體應(yīng)該有些沖突，才可以使其保持一定的活力和創(chuàng)造力，但過度的沖突即是一種組織自由的浪費(fèi)，因此沖突管理是提升政治績效的關(guān)鍵要素?！睕_突水平太低，組織革新和變化困難，企業(yè)一潭死水，難于適應(yīng)環(huán)境，其行為受阻。沖突水平過高，將導(dǎo)致各種混亂，危及企業(yè)組織的生存；當(dāng)組織的沖突水平過高或者過低時(shí)，沖突都將起破壞性作用。因此在組織內(nèi)部，適度的沖突是有益的，能激發(fā)組織的活力，而過度的沖突則是有害的，將降低組織的效率。已有的研究成果已經(jīng)證明了適當(dāng)沖突存在的合理性。(如圖1)

圖1沖突的壓力水平與結(jié)果的關(guān)系

部門沖突的產(chǎn)生需要三個(gè)條件：群體的認(rèn)同、可觀察到的群體差別及挫折。即當(dāng)群體成員認(rèn)同于某一群體并且看到其他群體可能會(huì)阻礙本群體時(shí)，沖突就會(huì)發(fā)生。顯然，對(duì)群體的高度認(rèn)同感與歸屬感是群體間沖突的重要條件。這一點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生消極的作用，同時(shí)也正是沖突的積極影響根源。所以適當(dāng)沖突可以強(qiáng)化部門同一化認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力。人們對(duì)世界“我們”和“他們”的無意識(shí)劃分是普遍的心理機(jī)制，這種群體內(nèi)外概念賦予了人們一種屬于某個(gè)特殊群體、部門的意識(shí)，同時(shí)也形成了人們歸屬于一個(gè)群體、部門并為其目標(biāo)而努力的責(zé)任感。

沖突是一個(gè)企業(yè)活躍、發(fā)展和力量的體現(xiàn)，沖突促進(jìn)了企業(yè)變革。耗散結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，非平衡是有序之源,。一個(gè)系統(tǒng)要達(dá)到動(dòng)態(tài)有序，就必然要有一個(gè)遠(yuǎn)離平衡態(tài)的耗散結(jié)構(gòu)。組織沖突為組織系統(tǒng)遠(yuǎn)離平衡態(tài)提供了動(dòng)力；當(dāng)組織系統(tǒng)處于非平衡態(tài)或遠(yuǎn)離平衡態(tài)時(shí)，組織沖突又會(huì)驅(qū)使組織系統(tǒng)進(jìn)入高度的有序。在動(dòng)態(tài)環(huán)境和非均衡條件下，變革和創(chuàng)新能力最重要，協(xié)調(diào)一致能夠提高企業(yè)效率，但是長期的和諧會(huì)使系統(tǒng)產(chǎn)生制度剛性，非常適應(yīng)現(xiàn)狀，卻很難適應(yīng)變革，甚至抵制變革。因此企業(yè)應(yīng)利用沖突積極的一面，在內(nèi)部容納互相沖突的結(jié)構(gòu)、程序、文化等，鼓勵(lì)不一致和創(chuàng)新，保持創(chuàng)造張力和一定的不和諧。30年代，寶潔公司決定促進(jìn)公司內(nèi)部品牌之間競(jìng)爭，設(shè)立“不滿機(jī)制”；安迪.格魯夫執(zhí)著地創(chuàng)造并保持一種“建設(shè)性地對(duì)抗”和“偏執(zhí)狂”的文化氛圍；可口可樂公司提出“一定程度的緊張和摩擦是激勵(lì)人們發(fā)揮最大潛力的必備條件”等理念。從另一個(gè)角度來看，部門間的沖突表明企業(yè)各部門在追求創(chuàng)新，有變革意識(shí)與積極性，努力尋找新思路、新方法，給企業(yè)帶來了活力，另外雙方不同思想、觀點(diǎn)的交流、沖撞也激發(fā)了創(chuàng)造力。

