導(dǎo)語：商業(yè)銀行績(jī)效管理完善策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］文章從績(jī)效管理的含義進(jìn)行分析，了解績(jī)效管理的理論含義深入探究我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制存在的問題及原因，針對(duì)問題原因提出我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制的完善策略，強(qiáng)化實(shí)際實(shí)踐中體現(xiàn)最大化價(jià)值，促進(jìn)績(jī)效管理機(jī)制高效化。

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行;績(jī)效管理機(jī)制;策略

在全球經(jīng)濟(jì)金融一體化發(fā)展的趨勢(shì)下，銀行企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化?？?jī)效管理是落實(shí)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與提高整體運(yùn)營(yíng)效益的重要機(jī)制，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展進(jìn)程。突破挑戰(zhàn)需要擁有雄厚的核心競(jìng)爭(zhēng)力，績(jī)效管理機(jī)制有效地實(shí)現(xiàn)最大化價(jià)值成為企業(yè)備受關(guān)注話題。

1績(jī)效管理的含義

績(jī)效管理以管理活動(dòng)行為展開實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，其主要環(huán)節(jié)有計(jì)劃、有目標(biāo)、有規(guī)范地實(shí)施應(yīng)用，制定、修正、考核、評(píng)價(jià)、結(jié)果等多個(gè)部分完成應(yīng)用。在管理過程中，通過企業(yè)管理者與各個(gè)階層員工共同參與，以有效的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)，持續(xù)提升企業(yè)人員以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。［1］就商業(yè)銀行特殊性質(zhì)而言，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)的對(duì)象和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的來源，在其過程中經(jīng)歷或者承受的風(fēng)險(xiǎn)問題相對(duì)較高。因此，在實(shí)施績(jī)效管理隨著性質(zhì)不同采用的策略將有所不同，根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，以嚴(yán)格的、規(guī)范的有機(jī)結(jié)合績(jī)效管理，提高組織及人員績(jī)效，同時(shí)通過績(jī)效管理優(yōu)化流程，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的組織目標(biāo)價(jià)值，增強(qiáng)高效競(jìng)爭(zhēng)力。

2我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制存在的問題及原因

2.1沒有明確的管理目標(biāo)，人員績(jī)效管理意識(shí)薄弱。根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)行績(jī)效管理機(jī)制管理目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性不強(qiáng)，沒有明確的管理手段在實(shí)際進(jìn)程中踐行，達(dá)不到預(yù)期理想的戰(zhàn)略目標(biāo)而失去本質(zhì)意義。主要原因是商業(yè)銀行人員對(duì)績(jī)效管理的有效性認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)于績(jī)效考核只是形式上的重視，甚至制定脫離實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)高管人員對(duì)于績(jī)效管理的工作程序、考核目標(biāo)、考核辦法和執(zhí)行過程都嚴(yán)重認(rèn)識(shí)不足，過于形式化造成商業(yè)銀行沒有正確的考核方向，激發(fā)不了員工奮斗的目標(biāo)和正確的努力思想。［2］2.2績(jī)效管理執(zhí)行力較弱，多為短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制約長(zhǎng)期發(fā)展。目前，社會(huì)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的形勢(shì)下，大部分商業(yè)銀行管理仍處于傳統(tǒng)模式為主，現(xiàn)代模式出現(xiàn)過于表面的形勢(shì)，無法建立良好的績(jī)效運(yùn)營(yíng)模式的管理結(jié)構(gòu)。在我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)中，過于注重短期利益及余額的增長(zhǎng)性，從而忽視目標(biāo)定位、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等多方面。其主要表現(xiàn)為沒有根據(jù)商業(yè)銀行自身?xiàng)l件優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，導(dǎo)致績(jī)效管理無法正常發(fā)揮價(jià)值，同時(shí)難以促進(jìn)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)展，更沒有取長(zhǎng)補(bǔ)短，劣勢(shì)持續(xù)增長(zhǎng)。另外，發(fā)展戰(zhàn)略不明確使績(jī)效管理的執(zhí)行力薄弱，單一的激勵(lì)方式消解工作人員積極工作狀態(tài)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展落后、競(jìng)爭(zhēng)力下降。2.3績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置重負(fù)。從績(jī)效考核指標(biāo)的角度進(jìn)行分析，目前，商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采用的仍然是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估。由規(guī)模、效率和質(zhì)量構(gòu)成財(cái)務(wù)體系，然而這些作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，片面地反映銀行績(jī)效考核水平，具有一定的局限性。復(fù)雜的財(cái)務(wù)績(jī)效體系存在著發(fā)展弊端，不科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)無法施展其價(jià)值，容易導(dǎo)致命令式、下級(jí)嚴(yán)格服從上級(jí)指令完成任務(wù)，以至于員工謹(jǐn)小慎微的工作，甚至為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)硬性指標(biāo)任務(wù)，會(huì)通過不同途徑完成不同級(jí)別任務(wù)，造成績(jī)效評(píng)估的不一致性和不公平性。［3］為達(dá)目標(biāo)采用與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)背道而馳的手段完成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)指標(biāo)，從而留下風(fēng)險(xiǎn)隱患、資產(chǎn)質(zhì)量下降等多方面威脅性因素，從而阻礙了商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)效益的發(fā)展。2.4績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用效果不明顯，缺乏計(jì)劃和溝通?？?jī)效管理結(jié)果應(yīng)用效果主要內(nèi)容體現(xiàn)為通過對(duì)多個(gè)體系的有效結(jié)合才能保障績(jī)效考核的最終結(jié)果趨于科學(xué)、合理化，具體需要結(jié)合職工任職資格、薪酬管理、教育培訓(xùn)工作及職工發(fā)展?jié)撃茉u(píng)價(jià)幾個(gè)體系來實(shí)現(xiàn)。而商業(yè)銀行卻沒有運(yùn)用及結(jié)合這幾個(gè)體系進(jìn)行參考，導(dǎo)致效果不明顯。商業(yè)銀行績(jī)效管理過程中，遇到問題卻沒有及時(shí)地溝通、反饋，缺乏計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行改善和解決問題，導(dǎo)致管理制度處于混亂，發(fā)揮不了高效作用。

