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［摘要］文章從績效管理的含義進行分析，了解績效管理的理論含義深入探究我國商業(yè)銀行績效管理機制存在的問題及原因，針對問題原因提出我國商業(yè)銀行績效管理機制的完善策略，強化實際實踐中體現(xiàn)最大化價值，促進績效管理機制高效化。

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行;績效管理機制;策略

在全球經(jīng)濟金融一體化發(fā)展的趨勢下，銀行企業(yè)之間競爭日益白熱化。績效管理是落實銀行戰(zhàn)略目標與提高整體運營效益的重要機制，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應我國商業(yè)銀行業(yè)高速運轉(zhuǎn)、與時俱進的發(fā)展進程。突破挑戰(zhàn)需要擁有雄厚的核心競爭力，績效管理機制有效地實現(xiàn)最大化價值成為企業(yè)備受關(guān)注話題。

1績效管理的含義

績效管理以管理活動行為展開實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的整個環(huán)節(jié)構(gòu)成，其主要環(huán)節(jié)有計劃、有目標、有規(guī)范地實施應用，制定、修正、考核、評價、結(jié)果等多個部分完成應用。在管理過程中，通過企業(yè)管理者與各個階層員工共同參與，以有效的績效考核獎勵，持續(xù)提升企業(yè)人員以及企業(yè)運營效率，逐漸實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。［1］就商業(yè)銀行特殊性質(zhì)而言，主要表現(xiàn)為經(jīng)營的對象和經(jīng)濟利潤的來源，在其過程中經(jīng)歷或者承受的風險問題相對較高。因此，在實施績效管理隨著性質(zhì)不同采用的策略將有所不同，根據(jù)實際情況出發(fā)，以嚴格的、規(guī)范的有機結(jié)合績效管理，提高組織及人員績效，同時通過績效管理優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行的組織目標價值，增強高效競爭力。

2我國商業(yè)銀行績效管理機制存在的問題及原因

2.1沒有明確的管理目標，人員績效管理意識薄弱。根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，我國商業(yè)銀行實行績效管理機制管理目標與發(fā)展戰(zhàn)略目標相關(guān)性不強，沒有明確的管理手段在實際進程中踐行，達不到預期理想的戰(zhàn)略目標而失去本質(zhì)意義。主要原因是商業(yè)銀行人員對績效管理的有效性認識不到位，對于績效考核只是形式上的重視，甚至制定脫離實際的考核標準，相關(guān)高管人員對于績效管理的工作程序、考核目標、考核辦法和執(zhí)行過程都嚴重認識不足，過于形式化造成商業(yè)銀行沒有正確的考核方向，激發(fā)不了員工奮斗的目標和正確的努力思想。［2］2.2績效管理執(zhí)行力較弱，多為短期經(jīng)營目標制約長期發(fā)展。目前，社會經(jīng)濟突飛猛進的形勢下，大部分商業(yè)銀行管理仍處于傳統(tǒng)模式為主，現(xiàn)代模式出現(xiàn)過于表面的形勢，無法建立良好的績效運營模式的管理結(jié)構(gòu)。在我國商業(yè)銀行的經(jīng)營中，過于注重短期利益及余額的增長性，從而忽視目標定位、戰(zhàn)略發(fā)展目標和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等多方面。其主要表現(xiàn)為沒有根據(jù)商業(yè)銀行自身條件優(yōu)劣勢進行科學合理的分析，導致績效管理無法正常發(fā)揮價值，同時難以促進商業(yè)銀行的業(yè)務和規(guī)模擴展，更沒有取長補短，劣勢持續(xù)增長。另外，發(fā)展戰(zhàn)略不明確使績效管理的執(zhí)行力薄弱，單一的激勵方式消解工作人員積極工作狀態(tài)，導致業(yè)務發(fā)展落后、競爭力下降。2.3績效考核指標不科學，財務評價指標設(shè)置重負。從績效考核指標的角度進行分析，目前，商業(yè)銀行的績效評價標準采用的仍然是傳統(tǒng)的財務評估。由規(guī)模、效率和質(zhì)量構(gòu)成財務體系，然而這些作為績效考核標準，片面地反映銀行績效考核水平，具有一定的局限性。復雜的財務績效體系存在著發(fā)展弊端，不科學的績效考核指標無法施展其價值，容易導致命令式、下級嚴格服從上級指令完成任務，以至于員工謹小慎微的工作，甚至為實現(xiàn)領(lǐng)導硬性指標任務，會通過不同途徑完成不同級別任務，造成績效評估的不一致性和不公平性。［3］為達目標采用與財務評價指標背道而馳的手段完成業(yè)績?nèi)蝿罩笜?，從而留下風險隱患、資產(chǎn)質(zhì)量下降等多方面威脅性因素，從而阻礙了商業(yè)銀行實現(xiàn)效益的發(fā)展。2.4績效管理結(jié)果應用效果不明顯，缺乏計劃和溝通?？冃Ч芾斫Y(jié)果應用效果主要內(nèi)容體現(xiàn)為通過對多個體系的有效結(jié)合才能保障績效考核的最終結(jié)果趨于科學、合理化，具體需要結(jié)合職工任職資格、薪酬管理、教育培訓工作及職工發(fā)展?jié)撃茉u價幾個體系來實現(xiàn)。而商業(yè)銀行卻沒有運用及結(jié)合這幾個體系進行參考，導致效果不明顯。商業(yè)銀行績效管理過程中，遇到問題卻沒有及時地溝通、反饋，缺乏計劃及時進行改善和解決問題，導致管理制度處于混亂，發(fā)揮不了高效作用。