美國學(xué)者布朗對(duì)沖突的研究結(jié)果表明，保持適度的沖突水平對(duì)組織績效的獲得起積極作用，所以他認(rèn)為，企業(yè)與其花費(fèi)大量的精力和時(shí)間解決所有不協(xié)調(diào)行為，不如保持適度的沖突水平。

三、保持適度沖突

保持適度沖突即控制沖突過度，并引導(dǎo)其產(chǎn)生有益結(jié)果。部門沖突標(biāo)志著部門之間、個(gè)人之間及企業(yè)系統(tǒng)問題的存在，“沖突如同身體上的病痛一樣，它是組織有了麻煩的癥狀，一個(gè)壓制沖突的組織，是剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長的組織?！保↙ouisRPondy）⑾。長期的沖突提醒管理者企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)體自身已不能修復(fù)，此時(shí)對(duì)沖突的回避、否定、抑制會(huì)掩蓋企業(yè)運(yùn)行的裂縫與漏洞，在盲目的管理中企業(yè)逐漸失衡直至失去控制。因此沖突管理理想狀態(tài)是允許適度沖突的存在,且努力促進(jìn)部門合作.

1、沖突的適當(dāng)釋放。正視沖突的一個(gè)行為體現(xiàn)就是營造一個(gè)環(huán)境，讓沖突在其中“自由、安全”地產(chǎn)生。壓制沖突的結(jié)果是一片沉默，人們交流減少，更加客氣，平靜的表面覆蓋的是相互的猜疑、抱怨，更加的不信任，從而導(dǎo)致內(nèi)耗增加。如果能將沖突公開化，雙方積極分析其根源，自由表達(dá)思想、觀點(diǎn)，會(huì)有利于溝通、有利于解決問題、有利于管理協(xié)調(diào)，因?yàn)闊o論何種沖突都包含著有關(guān)部門、個(gè)人、企業(yè)等各方面的重要信息。沖突的明朗化并不意味著雙方的決裂，相反充分表明自己的觀點(diǎn)將有利于合作。一個(gè)經(jīng)典原則是——組織成員間的親密交往源于雙方對(duì)差異的相互理解和贊賞，源于雙方的獨(dú)特性而不是共性。或許對(duì)于性格或特征鮮明的個(gè)人或部門來說，沖突是他們合作的最合理的方式⑿。公開沖突與矛盾也許會(huì)破壞原有的友好人際關(guān)系。但是不論保持或破壞人之間的友好關(guān)系都不是管理者處理沖突的根本目的，處理沖突是為了使部門間能充分溝通，相互合作，協(xié)調(diào)運(yùn)行，完成工作目……標(biāo)，而不是保持一團(tuán)和氣。

2、改變沖突雙方觀念和行為.處理沖突的方法有多種，主要是通過改變部門或其成員的行為減少或消除部門沖突。這種方式可能會(huì)掩蓋沖突或使部門之間分離。既保持適當(dāng)沖突又能鼓勵(lì)跨部門合作的有效策略是改變沖突雙方行為同時(shí)改變其認(rèn)識(shí)、觀念及態(tài)度。如圖2，列出了跨部門沖突管理的策略⒀。

圖2跨部門沖突管理策略

正式的權(quán)力、限定的溝通、整合方法主要是通過改變雙方行為處理沖突，以順利實(shí)現(xiàn)部門及組織目標(biāo)。對(duì)話和談判、第三方的顧問、成員輪換、共同的使命和最高目標(biāo)、團(tuán)體間的培訓(xùn)等策略的目的是通過雙方相互的了解而改變其觀念及態(tài)度，從而在保持部門獨(dú)特性的同時(shí)積極合作。這兩種方式的結(jié)合可以控制沖突水平，使部門在競(jìng)爭與合作的動(dòng)態(tài)平衡中運(yùn)行。