3我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制的完善策略

3.1優(yōu)化績(jī)效考核主體，提高管理者重視程度。在實(shí)際實(shí)施績(jī)效考核的前期，需要擬定一個(gè)有目的、有計(jì)劃、有標(biāo)準(zhǔn)的明確方案，根據(jù)不同的評(píng)價(jià)主體采取不同方法評(píng)價(jià)，具體情況具體分析，從而保證評(píng)價(jià)結(jié)果的針對(duì)性、公平性、周密性。有針對(duì)性地減少信息干擾從客觀層面針對(duì)性的評(píng)價(jià)，提高評(píng)價(jià)的真實(shí)性、科學(xué)合理性。注重權(quán)重考核評(píng)價(jià)，避免和減少獨(dú)立性較強(qiáng)的部門人員參與考核評(píng)價(jià)并降低權(quán)重。具體采用上級(jí)考評(píng)為主、同級(jí)相互評(píng)價(jià)和下級(jí)評(píng)價(jià)為輔的方式方法進(jìn)行實(shí)際績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)管理者重視績(jī)效管理機(jī)制更全面地落實(shí)到位，經(jīng)過高層管理者給予的支持更有利于推動(dòng)革新績(jī)效管理機(jī)制。同時(shí)也貫徹落實(shí)到全體成員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知思想中，通過學(xué)習(xí)掌握更科學(xué)的提升績(jī)效管理機(jī)制的方法，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的最終目標(biāo)。3.2績(jī)效考核指標(biāo)體系優(yōu)化并完善員工成長(zhǎng)體系。針對(duì)銀行考核指標(biāo)配比不合理的情況，銀行可以根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況出發(fā)，參考國(guó)內(nèi)大型企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)原理，構(gòu)建多維績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從不同的角度對(duì)銀行員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，保證績(jī)效考核的公正、公平性，以促進(jìn)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，明確商業(yè)銀行發(fā)展方向和目標(biāo)。在員工進(jìn)入商業(yè)銀行時(shí)，協(xié)調(diào)和規(guī)劃出職業(yè)生涯，構(gòu)建學(xué)習(xí)體系促進(jìn)員工定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)。實(shí)現(xiàn)完善員工成長(zhǎng)體系流程，通過教育學(xué)習(xí)，激勵(lì)員工知識(shí)成長(zhǎng)。然后有計(jì)劃地進(jìn)行員工競(jìng)爭(zhēng)，從而提高技能，在實(shí)踐中不斷增長(zhǎng)知識(shí)，激發(fā)員工激情澎湃的斗志。再來搭建員工崗位正常調(diào)整。循序漸進(jìn)中累積工作經(jīng)驗(yàn)，多崗位調(diào)換，促進(jìn)員工靈動(dòng)性和思維反應(yīng)。最后，員工通過自我檢測(cè)評(píng)價(jià)，更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自我，在職期間充分發(fā)揮有效價(jià)值，促進(jìn)商業(yè)銀行整體水平持續(xù)上升。［4］3.3優(yōu)化績(jī)效考核周期及權(quán)重，豐富并完善薪酬體系設(shè)計(jì)。根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)際情況來看，3～6個(gè)月是收益成效的體現(xiàn)，因此績(jī)效考核根據(jù)實(shí)際考量可以采用一個(gè)季度為考核周期，保證績(jī)效的平衡性和監(jiān)制性。在考核過程中按照指標(biāo)層次進(jìn)行設(shè)置，優(yōu)化績(jī)效考核周期和權(quán)重是實(shí)踐與持續(xù)的重要手段，根據(jù)實(shí)際科學(xué)性、合理性構(gòu)建一個(gè)準(zhǔn)確性和可靠性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)豐富和完善薪酬體系是更好地促進(jìn)績(jī)效管理機(jī)制長(zhǎng)久實(shí)施，激發(fā)銀行工作人員的積極主動(dòng)性，確定薪酬分配的基準(zhǔn)和理念，同時(shí)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整薪酬，合理地進(jìn)行調(diào)整，對(duì)員工的肯定以及行為的鼓勵(lì)，促進(jìn)員工對(duì)行業(yè)的目標(biāo)性與競(jìng)爭(zhēng)性。3.4優(yōu)化績(jī)效考核流程，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。建立相應(yīng)的考核評(píng)測(cè)系統(tǒng)以及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，前者是為了方便銀行相關(guān)的管理人員能夠更好地開展財(cái)務(wù)分析工作，簡(jiǎn)化工作流程;而后者則是為了能夠降低商業(yè)銀行的支出成本，將銀行中的資源進(jìn)行合理分配，從而提高商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量，同時(shí)強(qiáng)化組織文化實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。通過企業(yè)文化引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，優(yōu)化商業(yè)銀行績(jī)效管理為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提供良好企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理環(huán)境。

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作者:陳湘海 單位:中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行