3我國商業(yè)銀行績效管理機制的完善策略

3.1優(yōu)化績效考核主體，提高管理者重視程度。在實際實施績效考核的前期，需要擬定一個有目的、有計劃、有標準的明確方案，根據(jù)不同的評價主體采取不同方法評價，具體情況具體分析，從而保證評價結(jié)果的針對性、公平性、周密性。有針對性地減少信息干擾從客觀層面針對性的評價，提高評價的真實性、科學合理性。注重權(quán)重考核評價，避免和減少獨立性較強的部門人員參與考核評價并降低權(quán)重。具體采用上級考評為主、同級相互評價和下級評價為輔的方式方法進行實際績效考核，強調(diào)管理者重視績效管理機制更全面地落實到位，經(jīng)過高層管理者給予的支持更有利于推動革新績效管理機制。同時也貫徹落實到全體成員對績效管理的認知思想中，通過學習掌握更科學的提升績效管理機制的方法，實現(xiàn)商業(yè)銀行的最終目標。3.2績效考核指標體系優(yōu)化并完善員工成長體系。針對銀行考核指標配比不合理的情況，銀行可以根據(jù)自身實際經(jīng)營情況出發(fā)，參考國內(nèi)大型企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計原理，構(gòu)建多維績效評價體系，從不同的角度對銀行員工績效進行評估，保證績效考核的公正、公平性，以促進銀行能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，明確商業(yè)銀行發(fā)展方向和目標。在員工進入商業(yè)銀行時，協(xié)調(diào)和規(guī)劃出職業(yè)生涯，構(gòu)建學習體系促進員工定期培訓學習。實現(xiàn)完善員工成長體系流程，通過教育學習，激勵員工知識成長。然后有計劃地進行員工競爭，從而提高技能，在實踐中不斷增長知識，激發(fā)員工激情澎湃的斗志。再來搭建員工崗位正常調(diào)整。循序漸進中累積工作經(jīng)驗，多崗位調(diào)換，促進員工靈動性和思維反應。最后，員工通過自我檢測評價，更準確地認識自我，在職期間充分發(fā)揮有效價值，促進商業(yè)銀行整體水平持續(xù)上升。［4］3.3優(yōu)化績效考核周期及權(quán)重，豐富并完善薪酬體系設(shè)計。根據(jù)我國商業(yè)銀行實際情況來看，3～6個月是收益成效的體現(xiàn)，因此績效考核根據(jù)實際考量可以采用一個季度為考核周期，保證績效的平衡性和監(jiān)制性。在考核過程中按照指標層次進行設(shè)置，優(yōu)化績效考核周期和權(quán)重是實踐與持續(xù)的重要手段，根據(jù)實際科學性、合理性構(gòu)建一個準確性和可靠性的評價標準。同時豐富和完善薪酬體系是更好地促進績效管理機制長久實施，激發(fā)銀行工作人員的積極主動性，確定薪酬分配的基準和理念，同時確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整薪酬，合理地進行調(diào)整，對員工的肯定以及行為的鼓勵，促進員工對行業(yè)的目標性與競爭性。3.4優(yōu)化績效考核流程，強化企業(yè)文化建設(shè)。建立相應的考核評測系統(tǒng)以及會計核算系統(tǒng)，前者是為了方便銀行相關(guān)的管理人員能夠更好地開展財務分析工作，簡化工作流程;而后者則是為了能夠降低商業(yè)銀行的支出成本，將銀行中的資源進行合理分配，從而提高商業(yè)銀行績效考核評價工作的質(zhì)量，同時強化組織文化實現(xiàn)企業(yè)價值。通過企業(yè)文化引領(lǐng)員工實現(xiàn)自我價值，優(yōu)化商業(yè)銀行績效管理為企業(yè)競爭提供良好企業(yè)內(nèi)部績效管理環(huán)境。

參考文獻:

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［3］崔楠.銀行績效評價的環(huán)境影響因素分析［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2016(9):154－155．

［4］蔣巍.我國商業(yè)銀行績效管理機制的問題與策略［J］．中國市場，2015(21):198－199．

作者:陳湘海 單位:中國農(nóng)業(yè)銀行